Время быстрых и эффективных решений11

• Елена Рыцарева

– Мне кажется, что сейчас руководители компаний как раз меньше всего думают про информационные технологии. Маркетинг и ИТ – затраты на это сокращают в первую очередь.

– Да, время сейчас сложное. Кризис. Я в последнее время часто говорил сотрудникам: «Кризис – это не бархатный сезон». Потом меня кто-то из сотрудников спросил: «Борис Георгиевич, вы что имеете в виду?» В туристической индустрии лето – горячий сезон, много клиентов, они работают по 12-16 часов в сутки, но зарабатывают хорошие деньги. А потом море холоднеет, клиентов приезжает меньше, и работники турбизнеса отдыхают до следующего сезона. Но у большинства предприятий в кризис так не получится – ситуация сложная, денег значительно меньше, а работать надо больше, чем раньше.

Первые судорожные действия директора в этот непростой период – остановить какие-то инвестиционные проекты, возможно – сократить часть персонала, возможно – приостановить производство, цены поменять. Это обычно не требует особых информационных технологий, хотя даже для того, чтобы перепечатать ценники, информационные технологии нужны.

А дальше начинаются продуманные, регулярные меры – нужно анализировать и снижать затраты, оптимизировать складские запасы, анализировать дебиторку. А потом идут прогрессивные меры. Нужно оптимизировать производственные процессы, думать над ассортиментом продукции и оказываемых услуг, существенно перестраивать сбытовые процессы, производство. Все это реально требует информационных технологий.

– Обычно проблема номер один для руководителя – это анализ финансовой ситуации. Естественно, он озадачивает этим главного бухгалтера. Что тут могут ИТ?

– Я сам директор, и хочу отметить, что за несколько лет благополучного существования экономики главный бухгалтер на многих предприятиях, к сожалению, превратился в такого «представителя налоговой инспекции на зарплате у предприятия». Конечно, взаимодействие с налоговой тоже очень значимо. Например, 20 ноября 2008 года премьер-министр предложил антикризисные изменения по налогу на прибыль – снизить налог на 4 процентных пункта и разрешить уже в IV квартале 2008 года платить аванс по прибыли с учетом только предыдущего месяца, а не всего III квартала, который был еще относительно благополучным. Законопроект в один день прошел все три чтения, уже 26 ноября президент подписал этот закон, и он сразу вступил в силу. Но последний день уплаты налога на прибыль за III квартал – 28 ноября. Бухгалтеры должны были очень быстро отреагировать, чтобы воспользоваться законной возможностью снизить платежи.

Но в кризис у бухгалтера появилась другая важная возможность – показать директору, что он действительно ему нужен каждый день как аналитик финансового состояния компании. Даже в самой обычной бухгалтерской программе учитываются продажи, значит, дебиторка там фактически есть. Наших пользователей очень обрадовало своевременное появление в «1С:Бухгалтерии» «антикризисного центра». Например, мы добавили новый отчет: сколько у предприятия денег, кто у него дебиторы (отсортированы сначала крупные, потом мелкие), кому в первую очередь должны платить деньги. Это именно то, что нужно директору. Это сделано только в новой версии «1С:Бухгалтерия 8», но с версии «1С:Бухгалтерия 7.7» на «1С:Бухгалтерию 8» теперь перейти легко.

– Но ведь одной бухгалтерией дело не ограничивается. И у «1С» есть решения более высокого класса.

– Да, мы с самого начала ориентировали решения «1С:Предприятия 8» на управленческие задачи. Первым на этой платформе был выпущен продукт «1С:Управление торговлей 8» – там изначально заложены и управление затратами, и управление денежными средствами, и анализ задолженностей, и управление маркетинговыми акциями. Конечно, наличие таких продуктов уже повышает эффективность предприятия в нестабильный период.

Больше всего возможностей дает «1С:Управление производственным предприятием 8» – это система ERP-класса, которая реально позволяет в комплексе планировать деятельность под различные сценарии развития кризиса, анализировать текущую ситуацию, оперативно получать финансовые данные… Поэтому, несмотря на то что в кризис вообще-то продажи много чего упали, продажи «1С:Управление производственным предприятием 8» остались примерно на прежнем уровне, по крайней мере в штуках.

Напомню, что мы делаем универсальные решения – «производство вообще», «торговля вообще». А дальше мы своих партнеров и независимые фирмы вдохновляем делать специализированные и отраслевые решения, которые ориентированы на конкретную отрасль, на конкретную задачу. И такие решения гораздо эффективнее внедрять, они быстрее запускаются, лучше соответствуют специфике данного предприятия, более эффективны. На сегодняшний день продажи отраслевых решений растут очень быстро, и они закрывают практически все массовые отрасли. Это существенно.

Вообще на сегодня «1С:Предприятие» является одной из признанных интегрированных систем управления (ERP-систем) в нашей стране. IDC, независимое международное аналитическое агентство, до выпуска нами восьмой версии в 2004 году вообще не видело «1С:Предприятия» на рынке ERP, а сегодня мы занимаем по отчетам IDC третье место, причем вплотную приближаемся к игроку, идущему вторым. И вокруг нас в рейтинге IDC – именитые международные фирмы, значит, наше решение вполне конкурентоспособно.

– Хорошо, когда на предприятии установлена и работает система ERP-класса. А если она не установлена? Или на предприятии стоит ERP-система, но она недостаточно гибкая, а нужно что-то быстро менять?

– Тогда самое время задействовать более легкие и быстро внедряемые решения. Например, у холдинговых структур одна из ключевых задач – усилить финансовый контроль за «дочками» и филиалами. Это нужно не только большим холдингам – зачастую даже небольшое предприятие реально состоит из нескольких юрлиц, одно на обычной системе налогообложения, другое на «упрощенке», а управлять-то финансами нужно интегрированно, причем данных из бухгалтерий отдельных предприятий недостаточно. Их вместе надо анализировать, потому что это единая группа. Для этого мы рекомендуем решение «1С:Консолидация 8». До кризиса его в первую очередь покупали для консолидации отчетности по МСФО, но сейчас важнее, что оно позволяет очень эффективно организовать финансовый анализ, бюджетирование, контроль ключевых показателей по группе компаний. Наша фирма «1С» – тоже холдинг, у нас около 100 дочерних и совместных предприятий – когда поставили эту систему, то собираемость дивидендов с «дочек» на порядок выросла.

Почему такая система быстро ставится и быстро запускается? Когда вы ставите ERP-систему, задействовано очень много разных служб на предприятии, у всех своя загрузка, у всех свои интересы. Когда вы ставите «1С:Консолидацию», фактически задействованы только бухгалтерия и аналитическая служба – финансовый директор, служба финансового контроля, плановый отдел и все, то есть запустить можно гораздо быстрее. И уже через месяц-два будете получать директорский рапорт – вот результаты, вот прогнозы, которые помогают принимать решение ежедневно.

– Немаловажная задача в кризис – сохранение клиентов.

– Да, в современной рыночной экономике это очень важно. До кризиса многие предприятия не очень-то ценили своих клиентов. Чего об этом было заботиться, когда вон целая очередь стоит и мы не успеваем их обслуживать. Сейчас найти, вызвонить нового клиента очень непросто. Правильнее, эффективнее сохранить старых клиентов, научиться их «облизывать». Значит, надо внедрять технологии CRM, хранить историю взаимоотношений, фиксировать, кому и что обещали, у кого какие были пожелания и замечания. Это обязательно надо делать. Еще важный момент – наличие таких технологий позволяет снизить зависимость от отдельных сотрудников. Даже если кто-то из сотрудников заболел или с ним, например, пришлось расстаться, работа с закрепленными за ним клиентами не прервется, можно будет восстановить картину общения с ними и выполнить все данные ранее компанией обещания.

Поэтому, несмотря на кризис, продажи нашего решения по управлению взаимоотношениями с клиентами «1С:CRM Проф» в 2008 году выросли очень сильно –на 67%.

– А как в целом кризис повлиял на продажи «1С»?

– Если говорить о рынке b2b, то на объем продаж действуют разнонаправленные силы. С одной стороны, некоторые предприятия совсем встали, приостановили любые затраты, в том числе на ИТ. С другой – часть клиентов, которые раньше рассматривали более дорогие и долго внедряемые ERP-системы, сделала выбор в пользу наших систем, потому что их реально можно быстро и недорого запустить и сразу получать от них результат.

В целом продажи «1С:Предприятия» в долларовом эквиваленте сейчас на уровне 2006 года. На фоне общего состояния экономики это неплохо. Надо учесть, что примерно половина снижения обусловлена ростом курса доллара – а у нас цены рублевые. При этом снижение произошло в значительной мере за счет вытеснения предыдущей версии 7.7. По «1С:Предприятию 8» тиражи и продажи в рублях сохраняются практически на уровне прошлого года, начиная с января ежемесячно наблюдается некоторый рост, что обнадеживает (тьфу-тьфу). Так же как и в прошлый кризис 1998 года, если уж покупают – то наиболее современный и эффективный софт. При этом спрос смещается в сторону более дешевого ассортимента, клиенты стали более экономными. Например, если раньше планировали внедрение на 100 рабочих мест, то сразу и лицензию на 100 пользователей покупали. А сейчас говорят – «да, вообще нам надо 100 рабочих мест, но в этом месяце у нас будет запущено 20 рабочих мест, поэтому мы сейчас лицензию на 20 закупим, а остальные потом». Это нормально. Важно, что мы не теряем клиентов, по мере выздоровления экономики они расширят закупки лицензий и объем внедрений. Еще один важный момент – пока что нет падения доходов от сопровождения и сервиса. В этом марте платных подписчиков на информационно-технологическое сопровождение «1С:Предприятия» у нас на 32% больше, чем в марте прошлого года. По данным опроса наших партнеров-франчайзи, в январе-феврале этого года их выручка за услуги по кастомизации «1С:Предприятия» в среднем выросла на 2,6% по сравнению с тем же периодом 2008 года. Это значит, что предприятия готовы продолжать платить за поддержку средств автоматизации и за их адаптацию к изменяющимся бизнес-процессам.

– То есть в целом в кризис автоматизация не прекращается?

– Не прекращается, мы это уяснили еще по прошлым кризисам.. При этом меняются приоритетные задачи и подход к автоматизации. У тех, кто раньше рассматривал внедрение ERP-систем как способ демонстрации своей крутизны или «повышения капитализации», сейчас нет времени на построение «идеальной системы» – нужно средство быстрого решения критических задач. Одна из таких задач – «навести порядок в доме», проанализировать эффективность направлений, подразделений, сотрудников. Я не раз уже цитировал нашего партнера Олега Бурнейко, директора компании «Геософт» из Екатеринбурга. Мы с партнерами собирались, анализировали прошлый кризис 1998 года, и он вспоминал, как тогда в самый черный день ему позвонил клиент, которого до этого долго уговаривали на автоматизацию, собственник торговой компании: «Вот, ты меня уговаривал – давай, быстро ставь систему». Клиент давно подозревал, что менеджмент подворовывает, но в период большой маржи и бурного роста нескольких направлений было не до этого, главное – не упустить возможности развития. А наступил кризис – понадобилось все быстро и очень точно считать, следить за эффективностью, смотреть, чтобы нигде ничего не пропадало. Самое время для хорошей грамотной автоматизации.

– А что происходит с вашим игровым направлением?

– Игры в основном продаются через розничную сеть – и в принципе продаются хорошо. Но начиная с октября-ноября ритейлерам, которые в значительной степени жили на кредиты, стало сложно их получать. Даже если в октябре-ноябре они возвращали банкам прошлые кредиты, новых им зачастую не давали. И часть ритейлеров кредитные деньги заместили тем, что перестали платить поставщикам. «Ну, вы знаете, у нас сейчас денег нет, подождите, попозже...» – у нас возникла большая проблема.

Но, как говорил Черчилль, любой кризис, любая проблема – это еще и возможность сделать шаг вперед. Чем продажа игр и других программных продуктов отличается от, например, продажи компьютеров? В софте материальная составляющая себестоимости не очень велика, главные затраты – это выплаты роялти правообладателям, тем, кто, например, разработал эту игру. А сама коробочка с диском стоит недорого. Раньше мы правообладателям, разработчикам платили роялти сразу, как только отгружали коробочки с играми в торговые сети. Теперь сумели договориться со многими, чтобы платить им по мере того, как будем получать из сетей деньги. Это нам позволяет практически неограниченно поставлять игры в сети, потому что риск не очень большой. Сетям это тоже выгодно. Ведь поставщики других товаров, которым не заплатили, поставки сокращают – а полки надо заполнять продукцией. И разработчикам игр лучше, они рискуют не сильно, а их продукция широко представлена на полках торговых сетей. Попробуйте там рекламу аналогичного размера разместить – это больших денег будет стоить, и, скорее всего, сеть вообще на это не пойдет. А коробочками полки заставить можно, и все довольны.

Только для этого нужно было перестроить бизнес-процесс. Соответственно, я своим автоматизаторам и бухгалтерии говорю: давайте, перестраивайте, теперь расчеты по роялти надо по-новому вести. Мне коллеги в ответ: «Что, нам документы, что ли, переделывать?» Конечно! Это самая важная, самая актуальная сейчас задача – обеспечивать в случае необходимости быстрое изменение бизнес-процессов: производства, обслуживания клиентов, формирования ассортимента продукции, работы с партнерами.

Таких перестроек большинство российских предприятий вынуждено делать сейчас довольно много, зачастую неоднократно. И информационная система должна в этом помогать. Тут как раз хорошо проявляются реальные преимущества «1С:Предприятия 8», такие как высокая гибкость, короткие сроки внедрения и перестройки, ну и невысокая цена лицензий, конечно, это тоже важно.

– Да, предприятиям в кризис приходится быстро меняться. А где еще в вашей компании вы переменили бизнес-модель?

– Как вы знаете, фирма «1С» не только выпускает свои программные продукты, но и серьезно занимается дистрибуцией. В 2007 году мы отгрузили 4 200 тонн компьютерных программ, это два больших железнодорожных состава. Наш старый склад уже не справлялся с такими объемами, мы серьезно вложились и построили новый современный логистический центр. Большие площади, хорошо оборудованы, но главное, чем гордимся – это тем, как его автоматизировали. На «1С:Предприятии 8» построили специализированную систему управления складом (WMS-систему), которая обеспечивает полностью безбумажную технологию. Сборщики заказов работают с терминалами сбора данных, это такие специальные мобильные компьютеры со сканерами штрихкодов. Все 60 терминалов связаны по Wi-Fi c нашей ERP-системой на базе «1С:Управление производственным предприятием 8». Система автоматически генерирует задания на сборку заказов и размещение товаров на полках, при этом так, чтобы оптимизировать маршрут движения разносчиков товара. Сборщик в режиме реального времени получает прямо на свой терминал задачу – вот к такой полке подойди, из такой-то ячейки возьми столько-то штучек такого-то наименования и положи в такой-то заказ. Он подошел, сканером штрихкод с коробочки считал – да, вот это то, что надо взять, – и в тележку положил. И система все время помнит про каждую единицу товара – в какой она находится ячейке, или куда перемещается в тележке, или в составе какого ящика такого-то заказа отправлена конкретной «Газелью». Можно обслуживать большой поток заказов – у нас ведь сотни партнеров каждый день делают закупки, в каждом заказе сотни позиций. Очень удобно, эффективно, многие нам завидовали.

Но наступил кризис. У нас общие продажи несколько упали, а логистический центр был построен с запасом, на развитие. Можно было сокращать персонал, сдавать площади в аренду – только еще сейчас найди, кому сдать. Мы поступили по-другому. Сейчас многие западные правообладатели решили, что дистрибуцией своей продукции (программ, игр, фильмов на DVD) они будут заниматься сами. А что значит, что большая международная фирма будет заниматься в России дистрибуцией сама? Она будет сама заключать договоры, сама будет собирать деньги. Но она не будет сама подбирать по полочкам продукцию, складывать ее в коробочки, коробочки грузить в машины. Эту логистику они готовы отдавать на аутсорсинг. И мы сумели договориться с крупным западным правообладателем, что будем это для него делать. Для нас это очень хороший результат, потому что мы и своих людей занимаем, и дополнительные деньги зарабатываем. Но только потребовалось изменить бизнес-процессы и, соответственно, информационную систему логистического центра. Раньше наша WMS-система получала информацию из нашей же ERP-системы – а теперь и из «внешних» ERP-систем правообладателей. Пришлось несколько дорабатывать, но оно того стоило.

– А вы как-то перестраиваете работу с бизнес-партнерами?

– Нашим партнерам, внедряющим «1С:Предприятие», мы сейчас говорим: давайте настраиваться на быстрый результат. Мы для них разработали специальную технологию организации внедрения, так и назвали «Технология быстрого результата».

Конечно, по-прежнему есть долгосрочные проекты, которые принесут потом большой эффект. Но сейчас появилось довольно много коротких проектов. Мы говорим партнерам: заключайте договора с короткими этапами, чтобы за месяц вы смогли бы принести предприятию реальную пользу, а заказчик вам за месяц заплатил. Вариант, когда шесть месяцев будет делаться какое-то решение, а потом через шесть месяцев заплатят, не подходит. Во-первых, и сотрудников можно шесть месяцев не прокормить, а во-вторых, за шесть месяцев может ситуация поменяться. Сейчас время быстрых эффективных решений. И технология должна быть соответствующей. Например, в традиционной технологии пишется техническое задание, оно согласовывается с заказчиком, заказчик его должен прочесть (а это непростое чтение), все это получается долго. А быстрая технология – это прямо на «1С:Предприятии» можно сделать прототип, показать на экране заказчику, тот сразу проверяет и говорит: «Да, это примерно то, что надо, делайте, ребята». Получается гораздо быстрее и эффективнее.

В целом мы серьезно относимся к существующей ситуации, пытаемся ее обобщать, пытаемся понять, что происходит сейчас в экономике, поделиться опытом. У нас есть специальный сайт, там публикуются статьи про решения антикризисных задач с помощью «1С:Предприятия», практика успешной борьбы с кризисом, рекомендации консультантов.

Желаю читателям «Эксперта», нашим заказчикам и партнерам стойкости и эффективности в текущих непростых условиях.

• Норвежские экономисты поставили на школьниках эксперимент. Подростки в возрасте от 10 до 18 лет отмечали появление на мониторах трехзначных чисел, и за внимательность им выплачивали деньги: чем лучше замечаешь числа, тем больше получаешь. Дети работали в парах и получали деньги вместе, по результатам…
• Сократившая треть менеджеров нефтесервисная компания «ТМС Групп» каждый год как минимум вдвое увеличивает выручку
• Точный расчет себестоимости и единая корпоративная информационная система — вот что помогает полиграфической компании «Промис» в условиях падения спроса работать не в минус.