Полюбите нас беленькими6

• Алексей Ходырев

– Как отразился на работе нефтесервисных компаний мировой финансовый кризис?

– В прошлом году нефтяные компании резко сократили объем финансирования. Заказчики с небольшими объемами вдруг оказались неплатежеспособными. Но холдинг «ТМС Групп» как сильный игрок на рынке нефтесервиса, обладающий запасом прочности, продолжил оказывать услуги таким компаниям – мы снизили цены, а в ряде случаев согласились на рассрочку оплаты. Цены в среднем были снижены на 10-20%. Мы шли на уступки, так как нацелены на долгосрочное сотрудничество со своими партнерами и взаимное развитие. Если компания допустила технический дефолт, но трудности у нее временные и она продолжит работать на рынке, то мы не разрываем связи с таким клиентом, не обращаемся к коллекторским агентствам, а готовы подождать, совместно решить проблему – реструктурировать задолженность, предоставить отсрочку. Есть прецедент отсрочки платежа клиенту до конца 2009 года.

Наш основной заказчик – компания «Татнефть» подошла к урезанию бюджетов довольно консервативно: объем заказов снизился на 10%. В целом же сейчас, когда цены на нефть вернулись на приемлемый для нефтяников уровень, объемы финансирования стали нарастать и стремятся к докризисному уровню. Экономия все же есть сейчас, но спокойствие возвращается.

– Какие статьи бюджетов урезали в первую очередь?

– В основном заказчики сокращали расходы на капитальные ремонты, на плановые работы с оборудованием и урезали инвестиции. То есть экономили на будущем. Таким образом, через два-три года можно ожидать довольно существенного падения объемов добычи нефти и роста стоимости углеводородного сырья на рынке.

– Отразился ли спад на финансовых показателях «ТМС Групп»?

– Кризис затронул всех, но судите сами: в 2006 году выручка компании составила 800 млн рублей, в 2007 году – 1,4 млрд рублей, в прошлом году – 3,5 млрд рублей. В 2009 году мы рассчитываем заработать 8 млрд рублей. При этом и в условиях роста заказов мы не снижаем высокий уровень сервиса.

– Как компании удается наращивать доходы, да еще и такими скачками?

– Сейчас происходит активное становление российского рынка нефтесервиса. Вертикально интегрированные нефтяные компании охотно выводят нефтесервисные активы из состава материнских компаний. По некоторым данным, уже около 60% нефтесервисных компаний работают в рыночных условиях. Мы также планируем включиться в эту конкурентную борьбу, и в наших планах – развить компанию ТМС до уровня оператора нефтесервиса федерального масштаба. Сейчас мы заключаем договоры на обслуживание нефтяных месторождений «под ключ». Определяются ключевые показатели эффективности, и мы их выполняем. Заказчик при этом платит фиксированную сумму, рассчитанную на основе технологических стандартов и регламентов.

«Скачки» показателей выручки стали возможны потому, что холдинг «ТМС Групп» оказывает стабильный уровень сервиса. Наш главный заказчик – «Татнефть» структурирует свой бизнес, концентрируется на основных видах деятельности, нефтедобыче и нефтехимии, а сервисные активы отдает независимым компаниям. Так как мы оказываем услуги высокого качества и наш бизнес абсолютно прозрачен для заказчика, клиент доверяет нам и отдает нефтесервисы нам в управление. К примеру, сейчас обслуживаем «под ключ» компанию «Татнефть» в области внутрискважинной перекачки нефти. Мы обслуживаем всю технологическую цепочку – это глубинно-насосное оборудование, станки-качалки и режимные насосные станции.

– Как ТМС добилась упомянутой вами прозрачности?

– Огромную роль здесь играет внедренная ERP-система на основе «1С:Управление производственным предприятием 8» (1С:УПП). Наш холдинг осуществляет огромное количество ремонтов: наш классификатор ремонтных работ насчитывает около 2 тыс. строк, у нас проходит около 20 тыс. документов ежемесячно. Мы охватываем почти весь юго-восток Республики Татарстан, обслуживаем около 18 тыс. скважин, все это полевые работы. Чтобы в таких условиях эффективно управлять бизнесом, нужна надежная масштабируемая ERP-система.

– Долго ли компания ее внедряла?

– Когда в 2005 году создавался наш холдинг, мы должны были быстро решить 20-30 первостепенных задач, связанных с выполнением регламентированного учета, платежными документами, расчетом зарплат и т. д. Кроме того, мы не хотели бы на это тратить очень большие деньги. Мы проанализировали, что предлагалось на рынке. Иностранные дорогостоящие ERP-системы наша компания, имевшая тогда выручку 400 млн рублей, не могла себе позволить. Это было бы очень громоздко по срокам внедрения, а уже по стоимости – тем более. Посмотрели отечественные системы. Недостатком одних было отсутствие развитой партнерской сети, минусом других – невозможность дорабатывать систему, отсутствие гибкости. Однако все это не относилось к выбранной в итоге системе, разработанной компанией 1С. Важным аргументом в ее пользу стало то, что она была проверена временем и колоссальным количеством пользователей. Еще один плюс – возможность быстро автоматизировать необходимые стандартные функции. Сначала мы установили «1С:Бухгалтерия» и «1С:Зарплата и Кадры». В этих системах мы проработали полтора года, после чего ощутили потребность в полноценной ERP-системе. Чтобы снизить интеграционные риски и избежать пресловутого «зоопарка» информационных систем, мы приняли решение о переходе на 1С:УПП. Эту систему мы совместно с нашим партнером, казанским филиалом «1С-Рарус», запустили в начале 2007 года. На автоматизацию первоочередных функций ушло два месяца. Мы просто подстроили свои бизнес-процессы под логику ERP-системы. Не было необходимости придумывать что-то самим в области стандартных процессов – управления платежами, начисления заработной платы, исчисления себестоимости, бухучета, налогового учета. Весь этот функционал в системе заложен изначально. И поскольку такие стандартные процессы не дают конкурентного преимущества, не нужно тратить время на изобретения в этой области.

– А нестандартные технологии управления «ТМС Групп» тоже использует?

– Да. Были и нестандартные модули, которые потребовалось разработать. Скажем, модуль для созданного в рамках нашей компании единого расчетного центра был внедрен уже позже, причем за два месяца, еще два месяца ушло на отладку. Стоит отметить, что в холдинге организовано управление документооборотом по процессной методологии. Мы применили технологии штрихкодирования документов и прописали процессы в 1С:УПП, благодаря чему теперь оперативно отслеживается каждый этап движения документов – выполнение работ, выписка, списание материалов, подпись супервайзера, заказчика работ… Видя весь этот процесс, нетрудно оценить работу соответствующих ответственных лиц, понять ключевые показатели эффективности.

Благодаря применению штрихкодирования и поддержке процесса ERP-системой изменился труд бухгалтеров. У нас осуществляется 100-процентная регистрация входящего трафика документов в бухгалтерии опять же со штрихкодированием. Происходит фиксация момента обработки документов бухгалтером, отслеживание сроков обработки и архивация документов без сортировки. Раньше бухгалтер, прежде чем подшить первичные документы, тратил много времени на сортировку документов. Сейчас этого не требуется. Документы подшиваются в хаотическом порядке, а штрихкодирование позволяет точно определять местонахождение каждого документа – в какой папке и в каком месте внутри папки он находится. Все это блестяще поддерживается 1С:УПП, нет никаких технологических ограничений для решения подобных нестандартных задач.

– В каких подразделениях «ТМС Групп» внедрена ERP-система?

– 1С:УПП внедрена в едином расчетном центре и во всех шести предприятиях холдинга, вся информация «живет» в одной базе, подключение пользователей осуществляется в терминальном режиме. Всего автоматизировано более 500 рабочих мест.

– Подсчитана ли экономическая эффективность инвестиций в построение корпоративной информационной системы?

– Могу сказать, что после оптимизации бизнес-процессов в ходе внедрения численность управленческого аппарата сократилась у нас на 30%. Между тем посмотрите, как вырос наш бизнес, – 800 млн рублей выручки в 2006 году и планируемый доход 8 млрд рублей в 2009 году. Такие цифры, на мой взгляд, однозначно указывают на эффективность.

С помощью модуля «Логистика» нам удалось увеличить скорость поставки оборудования в шесть раз – благодаря электронным заявкам, четкому отслеживанию сроков и регулярному управляющему воздействию. Решения принимаются не на основе эмоций или ощущений, а на основании точных данных на ежемесячном собрании комитета по поставкам.

Очень важный блок – управление нефтепромысловым оборудованием. Наше оборудование постоянно перемещается по промыслам, ремонтным базам. Каждый месяц у нас насчитывается до 14 тыс. транзакций. Благодаря четко прописанным бизнес-процессам в системе 1С:УПП, ее широкому функциональному охвату и уже упомянутой технологии штрихового кодирования документов нам удалось повысить ключевые показатели эффективности. В частности, буквально через три-четыре недели после того, как мы активно начали управлять этим процессом, объем нарушений уменьшился в четыре раза. В идеале мы стремимся свести объем нарушений к нулю.

Но, пожалуй, главное – то, что положительные изменения в управлении «ТМС Групп» ощутили на себе наши клиенты. Так, мы установили полный контроль над процессами расчета стоимости услуг и сумели на 60% увеличить скорость обработки документов и формирования документов для предъявления клиентам холдинга.

• «Роснефть», во главе которой встал Игорь Сечин, может превратиться в нефтяной аналог «Газпрома»
• Топ-менеджмент оружейного концерна «Ижмаш» хочет поднять эффективность использования бренда «Калашников»
• СУЭК — в шаге от контроля над Мурманским портом. Миноритарии ММТП рассчитывают на оферту, а угольные компании, переваливающие грузы в Мурманске, — на справедливые условия. Но и те и другие могут обмануться в своих ожиданиях