Экономика
Москва, 28.09.2016


ИТ-аутсорсинг – признак зрелых рынков

«Expert Online» 04 apr 2011
Иллюстрация: Эксперт Online

Передача на аутсорсинг работ по созданию и развитию корпоративных информационных систем позволяет компаниям в большей степени концентрироваться на своей основной деятельности, а также эффективнее использовать финансовые и иные ресурсы, выделенные специально на ИТ. Привлекательность ИТ-аутсорсинга растет в последние годы по мере того, как компании расширяют опыт реализации собственных проектов и выгоды привлечения внешних исполнителей становятся более очевидны.

Спрос на ИТ-аутсорсинг: растет и «углубляется»

Аутсорсинг при разработке информационных систем на российском рынке появился далеко не вчера. Дилемма «делать самим или привлечь внешнего поставщика услуг» перед компаниями стояла всегда. Ответ определяется многими факторами, главные из которых – особенности рынка, на котором работает компания, характер ее бизнес-задач и финансовая целесообразность.

Если говорить о рынках, то это, прежде всего, финансовые услуги (банковские, страховые и инвестиционные), телекоммуникационный сектор, индустрия авиаперевозок. Для компаний этих отраслей важно оперативно и гибко отвечать на происходящие во внешней среде изменения. Добиться этого можно только при стабильной работе ИТ-систем, поддерживающих выполнение ключевых бизнес-процессов. Компания, самостоятельно разрабатывающая для себя информационную систему, будет опираться главным образом на собственный опыт и обречена до всего доходить сама – это ведет к риску совершить ошибки. Напротив аутсорсер оперирует опытом, полученным в ходе многочисленных аналогичных проектов. Это не значит, что приложения, разработанные для одного клиента, применяются в чистом виде для всех прочих. Но лучшее понимание подходов к решению тех или иных задач и знание «подводных камней» конкретного рынка позволяет ИТ-компании справляться с разработкой приложений более эффективно. Некоторые проекты являются типовыми для специализированной ИТ-компании – однако банку или страховой компании для их выполнения пришлось бы «изобретать велосипед».

Многие компании – и ранее, и сейчас – обходятся силами своих ИТ-специалистов: масштаб и специфика задач таковы, что в аутсорсинге нет необходимости. Если, например, небольшая компания в основном пользуется тиражируемыми системами, то для их поддержки часто хватает внутренней ИТ-службы. Но с ростом бизнеса вполне может возникнуть необходимость в привлечении внешних ресурсов. Характерен пример западных банков, которые когда-то предпочитали разрабатывать системы практически полностью самостоятельно. Но когда конкуренция на рынке выросла, инвестиции в поддержку работы ИТ-подразделения на должном уровне стали сопоставимы с развитием еще одного направления бизнеса. И с этого момента стал активно практиковаться аутсорсинг.

Аналогичные предпосылки для обращения к аутсорсингу характерны и для российских банков. Как рассказывает Владимир Стасевич, руководитель отдела управления проектам Технологического управления Citi, «на ИТ-сотрудников в банке распространяется много различных накладных расходов, например, на поддержку развитой корпоративной инфраструктуры, в том числе связанной с обеспечением информационной безопасности. Есть жесткие требования к телефонии, компьютерному оборудованию и т.д. Сотрудник банка находится внутри корпоративной сети и имеет доступ к различным системам – это также предполагает множество ограничений и связанных с этим расходов. Их уровень в нашем случае достаточно высок. В случае аутсорсинга затраты ниже».

В целом для средних и крупных компаний передача хотя бы части ИТ-проектов внешним исполнителям становится все более характерной. Есть основания ожидать, что в дальнейшем потребности компаний в ИТ-аутсорсинге будут только увеличиваться, поскольку применение высоких технологий в бизнесе идет по нарастающей. Финансовый сектор уже является локомотивом информатизации. В ближней перспективе возможна ИТ-революция в ритейле, которая связана с формированием индивидуального предложения для каждого покупателя (это предполагает колоссальные, регулярно обновляемые объемы данных и использование широкого спектра решений для их обработки). Востребованность аутсорсинга отмечают и сами ИТ-компании. В исследовании ассоциации «Руссофт», которая объединяет крупнейших российских разработчиков ПО, аутсорсинг отмечен 30% респондентов как одна из ключевых тенденций 2011 года.

Модели аутсорсинга: российская практика

Выбор в отношении ИТ-аутсорсинга колеблется от «нулевой опции», когда услуги сторонних исполнителей не используются в принципе, до практически полной передачи процессов по разработке информационных систем внешнему подрядчику.

При некоторых обстоятельствах компания может сделать ставку на развитие собственного подразделения. Например, когда есть сильное руководство ИТ-департамента и уже выстроенные процессы, то можно дальше развивать свою команду, не обращаясь к внешним исполнителям. Здесь неизбежно возникает проблема, о которой уже говорилось выше: противоречие усилий по развитию ИТ-деятельности и профильного бизнеса компании. Крупный ИТ-департамент, на который замыкаются все проекты, – это фактически еще одна компания внутри компании (с одним-единственным клиентом). Такой подход имеет право на существование, однако он сопряжен с крупными дополнительными затратами на HR и развитие инфраструктуры.

Чаще всего сейчас встречается комбинация в той или иной пропорции различных вариантов аутсорсинга и самостоятельной реализации информационных проектов. К примеру, многим банкам важно первыми предложить клиентам технологические новшества, которые нужны для поддержки вывода на рынок новых продуктов или развития услуг (например, приложения под iPhone/iPad для мобильного банкинга). Достигается это, как правило, за счет собственных сильных ИТ-департаментов. Но даже такие банки по отдельным проектам и направлениям активно пользуются услугами сторонних исполнителей. Это дает свободу от проблем, связанных с набором и обучением сотрудников, и позволяет использовать более широкие компетенции и опыт ИТ-компании.

Базовые модели аутсорсинга, представленные на российском рынке, это фиксированная стоимость (fixed cost), фактические трудозатраты (time and materials, T&M) и создание выделенного центра разработки.

При модели фиксированной стоимости до начала проекта определяются объем работ, которые должен выполнить поставщик, и их стоимость. Компания при таких условиях перекладывает все организационные и технические риски на своего подрядчика. В ходе любого проекта в силу объективных причин могут возникнуть непредвиденные проблемы. Столкнувшись с ними, исполнитель захочет всячески сэкономить – деньги, время, трудозатраты – чтобы не выйти за оговоренный бюджет. Так что клиент рискует потерей качества, а исполнитель убытками - если изначально не завысит стоимость проекта, заложив туда все возможные риски. В последнем случае клиент рискует переплатить.

При второй модели – фактические трудозатраты - нет точно определенной стоимости проекта. Компания оплачивает фактический объем выполненных работ: учитывается количество потраченного времени и ставки специалистов исполнителя. Обе стороны могут гибко подходить к изменению требований, условий и приоритетов проекта и, как следствие, способны оперативно перепланировать работы. Недостатком этой модели может стать слабая мотивированность аутсорсера к завершению проекта в короткие сроки.

В отличие от первых двух моделей, выделенный центр разработки – относительно новый для России тип взаимодействия - предполагает более длительное партнерство между клиентом и исполнителем. Компания-аутсорсер с учетом потребностей заказчика создает команду ИТ-специалистов и необходимую инфраструктуру для ее работы (на базе одного из своих отделений). Эти специалисты не участвуют в проектах для других компаний и занимаются работами только для данного клиента. Объем и состав услуг (разработка новых решений, развитие существующих систем и их тестирование, поддержка программного обеспечения и др.) выбирает сам заказчик. Постоянный характер сотрудничества – и плюс, и минус этой модели. Компания-заказчик всегда имеет под рукой специалистов с нужной квалификацией. Но и оплачивать их услуги она должна на постоянной основе, вне зависимости от того, идут в данный момент работы или нет. «Затевать» выделенный центр имеет смысл тогда, когда есть постоянный поток ИТ-задач и обеспечивать загрузку внешней команды не составит труда.

Путь эволюции

На сегодняшний день место выделенных центров разработки на пространстве аутсорсинга в России по сравнению с другими моделями не слишком заметное, хотя тенденции к росту есть. Почти год назад, в апреле 2010 года, в онлайн-интервью «Эксперту» Артак Оганесян, заместитель генерального директора компании EPAM Systems, прогнозировал, что в ближайшие годы эта услуга станет весьма востребованной. Сегодня, по его словам, так и произошло: за последний год EPAM создала пять новых выделенных центров, доведя их общее число до десяти. Cреди российских клиентов компании такой услугой пользуются «Ренессанс Капитал», «Ингосстрах», Citi, Агентство по ипотечному жилищному кредитованию и другие. Формально – по контракту - не все центры так называются, но фактически являются таковыми по формату взаимодействия компании и ее заказчика и объему решаемых задач.

И заказчики, и исполнители приходят с разных сторон к этой модели, пройдя до этого определенные этапы. Специализированные компании накапливают компетенции в предмете своей деятельности, учатся измерять и максимизировать производительность труда программистов, ставят «на поток» поиск и подготовку высококвалифицированных кадров. К этому добавляется умение организовать тесные рабочие отношения с клиентом.

Со своей стороны заказчики часто приходят к идее создания выделенного центра после длительного успешного сотрудничества с ИТ-компанией по другим схемам. «Постепенно мы пришли к тому, что выгоднее оставаться с людьми, которые на нас до этого уже работали. Они набираются знаний про нас, они все лучше начинают понимать наш бизнес. Выделенный центр – это органичный итог успешной работы по большому количеству проектов», - подчеркивает Владимир Стасевич, говоря об опыте аутсорсинга в Citi.

Другой путь к выделенным центрам разработки связан со стремлением компаний измерять и соотносить затраты на сотрудника и его производительность. В России до некоторого момента можно было не обращать особого внимания на стоимость персонала, пока зарплаты программистов были относительно невысоки. Но ситуация давно изменилась, и компании стали более внимательно подходить к вопросам оптимизации затрат. Выделенные центры позволяют оптимизировать расходы – в числе прочего и за счет того, что, как правило, размещаются в регионах. Межрегиональные различия в цене трудовых ресурсов, в стоимости аренды и размере иных затрат в российских условиях приобретают особое значение.

Но дело не только в более низкой по сравнению с Москвой или Санкт-Петербургом стоимости рабочей силы. По словам Артака Оганесяна, найти сейчас в Москве квалифицированного и опытного разработчика, который имел бы опыт программирования от пяти лет, достаточно непросто. Их практически нет: через два-три года работы программист ожидает повышения зарплаты, карьерного роста или смены сферы деятельности (становится бизнес-аналитиком или переходит работать к клиенту ИТ-компании). Так что есть постоянная проблема нехватки кадров и их поиска. В регионах карьерная траектория более пологая, и специалист готов работать программистом и пять лет, и более. Это идет на пользу самому сотруднику, который успевает приобрести большой практический опыт и по-настоящему хорошую квалификацию. Выигрывает и компания-клиент, которой разработчик в выделенном центре обходится дешевле собственных программистов, при этом производительность и качество его работы выше.

Расширение востребованности выделенных центров разработки дополнительно свидетельствует о качественном и количественном росте рынка ИТ-аутсорсинга. Хотя по объемам привлечения внешних исполнителей для разработки ИТ-систем российские компании пока только догоняют коллег из западных стран. Более масштабному развитию мешает ряд факторов. Один их ключевых – озабоченность компаний риском зависимости от внешнего поставщика. Кажется, что чем больше передаешь на сторону, тем сильнее начинаешь зависеть от качества работы другой компании. В итоге несмотря на то, что отношения в рамках аутсорсинга (не только в ИТ-сфере) подробно регламентированы в Гражданском кодексе РФ, заказчик и исполнитель часто дополнительно прописывают все детали сотрудничества в договоре и инструкциях, объем которых нередко составляет десятки, если не сотни страниц. В большинстве случаев это помогает избежать разочарований и воспользоваться теми конкурентными преимуществами, которые может дать аутсорсинг.


Журнал «Эксперт» + подарок

Журнал Эксперт + Сертификаты на обучение в школе иностранных языков



    Реклама

    AdRiver
    26 октября 2016 года. Форум «Эксперт-400»

    «Драйверы экономического роста России в настоящее время»



    Реклама



    Эксперт Онлайн, последние новости и аналитика
    Сергей Фадеичев/фотохост-агентство ТАСС

    Глава Минэнерго Александр Новак заявил, что снижать добычу "искусственным способом" мы не будем. Естественным способом она тоже не снижается, несмотря на разные прогнозы, так что период дешевой нефти, очевидно, продолжается


    Кирилл Кухмарь/ТАСС

    Зерно

    Мировые рынки разочарованы объемами российского экспорта пшеницы

    Учитывая рекордный урожай пшеницы в России в текущем году, снижение спроса на мировых рынках и ограничения на импорт зерна со стороны Египта производители злаковых культур не спешат выходить на рынок

    МИХАИЛ СИДОРОВ

    Энергетика

    Философия ДПМ

    Как инвестиционные механизмы, обеспечивающие баланс интересов государства и инвестора, могут работать даже в кризис

    Развитие территорий

    Вишенка на ТОРе

    Перспективы развития закрытых территорий определяются сегодня диверсификацией промышленного комплекса. Территории опережающего развития (ТОР) призваны обеспечить условия для создания новых производств и притока инвестиций

    Заесть кризис

    Рынок общественного питания в России в очередной раз переживает непростые времена