BSGV: «Не зависеть от отдельных отраслей»

• Евгений Пирогов

Совместный проект журнала «Эксперт» и BSGV

О том, как модель универсального банка согласуется со ставкой на отдельные сегменты рынка и какой должна быть клиентская база, «Эксперту» рассказал председатель правления BSGV Марк Вивес.

— Господин Вивес, сегодня у BSGV 41 отделение в России, включая семь филиалов. Это не так уж много для универсального банк. Планируете ли вы развитие филиальной сети?

— Мы согласны, что этого количества недостаточно для универсального банка в России, именно поэтому в середине прошлого года мы решили ускорить процесс открытия новых отделений и начиная с 2007 года в течение ближайших двух-трех лет планируем открывать по 30–40 отделений ежегодно. Наша цель — к 2010 году иметь сеть из 160 отделений по всей России. Таким образом, мы получим хороший охват наиболее интересных нам регионов.

— На какие регионы вы делаете ставку?

— Первое, что мы хотим сделать, — завершить охват городов-миллионников, так как в них востребованы все финансовые возможности. Крупные города показывают очень хорошую динамику экономического развития и, как правило, характеризуются большим разнообразием различных сфер деятельности. Соответственно, следующим этапом, в 2008 году, станет развитие филиальной сети в городах с населением меньше миллиона жителей. Еще я хотел бы уточнить, что мы предпочитаем регионы с диверсифицированной экономикой, потому что не хотим зависеть от циклов, которые характерны для тех или иных отраслей. Во всех регионах присутствия мы работаем как с крупными предприятиями, так и с малым и средним бизнесом, с частными клиентами. Так что наш клиентский портфель тоже диверсифицирован.

— Кто ваши частные клиенты, как их можно охарактеризовать?

— Прежде всего отмечу, что мы не занимаемся мелким потребительским кредитованием в торговых точках, поскольку это бизнес другой компании, входящей в группу «Сосьете Женераль» — «Русфинанс». Наш клиент — это человек с доходом немного выше среднего. Но мы очень эффективно работаем в направлении payroll, то есть зарплатных проектов наших корпоративных клиентов, — это около 40 процентов нашей клиентской базы. И в рамках этих проектов мы обслуживаем всех клиентов, в том числе с небольшими доходами.

— Какую долю рынка вы хотели бы занять к 2010 году и какие конкурентные преимущества собираетесь использовать?

— Мы не оперируем категорией «доля рынка». В наших планах — достичь к концу 2010 года двух-трех процентов рынка, но это не является главной задачей. Мы стараемся развивать те направления и сегменты бизнеса, по которым у нас имеются конкурентные преимущества. В частности, активно развиваем направление ипотечного кредитования: в прошлом году мы вошли в десятку крупнейших ипотечных банков, и я думаю, что в долгосрочной перспективе мы сохраним эту позицию и достигнем пятипроцентной доли ипотечного рынка. Что касается наших конкурентных преимуществ, то я бы отметил два. Первое — объективное: возможность давать средне- и долгосрочные кредиты как корпоративным, так и частным клиентам; у нас достаточно большой портфель продуктов, чтобы охватить все аспекты, связанные со средне- и долгосрочным кредитованием. Второе конкурентное преимущество относится к характеристике, которую не так-то просто измерить: это высокое качество обслуживания клиентов и внимание к их потребностям. Я думаю, что это очень важное преимущество, которые мы должны постоянно развивать в течение последующих лет. На данном этапе развития российского банковского рынка качественное обслуживание не столь приоритетно, поскольку большая часть клиентов пока обращает внимание лишь на доступность продукта. Но, как показывает опыт работы на развитых рынках, например во Франции, это преимущество дает о себе знать, если такая политика последовательно проводится многие годы.

— Группа «Сосьете Женераль» в Европе сильна управлением активами. Присматриваетесь ли вы к рынку управления активами в России? Не планируете ли заняться этим более плотно?

— Сейчас несколько рано говорить о том, что будет сделано, потому что продукт еще не полностью сформирован, но мы планируем в 2008 году создать подразделение по управлению активами.

— У вас есть такой интересный продукт, как кредит на покупку мотоцикла. Это действительно востребованная услуга или скорее маркетинговый ход?

— Нет, это не маркетинговый трюк; у этого продукта очень небольшая ниша, но он интересен и для бизнеса, и для маркетинга, в частности для того, чтобы адаптировать продукт по кредитованию покупки автомобилей.

— А что будет происходить с корпоративными клиентами, их состав будет меняться?

— Большие мультинациональные компании по-прежнему будут составлять значительную часть клиентской базы, но мы столь же активно развиваем сегмент российских компаний. Сегодня российские компании уже составляют в нашем портфеле 70 процентов. Что касается стратегии бизнеса, то в прошлом году было принято решение развивать работу с компаниями среднего бизнеса (с годовым оборотом от 5 до 100 миллионов евро). Мы также приняли решение более активно развивать направление кредитования мелкого бизнеса — ПБОЮЛ или совсем маленьких компаний. В сентябре-октябре мы должны выпустить новый кредитный продукт для этого сегмента — он будет основан на новом процессе принятия решений. Этот процесс будет полуавтоматизированным, это будет нечто близкое к скорингу, что позволит принимать решения по некрупным кредитам в течение нескольких дней.

— Вы адаптировали западные модели принятия решений или разрабатывали новую, специально для России?

— И то и другое. За основу была взята модель, которую мы используем в других странах Восточной Европы, ее пришлось адаптировать для России в силу того, что многие клиенты еще не имеют кредитной истории и мы пока не располагаем достаточным объемом информации.

• Отечественные производители грузовиков и автобусов решили выстраивать взаимовыгодные отношения с иностранными компаниями
• Отечественный автопром переходит под контроль зарубежных производителей
• Корейская Binggrae вложит 635 млн рублей в строительство завода по выпуску чипсов под Новосибирском