Самое интересное за месяц с комментариями шеф-редактора. То, что нельзя пропустить!

Мир

Мы стремимся обогнать самих себя

2011
Фото предоставлено компанией «Америя»

О создании армянской группы компаний «Америя» и ее деятельности «Эксперту» рассказал директор группы Андрей Мкртчян

Когда и с какой целью вы создали компанию?

— Процесс формирования и развития нашей группы начался в далеком 1997 году. Группа партнеров и друзей решила создать в Армении компанию, которая занималась бы консалтингом в области бизнес-управления, инвестиционных и банковских проектов, корпоративных финансов. Надо сказать, уже тогда армянский рынок очень нуждался в таких услугах. Ведь все крупные банки, предприятия и финансово-промышленные группы, существующие сейчас, зарождались в 90-е годы. Они развивались с разной степенью успеха и с разной скоростью, но проблемы у всех были одинаковые: понять, как организовать бизнес, структурировать производство, понять, что требует рынок, получить максимальную прибыль. Нам показалось, что мы можем помочь в решении этих вопросов, ведь у меня и моих партнеров были определенный опыт работы, соответствующее образование. Несмотря на то что рыночная экономика находилась в зачаточном состоянии, почти все мы получили образование за рубежом, работали или проходили стажировку в Европе, тем или иным образом были вовлечены в различные проекты технического развития программ Евросоюза и обрели достаточный опыт, чтобы пуститься в свободное плавание.

Как происходило развитие компании?

— Первую из наших компаний мы зарегистрировали в апреле1998 года. Персонал состоял из трех профессиональных консультантов и административной поддержки из двух человек. Офис располагался в квартире в старом особняке в центре Еревана, а уставной капитал был 100 тысяч долларов. Но у нас было большое преимущество благодаря участию в проекте наших внешних партнеров, имеющих свои масштабные бизнесы в России, Европе и США. К тому же проект не требовал больших финансовых инвестиций, но был очень востребован на местном рынке.

Мы стали заниматься классическим консалтингом — бизнес-планирование, стратегическое управление, корпоративные финансы. И многими смежными направлениями — налоговое планирование, финансовый консалтинг и так далее. Из-за высокой потребности рынка в наших услугах и отсутствия эффективной конкуренции мы начали быстро расти и расширяться, и вскоре все эти направления стали выделяться в отдельные подразделения, а затем и в отдельные компании. Хороший пример тому — наша юридическая консультация, которая сегодня по объемам работы и количеству специалистов одна из крупнейших в Армении. Кроме того, мы находимся в тройке лидеров в области финансового консалтинга. В целом за несколько лет нам удалось стать самой крупной консалтинговой фирмой в стране, и на сегодня, по нашим подсчетам, мы владеем примерно 50–55 процентами рынка консалтинга. Среди наших клиентов, кроме многих крупных армянских компаний, также Всемирный банк, ООН, Европейский банк реконструкции и развития, другие международные организации.

С какими сложностями вы столкнулись, когда начинали практику?

— Рынок консалтинга очень персонализирован. Фактически вы покупаете мозги консультантов. В Армении всегда были и до сих пор есть определенные стереотипы и предрассудки; мало кто из потенциальных клиентов понимал что за, в общем-то, неосязаемые услуги консультанта (помощь в организации бизнеса, расчеты и планирование, разработка концепции) надо платить немалые в армянских реалиях деньги. Поэтому никто не верил, что в конце 90-х в этом бизнесе и в этой стране можно было заработать, например, миллион долларов. А мы смогли. Более того, сегодня мы считаемся пионерами в развитии частного сектора рынка консалтинга, до нас эти услуги осуществляли лишь проекты развития за очень символические деньги. «Америя» начала работать со всеми основными крупными частными компаниями в Армении более чем в 30 секторах: помогала осуществлять приватизацию, проводить расчеты себестоимости, выделять бизнесы, разрабатывать бизнес-планы, обращаться в финансовые учреждения для получения поддержки и финансирования.

Как же вам все-таки удалось преодолеть проблемы ментальности частных компаний?

— Никаких специальных рецептов успеха. Составляющие стандартны: честность, открытость, последовательность, профессионализм. Мы честно, последовательно делали свое дело, старались быть профессионалами и работать на перспективу. Вместо того чтобы пытаться получить максимальную прибыль здесь и сейчас, мы вкладывали деньги в развитие нашей компании, ее структуры, персонала, автоматизацию бизнес-процессов и так далее. Поначалу наши коллеги не понимали нашу стратегию, смеялись над ней. Однако в итоге она дала именно тот результат, на который мы рассчитывали.

В качестве примера удачной работы на перспективу можно привести сотрудничество с сельскохозяйственным сектором еще в самом начале становления нашей компании. Мы помогли четырем крупнейшим производителям, переработчикам сельхозпродукции (производство фруктовых концентратов, пюре, томатной пасты и прочего), приобрести оборудование для специальной обработки и асептической упаковки продуктов — необходимое требование для экспорта на рынки Европы и США. В результате с нашей помощью они преобразились, перевооружились, получили новый импульс для развития. Мы также помогли этим компаниям с их первыми экспортными контрактами — в конце 90-х они были первыми в Армении, подписавшими экспортные контракты на стартовые несколько миллионов долларов. Интересно, что купленные у них товары использовались европейскими компаниями для производства соков, которые затем экспортировались обратно в страны СНГ.

Какой процент от общей прибыли компании составляли деньги, полученные за консалтинг местных компаний, и какой был получен за счет работы с международными структурами?

— Мы начинали работу с прицелом на частный сектор. Через два-три года работы 80–90 процентов выручки поступало от частных компаний и частного сектора, отдельных клиентов. Затем мы решили сбалансировать нашу выручку, структуру клиентов и занялись также международными организациями. С третьего по пятый год существования нашей компании это направление стало бурно развиваться.

Однако мы старались не впадать в крайности, ведь иногда компании, слишком увлекаясь работой с международными организациями, теряются в виртуальном мире международных гуманитарных проектов. Более того, на рынке до сих пор существуют маленькие фирмы, которые живут только за счет заказов международных организаций. Возможно, это очень прибыльная работа, но она не имеет будущего. Они оторваны от реалий местного рынка, не в курсе проблем частного сектора.

Поэтому мы сбалансировали свою деятельность и сейчас гордимся тем, что структура компании адекватна. У нас очень серьезный портфель как частных компаний, так и международных организаций, где-то в процентном соотношении 60 на 40 процентов. Конечно, иногда превалируют международные проекты, иногда частные, но мы всегда пытаемся держать баланс.

У нас всегда стратегически был подход к нашему бизнесу и проектам как долгосрочным, и мы следим за изменениями, которые могут иметь системные последствия в долгосрочной перспективе. Так, скорее всего, в ближайшее время приоритетом станет не сам по себе факт получения международных финансовых ресурсов, грантов, кредитов, а то, как они будут использоваться, их использование в более осязаемых, конкретных проектах, развитии инфраструктуры, а не на консультационную помощь. Возможно, это для нас сигнал к тому, чтобы еще больше сконцентрироваться на частном секторе, на компаниях и проектах, которые будут участвовать в процессе именно таким образом.

Когда качество активов во всех банках резко упало, они запаниковали и перестали выдавать какие-либо кредиты, наш небольшой банк оказался практически единственным источником финансирования на рынке

Почему вы решили войти в банковский бизнес?

— К необходимости активно заняться банковской деятельностью нас подтолкнули успехи в области инвестиционного консалтинга. Через какое-то время скорлупа исключительно консультационной компании для нас стала тесной, и в определенный момент мы поняли, что нужно сфокусироваться на неорганическом росте и войти в новые ниши. Нас к этому призывали многие инвесторы и банки, с которыми мы раньше работали: «Америя» помогала нескольким банкам с их программой стратегического развития и нескольким инвесторам с их проблемами вхождения на армянский банковский рынок. И в конце концов мы приняли решение купить банк и заниматься банковскими проектами.

Мы тщательно выбирали банк, две наши первые попытки были неудачными. И в 2007 году после длительных переговоров нам наконец удалось приобрести АрмИмпэксбанк. Это был маленький банк, который тогда занимал лишь 19-е место из 21 в рейтинге банков Армении. Однако мы горды и счастливы, что нам удалось купить именно его, — ведь сам банк весьма символичен, у него богатая история. Во времена царской империи это был армянский филиал Кавказского торгового банка, находившегося тогда в Тбилиси. В советское время он стал армянским подразделением Внешэкономбанка — валютного банка страны. Этот банк первым в Армении стал выпускать векселя и финансировать торговые операции. Фактически в нем формировалась банковская элита 90-х, там проводились валютные операции. Своего рода символом постоянства и надежности банка стало то, что за всю почти столетнюю историю он располагался в одном и том же здании, кстати, единственном в Армении, которое изначально было спроектировано именно для банка — с бункером, операционным залом и так далее.

К сожалению, помимо репутации и богатой истории у этого банка ничего не было. В начале 2008 года, когда мы взялись за его развитие, активы составляли 24 миллиона долларов, капитал — 9 миллионов, кредитный портфель — около 8–9 миллионов долларов. В нем работало всего 35 сотрудников, включая технический персонал.

Нам пришлось начинать фактически с нуля. Мы потратили время и колоссальные усилия, чтобы поставить на ноги целый финансовый организм. Начали формировать бизнес-процессы, автоматизировали все, разработали несколько сотен внутренних процедур, описали должности, функции, обязанности. Это был очень трудоемкий процесс, особенно в условиях жесткого контроля со стороны законодательства и регулирующих органов. Однако он дал плоды: уже через три года нашей совместной работы активы банка превысили 500 миллионов долларов, капитал — почти 90 миллионов; а кредитный портфель — почти 300 миллионов. В банке работает около 400 человек, а филиальная сеть активно расширяется. В целом по своим показателям наш банк первый или второй среди всех банков Армении.

Столь впечатляющий рост был обусловлен исключительно вашей качественной работой или еще и другими факторами?

— Полагаю, основным двигателем была потребность рынка, его готовность проглотить все качественно новое, ведь, к сожалению, сегодня во многих сферах потребности и запросы потребителя намного выше, чем то, что предлагает рынок.

Мы были первым банком, который представил на рынке весь комплекс инвестиционно-банковских услуг. Это был толчок и для других компаний, которые начали заниматься этим в разном виде, в разной форме, но все равно мы до сих пор остаемся единственным банком, где представлен весь спектр указанных услуг.

Поскольку рынок нам благоволит, мы намерены и дальше развивать банковский бизнес. В прошлом году приобрели еще один банк и успешно организовали слияние банковских активов. Исторически важный момент для нашей страны, поскольку это было первым в Армении слиянием двух банков, первой сделкой по приобретению одного действующего банка другим. Нам пришлось модифицировать созданную за два года с нуля структуру, оптимизировать производственные процессы. Уникальный и полезный для нас опыт. Теперь мы сможем проводить подобные сделки по приобретению банков и для своих клиентов как в Армении, так и в регионе.

Чем еще кроме банков и консалтинга занимается ваша группа?

— У нас появился спрос на услуги по управлению активами. Компания «Америя Инвест» выросла из группы наших сотрудников, специализирующихся в инвестиционно-банковской сфере, они изначально управляли нашими активами.

За полтора года своего существования компания аккумулировала под своим управлением почти 20 миллионов долларов. Это, вероятно, очень маленькие цифры для российских реалий, но для Армении — серьезный старт. «Америя Инвест» предоставляет услуги по управлению активами не только компаниям, но и частным лицам, помогая им эффективно распорядиться своими активами и приумножить сбережения.

Другое наше направление — управление и развитие недвижимости. После покупки банка мы унаследовали уникальную недвижимость, здание со столетней историей. Было бы недальновидно не использовать эту возможность, и в итоге мы начали инвестировать в соседние здания, купили практически весь мини-квартал и выделили эти активы в собственность отдельной компании, которая будет управлять ими, осуществлять проекты строительства, аренду и так далее. Планируется построить там бизнес-комплекс с сохранением исторического архитектурного облика зданий. Головной офис группы компаний и банка тоже расположится в этом бизнес-центре.

Таким образом, наша группа состоит из четырех подразделений: банк, консалтинговая компания со своими подразделениями (управленческое, юридическое, финансовый консалтинг, налоговое планирование), управление активами и управление недвижимостью.

Как вы пережили кризис и повлияло ли это как-то на формирование вашей дальнейшей стратегии?

— Был такой период, когда лидеры многих стран говорили, что у нас-де большой потенциал макроэкономической стабильности, нам ничего не грозит. Мы же старались быть более осторожными и взвешенными в своих оценках и прогнозах, среди наших акционеров и партнеров люди, которые работают в разных частях света, масштабы их бизнеса очень отличаются от наших. У них были свои взгляды на процессы в мировой экономике, а у нас — уникальная возможность постоянного обмена информацией и контакта с ними. Так что мы получали сигналы о возможных проблемах задолго до начала самого кризиса. Как консультанты мы начали давать соответствующие рекомендации клиентам и партнерам, пытаясь как-то развеять эйфорию роста. К счастью, к нам прислушались многие мудрые руководители компаний, которые начали пересматривать свои бизнес-планы.

В 2008 году кризис дошел и до нас и серьезно обрушил армянскую экономику. За счет падения биржевых индексов на медь и молибден и в целом на продукцию горнорудной промышленности ВВП Армении упал на 14–15 процентов, снизились трансферты из России и спрос на продукты агроиндустрии на внешних рынках. Для нас же, как ни странно, открывались новые возможности, ведь сам кризис был фактически заложен в наш бизнес-план. Мы предвидели, каким секторам придется нелегко, какие не пострадают. И когда качество активов во всех банках резко упало, они запаниковали и перестали выдавать какие-либо кредиты, наш небольшой банк оказался практически единственным источником финансирования на рынке.

Конечно, мы не давали деньги всем. Работали очень осторожно, через призму нашего видения процессов (как следствие — три года подряд мы первые или вторые по качеству активов, у нас лишь 0,4 процента проблемных кредитов от общего количества). Но мы все же рисковали, поскольку понимали, что фактически работаем на перспективу. Даже выдавали потребительские кредиты в драмах на фоне масштабного проседания нашей национальной валюты. Это было опасно — но и очевидно, что закрытие кредитных отделов станет билетом в один конец для всего нашего бизнеса. Ведь так не строятся взаимоотношения с клиентами. В итоге наша политика принесла плоды: когда ситуация на рынке нормализовалась и банки-отказники снова распахнули объятия своим бывшим клиентам, клиенты отказались возвращаться к банкам, которые их подставили или даже добили в сложный момент.

Помимо непосредственно кредитования, мы приняли участие в модернизации нашей экономики во время кризиса. Например, на тот момент многие горнодобывающие компании, имевшие за последние докризисные десять лет лучшие в истории цены на медь и молибден, никак не хотели верить в новую реальность. Они считали, что падение цен — лишь временное явление. И вместо того чтобы реформировать структуру и логику ценообразования, просто складировали молибденовый концентрат в ожидании лучших времен и тратили средства в прежних объемах. Мы же пытались объяснить им ситуацию, убедить в необходимости незамедлительных действий. Убедили. Хотелось бы надеяться, что снова убеждать не придется. Ведь человеческая память коротка, и на фоне нынешних темпов глобализации последствия каждого следующего кризиса будут все глубже. Если в Китае экономика кашляет, у нас проблемы возникнут уже через неделю, ибо цены на нефть и цветные металлы держатся на китайской экономике. Лет двадцать назад над подобным утверждением я бы посмеялся, сейчас это уже объективная реальность.

Именно за это понимание реальности и эффективную работу вам присудили премию превосходства Euromoney и журнал Banker?

— Прежде всего хочу подчеркнуть, что это не один из тысячи псевдоконкурсов, в которых приз выдается всем желающим после оплаты каких-то взносов. The Banker — это подразделение Financial Times, одной из крупнейших в мире медиаимперий, а Euromoney — одно из самых уважаемых финансовых изданий. Они выбирают лидеров по целой группе критериев, включающих как количественные и качественные показатели, такие как темпы, динамика, качество роста, показатели качества активов, успех со сделками M&A, качество отчетности и прочее. В каждом из этих уважаемых изданий есть специальная группа аналитиков, изучающих банки и предприятия по странам и регионам. Письмо и приглашение на церемонию вручения премии было большим сюрпризом, мы гордимся тем, что уже на втором году жизни группы и банка мы получили эту премию от The Banker.

Вместе с тем это планка, ниже которой опускаться уже нельзя, а ведь в Армении, как и во всех странах с переходной экономикой, изменения происходят стремительно, динамика и рост очень высоки, и все время идти с ними в ногу не под силу практически ни одному банку. Конечно, если премия будет присуждена кому-то из коллег, нам будет очень трудно объяснить, почему не нам. В каком-то смысле можно сказать, что мы соревнуемся и стремимся обогнать самих себя.

Насколько широко можно вообще развернуться на армянском рынке?

— В Армении есть множество ограничений для развития отраслей. Эти ограничения обусловлены небольшими размерами рынка, численностью населения и рабочей силы, а также нехваткой земель, площадей и воды. Мы должны постоянно фокусироваться на специфической и уникальной добавочной стоимости, более изощренной качественной составляющей товара. Нам нужно не конкурировать по объемам и ценам, а найти свою нишу и развивать конкретный продукт.

Например, так происходит в сфере экспорта фруктов и овощей. Наши производители не могут по объему производства конкурировать с продукцией турецкого или греческого сельского хозяйства. В той же России, конечно, продается много фруктов под брендом «армянские персики», «армянские абрикосы», однако если суммировать все, что там продается, такого урожая в Армении никогда не было и не может быть. Поэтому мы берем качеством, экологичностью наших товаров.

Примерно такая же ситуация в сфере IT. Сейчас многие говорят, что этот неэнергоемкий и некапиталоемкий сектор, который растет даже во время кризиса, весьма перспективен для Армении. Однако и тут ключ не в количестве. В Армении программированием занимаются лишь люди со специальным высшим образованием, то есть лишь малый процент 3,5-миллионного населения страны. В этом плане мы и близко не подойдем к Индии, где в одном Бангалоре работает 200–300 тысяч программистов. В Индии-то программированием занимаются люди вообще без высшего образования, которые лишь заканчивают специальные курсы. При этом программируют они неплохо, ведь их работа — это скорее навык, чем образовательный продукт.

Армения, конечно, может пойти по такому же пути, организовать что-то типа IT-ПТУ, но даже тогда мы не будем конкурентоспособны. Вместо этого нам нужно сфокусироваться на более сложных и дорогих решениях, ведь уровень нашей рабочей силы выше, чем в тех же Индии и Ирландии.

Тогда каковы планы вашего дальнейшего развития? За счет чего вы будете расти?

— Мы постоянно об этом думаем. В географическом, структурном, профильном плане.

Если говорить о краткосрочной перспективе, то мы планируем создать собственный центр макроэкономических исследований. Он будет помогать нам и нашим клиентам при разработке рекомендаций по инвестициям, а также анализу конкретных эмитентов. Кроме того, собираемся приобрести банк в Грузии, слиться с одним или даже двумя армянскими банками (нас не устраивает, что доля услуг финансового посредничества и банковских активов в ВВП Армении крайне низка по сравнению с соседями). Будем укреплять свои позиции в странах с большой армянской диаспорой, где есть потенциальный рынок и активные деловые связи, а это США, Франция, Россия, Ливан. Это поможет нам стать мобильными и обеспечить качественными финансовыми услугами все 9–10 миллионов человек нашей диаспоры по всему миру. Планируем пойти по израильскому, греческому или ливанскому пути, когда подобные институты трансформируются в глобальных игроков.

Если говорить о стратегических целях, то мы предполагаем стать классическим финансовым институтом, который будет предоставлять все виды банковских услуг. Хотим стать первой армянской финансовой структурой, которая сможет успешно выйти на международные рынки капитала. Уже через три-пять лет планируем провести IPO и трансформироваться в глобального игрока. Сама подготовка IPO положительно влияет на нашу работу: приводим свою структуру, процессы и уровень работы в соответствие с международными стандартами.

В ходе процесса развития мы не исключаем возможности партнерского слияния, продажи или приобретения. Любое интересное предложение заслуживает внимания, и мы готовы его обсуждать.

«Обзоры стран» №8 (55)
Подписаться на «Эксперт» в Telegram



    Реклама




    Российский IT - рынок подошел к триллиону

    Как его задействовать — решали на самом крупном в России международном IT-форуме MERLION IT Solutions Summit

    Химия - 2018

    Развитие химической промышленности снова в приоритете. Как это отражается на отрасли можно узнать на специализированной выставке с 29.10 - 1.11.18

    Опасные игры с ценами

    К чему приводят закупки, ориентированные на максимально низкие цены

    В октябре АЦ Эксперт представит сразу два рейтинга российских вузов

    Аналитический центр «Эксперт» в октябре представит сразу два рейтинга российских вузов — изобретательской и предпринимательской активности.

    Эффективное управление – ключ к рынку для любого предприятия

    Повышение производительности труда может привести к кардинальному снижению себестоимости продукции и позволит российским компаниям успешно осваивать любые рынки


    Реклама