Приобрести месячную подписку всего за 290 рублей
Мир

Металлургия еще в моде

2013
Фото предоставлено группой «Кокс»

Чтобы успешно работать на металлургическом рынке, надо чутко реагировать на изменение его запросов и сокращать издержки за счет модернизации производства

Пять лет назад российская металлургическая компания ОАО «Кокс» купила контрольный пакет Словенской стальной группы, что дало ей возможность выйти на рынок Европы. О тенденциях российского и европейского рынка металлургической продукции, а также о работе компаний «Эксперту» рассказали старший вице-президент Группы «Кокс», председатель совета директоров Словенской стальной группы Андрей Зубицкий и президент Словенской стальной группы Тибор Шимонка.

Какие изменения произошли в работе Группы «Кокс» за последнее время?

Андрей Зубицкий: Мы продолжаем работать над созданием вертикально интегрированной производственной цепи от сырьевой базы до металлургической продукции с высокой добавленной стоимостью. В рамках реализации этой стратегии в 2013 году у нас произошло сразу два крупных события. Первое — запуск угольной шахты «Бутовская» в Кемеровской области. В следующем году объем добычи на этой шахте увеличится до 850 тысяч тонн, а общая проектная мощность шахты, на которую мы планируем выйти к 2017 году, составляет полтора миллиона тонн угля в год. Здесь у нас очень высокий уровень безопасности: шахта оснащена системами мониторинга и оповещения по последнему слову техники. В 2015 году заработает еще одна шахта — имени Тихова. С ее вводом задача обеспечения компании собственным углем будет практически решена.

Второе, не менее важное для нас событие, — начало строительства литейно-прокатного комплекса на нашем предприятии «Тулачермет». Комплекс будет производить продукцию с большей добавленной стоимостью — готовый прокат из стали. В результате мы сможем поставлять на рынок Центрального федерального округа, в первую очередь Московского региона, до полутора миллионов тонн стального проката в год для российских предприятий метизной, автомобилестроительной, машиностроительной, строительной и прочих отраслей.

Многие металлургические компании жалуются на перенасыщение рынка. Коснется ли вас эта проблема?

А. З.: Ситуация зависит от конкретного региона и вида продукции. Например, в ЦФО, где расположено наше производство товарного чугуна и где будет построено сталепрокатное производство, сейчас наблюдается дефицит сортового проката в объеме 3,8 миллиона тонн в год. Нехватка арматуры местного производства удовлетворяется за счет завоза импортной продукции или продукции из удаленных регионов страны. Так что, построив сталепрокатное производство, мы позволим нашим потенциальным потребителям экономить на транспортных издержках. Кроме того, важным конкурентным преимуществом нашего проката станет его качество, поскольку производить продукцию мы намерены в большей степени из собственного чугуна, а не из металлолома, как другие поставщики. Таким образом, наш прокат будет производиться из стали высокого качества. Сейчас мы проводим маркетинговое исследование для окончательного определения видов сортового проката, которые будут наиболее востребованы рынком. Когда строительство нашего нового производства выйдет на заключительную стадию, его мощность будет составлять три миллиона тонн проката в год.

Как будет осуществляться финансирование проекта?

А. З.: По меркам металлургической отрасли наш проект не очень затратный. На нашем предприятии есть вся необходимая для строительства сталеплавильного комплекса инфраструктура. Ввиду временно неблагоприятного положения в глобальной металлургической отрасли поставщики оборудования и инжиниринга предоставляют предприятиям значительные скидки. Что касается конкретных источников финансирования, то мы рассчитываем на собственные силы, но при этом рассматриваем и варианты привлечения инвесторов со стороны.

Если собственных средств не хватит, мы вполне сможем рассчитывать на поддержку российских банков: мы уже получили от них несколько предложений.

Как вам удается развиваться в условиях сложной рыночной конъюнктуры?

А. З.: Мы реализовали целый комплекс мер по сокращению издержек и повышению эффективности производства. Кроме того, мы активно работаем на рынке, постоянно ищем новые высокорентабельные ниши для нашей товарной продукции. Раньше, например, мы отдавали приоритет производству и сбыту чугуна обычного качества, а сейчас у нас каждый квартал растет доля премиальных марок чугуна для литейной промышленности. Это связано с тем, что мы успешно заняли нишу наших конкурентов. В сегменте кокса мы также активно ищем новых покупателей, запустили производство новых марок кокса повышенного качества, вышли со своей продукцией на азиатские рынки.

Считаю, что наша сильная сторона — умение трезво оценивать перспективы. Поэтому основной приоритет сейчас — сохранение финансовой устойчивости группы и выполнение положений ковенантов по кредитным договорам. В августе—сентябре повысились цены на чугун, по итогам квартала мы получили прибыль и часть средств направили на погашение кредитов и выкуп рублевых облигаций. В дальнейшем мы также будем стремиться сокращать задолженность.

Президент Словенской стальной группы ТиборШимонка 082_expert_49.jpg Фото предоставлено Словенской стальной группой
Президент Словенской стальной группы ТиборШимонка
Фото предоставлено Словенской стальной группой

Остаются ли у Группы «Кокс» планы выйти на IPO?

А. З.: Мы не отказываемся от этих планов, но опыт показал, что инвесторы хотят вкладываться в компании нашего сектора лишь в том случае, если риски сведены к минимуму. В прошлый раз, выходя на IPO, мы говорили о перспективах расширения нашей сырьевой базы. В будущем мы хотим предложить рынку полностью сформированную, законченную вертикально интегрированную структуру, обеспеченную собственным сырьем и готовую предложить российским потребителям востребованную продукцию с высокой добавленной стоимостью.

Получил ли ваш бизнес дополнительное развитие с приходом российского инвестора?

Тибор Шимонка: Новые акционеры обеспечили нам финансовую стабильность, а значит, возможность реализовать многие проекты, необходимые для успешного развития Словенской стальной группы. Будучи государственным предприятием, мы вряд ли смогли бы достичь таких результатов в столь короткие сроки. С появлением единого координационного центра качество и эффективность управления предприятиями значительно повысились, улучшилось качество планирования. Теперь мы имеем ясную стратегию развития и сбалансированный бюджет. Появилась и четкая коммерческая политика, которая позволяет нам получать максимум прибыли и экономить на логистических издержках.

К настоящему моменту инвестиции в Словенскую стальную группу достигли четырехсот миллионов евро. Средства были в основном направлены на переоснащение производства, экологические проекты, расширение продуктовой линейки и сбытовой сети. Восемьдесят шесть процентов инвестиций приходится на заводы «Акрони» и «Метал Равне», крупнейшие сталелитейные предприятия в составе группы.

Среди масштабных проектов, реализованных за это время, можно назвать пуск нового кузнечного цеха на «Метал Равне», модернизацию сталеплавильного и прокатного цехов, а также запуск новой печи электрошлакового переплава. В «Акрони» были обновлены и модернизованы установка для непрерывной разливки стали и линия по транспортировке толстого листа. Не так давно мы завершили крупный проект строительства нового прокатного корпуса, на котором «Акрони» выпускает лист из нержавеющей стали повышенного качества и большей ширины. В результате расширяется номенклатура выпускаемого листа. Для нас это важный шаг к тому, чтобы сделать завод «Акрони» крупнейшим поставщиком нержавеющего толстого листа в Европе и расширить портфель заказов от потребителей из США и Азии.

Чувствует ли ваша компания на себе какое-то влияние брюссельской бюрократии?

Т. Ш.: Больше всего трудностей нам доставляют оторванные от реальности высокие экологические стандарты и требования. Для их соблюдения требуются дополнительные инвестиции, поэтому наши энергоемкие отрасли: сталелитейная, стекольная, алюминиевая — теряют конкурентоспособность по сравнению с аналогичными производствами в США и странах БРИК, где экологические требования не настолько жесткие, а цена электроэнергии и связанные с ней сборы существенно ниже. На наших предприятиях много внимания уделяется вопросам охраны окружающей среды, но в целом переход к новым стандартам, конечно, нельзя назвать легким процессом. Кроме того, мы считаем, что программы предоставления субсидий не очень хорошо сбалансированы. Почти половина инвестиций направляется в сельское хозяйство, доля которого в ВВП Евросоюза существенно меньше, нежели доля промышленного производства. Сегодня нашу промышленность не воспринимают как стратегического игрока на глобальном рынке. Решения брюссельской администрации в большей степени принимаются в интересах крупных стран и масштабного производства, в то время как малые страны не получают существенных выгод.

Что должно сделать правительство Словении, чтобы преодолеть кризис?

Т. Ш.: Я уверен, что приоритетом, которому правительство должно уделить внимание, является трудовое законодательство. Базой для процветания и роста может быть только эффективная работа и производство продукции с высокой добавленной стоимостью, которая будет конкурентоспособна не только на внутреннем, но и на мировом рынке. Нам нужны нормы, позволяющие беспрепятственно внедрять технические инновации, оптимизировать производственный процесс и поощрять квалифицированных и эффективных рабочих. Только тогда мы сможем рассчитывать на существенный прогресс. Но пока законодательство будет позволять сохранять рабочие места для неэффективных работников, трудолюбивые и квалифицированные рабочие будут проигрывать, а уровень ВВП нашей страны — опускаться все ниже и ниже.

Как ваша компания справляется с негативным экономическим фоном в Европе?

Т. Ш.: Словенской стальной группе до сих пор удавалось успешно приспосабливать производство и коммерческую деятельность к обострившейся конкуренции на европейских и глобальных рынках. Невзирая на кризис нам удалось завершить запланированную модернизацию производства, включающую в себя обновление производственных мощностей и расширение ассортимента. Благодаря качественному управлению расходами, гибкости и прежде всего сохранению высокого уровня технического обслуживания покупателей нам удается сохранять приемлемый уровень рентабельности. Учитывая объемы потребления стали и тенденцию к снижению цен, можно сказать, что нынешняя ситуация на рынке не позволяет нам надеяться на незамедлительное улучшение. Однако мы не теряем оптимизма и активно ищем новые ниши и рынки сбыта.

«Обзоры стран» №5 (65)
Подписаться на «Эксперт» в Telegram



    Реклама



    КАРТА ПУТЕШЕСТВИЙ

    Банк начал продажи кобрендинговой карты AlfaTravel, которая позволяет не только копить мили, но и получать целый комплекс услуг в путешествии. С помощью этой карты Альфа-банк рассчитывает дополнительно привлечь обеспеченных клиентов

    Хорошая крыша не роскошь

    Из тысячи обследованных крыш в построенных зданиях - лишь два процента не нуждаются в ремонте крыши

    Как компании повышают престиж рабочих профессий

    Дефицит рабочих специальностей в регионах – давняя проблема российской промышленности. Сегодня компании сами задают новый тренд в развитии экономики – повышают привлекательность рабочих профессий

    Аддитивное производство перевернет целые отрасли

    Аддитивное производство дает новые возможности для изготовления изделий. Эта технология меняет мир, изменяя способы проектирования и производства

    Современная программа лояльности: трансформация

    Неценовые активности помогают ритейлерам "встряхнуть" рынок. Сеть продуктовых магазинов "Магнит" - запустила новую программу лояльности "С любовью от Роналдиньо"

    Рынок пенсионных фондов идёт по пути укрупнения

    В пенсионном секторе крупные частные игроки, объединившись, смогут повысить основные бизнес-показатели и построить более устойчивую модель


    Реклама