Техники на грани фантастики

Психология
Москва, 14.02.2011
«D`» №3 (115)
О том, как правильно принимать решения, написано множество трудов — и великими теоретиками вроде идеолога латерального мышления Эдварда де Боно, и пройдохами-журналистами. Мы решили внести свой вклад в дело если не первых, то уж точно вторых из них. Здесь описаны 15 самых доступных и любопытных методик. Они реально работают, ведь редакция как-то приняла решение написать об этом

Cловарь «Общая психология» под редакцией Артура Петровского учит, что принятие решения — это «акт формирования последовательности действий, ведущих к достижению цели, на основе преобразования исходной информации в ситуации неопределенности». Экономические словари вежливо поправляют доктора психологических наук, отмечая, что это определение включает еще и процесс оценки различных альтернатив с целью выбора наиболее адекватного варианта достижения поставленных задач. Таким образом, суммируя главное из сказанного, получается, что принятие решения — это, во-первых, составление цепочки шагов на пути к конкретному результату, а во-вторых, сравнительный анализ различных способов достижения цели.

Сложность заключается в том, что все эти процессы необходимо оптимизировать, и никто точно не знает, как это сделать. Разработаны разные методы принятия решений, которые для простоты можно условно разделить на три группы: математические, групповые и сугубо креативные.

Приемы общего пользования

Про мозговой штурм слышали, пожалуй, все носители мозгов, время от времени вынужденные брать с разбегу какие-нибудь неприступные идеи. Но вопрос о том, как формализовать этот процесс, до сих пор остается открытым. Между тем технический контроль чрезвычайно важен в любой творческой активности. Существует несколько средств, способных улучшить качество коллективного мозгового штурма.

Самое экстравагантное — метод пяти цветных шляп. Теоретики латерального (основанного на синтезе рационального и эмоционального начала) мышления уверены: главные препятствия для эффективного решения проблем — шаблонность и хаотичность человеческого ума. Чтобы бороться с этим, они предложили участникам мозговых штурмов мысленно примерять на себя разные модели поведения («шляпы») и думать строго в рамках предложенной роли. Красная шляпа — эмблема эмоций и чувств: в таком режиме нужно оценивать предложенные варианты, опираясь не на факты, а на свое первое впечатление о них. Черная шляпа похожа на мантию судьи: надев ее, нужно беспощадно критиковать идею, даже если на самом деле вы склоняетесь в ее сторону. Зеленый цвет — символ созидания: человек в этой шляпе должен конструктивно и максимально креативно развивать предложенную мысль, не задумываясь о том, нравится она ему или нет. Желтый цвет соответствует оптимизму — необходимо подчеркнуть сильные стороны идеи. И только человек в белой шляпе не сходит с ума, а просто ведет протокол заседания, ведь белый — цвет бумаги. Если есть время, шляпами можно обмениваться по кругу, чтобы каждый участник оценил идеи всеми долями своего мозга и фибрами души. Это поможет составить портрет проблемы в подробностях. В принципе при наличии определенных психических расстройств эту технику можно использовать и в одиночестве: сначала берем идею, потом оцениваем ее, примеряя на себя разные шляпы. Бурное обсуждение вслух и споры приветствуются.

Второй метод называется Nominal Group Technique. Его особенностью является то, что участники не выкрикивают в пустоту свои мысли в общем шуме и гаме, а спокойно записывают их на маленьких листочках. Когда обсуждение заканчивается, специально обученный крупье собирает в одном месте все бумажки, отбраковывает повторяющиеся идеи и составляет общий список. Далее он превращается в таблицу, где есть столбики с именами участников дискуссии. Каждому из них предлагается оценить все предложенные варианты, допустим, по десятибалльной шкале. Побеждает решение, набравшее больше всех очков.

Если идей было сгенерировано чересчур много, остудить пыл спорщиков поможет метод леденцов (они же булавки, пуговицы, монетки). Он основан на постепенном ограничении числа вариантов, за которые могут проголосовать участники дискуссии. Допустим, трем коллегам нужно выбрать одну идею из 30. Покупаем пакет M&M’s (пусть кто-нибудь выставит счет-фактуру за продакт-плейсмент. — Прим. D') и выдаем каждому шесть желтых, красных и черных конфет. А дальше просим участников положить сладости на листочки с теми мыслями, которые кажутся им самыми удачными. После первого раунда будет выбрано 18 лучших идей, а оставшиеся 12 отправятся в шредер. Во втором туре попросим коллег съесть по две конфеты и убрать ненужные листочки — идей останется 12. Постепенно под дружный хруст число альтернатив сократится до трех — из них будет не так уж трудно выбрать лучшую. Процедуру можно усложнить, если после каждого раунда заново перемешивать все оставшиеся в игре бумажки. Таким образом, участники не смогут принципиально отстаивать собственные варианты и будут судить более объективно.

Чтобы развить случайно родившиеся в пылу мозгового штурма идеи, используют технику «6–3–5», где шесть — количество участников, три — количество идей, требуемых от каждого участника, и пять — количество минут, отведенное на один раунд обсуждений. Цифры могут быть и другими, главное — следовать методу. Он прост: сначала каждый пишет на большом листе по три решения обсуждаемой проблемы, оставляя под ними место для комментариев. Потом участники обмениваются бумажками и в течение пяти минут либо критикуют, либо развивают идеи коллег. Далее они снова меняются — пока не выскажутся по всем вариантам. В итоге мы получим 18 всесторонне рассмотренных идей, 90 поправок к ним и возможность быстро оценить, какая из альтернатив лучшая. На все про все при этом уйдет чуть больше 30 мин.

Другой способ детализировать идеи, взятые в плен во время мозгового штурма, — применить технику 5W. W здесь — первая буква, с которой начинаются вопросительные предложения: why, who, when, where, what. Эти вопросы неизбежно возникают, когда кто-то предлагает что-то сделать. Отсюда нехитрый вывод — наиболее оптимальным является то решение проблемы, на вопросы о котором участники мозгового штурма в состоянии дать адекватные ответы. Поэтому не стесняйтесь устраивать друг другу перекрестные допросы: «Кто займется проектом?», «Сколько понадобится денег?», «Когда наступит рай на земле?» и т. д. Картина прояснится сама собой.

Точность никогда не бывает лишней

Если творческие техники решения проблем не подходят, можно довериться чистой математике. Системные требования у точного подхода невелики: ясный ум, табличка Excel и калькулятор. Математических методов решения не меньше, чем приемов мозгового штурма.

Самый простой — процедура попарного сравнения. Ее суть довольно проста: выписываем в строчку и столбик названия альтернатив, потом последовательно сравниваем их между собой. Вариант, оказавшийся лучше, получает одно очко, проигравшему достается ноль. После этого получится своеобразная спортивная таблица с вариантами-чемпионами и альтернативами-аутсайдерами. С чистой совестью выбираем идею, набравшую в этом турнире больше всего очков.

Поскольку термин «попарное сравнение» звучит двусмысленно и ассоциируется скорее с горячими сотнями девушек из мужских журналов, чем с точной наукой, есть еще процедура Борда, разработанная специально для приличных людей — то есть экспертных групп. Опять составляется таблица: в строчку записываются варианты решения проблем, в столбик — имена экспертов. Каждый из них должен ранжировать идеи по степени актуальности, наградив единицей самую плохую альтернативу. Затем следует подсчитать количество баллов. Победит решение, набравшее больше всех очков. Если уровень квалификации экспертов неоднороден, то их втайне тоже можно ранжировать, оценив авторитет каждого по шкале от 0,1 (так себе специалист, за компанию позвали) до 1 (абсолютный гуру, возможно, Иисус). Эти числа потом используются как мультипликаторы оценки альтернатив. К примеру, «пятерка», поставленная специалистом с удельным весом 0,8, равна «четверке» эксперта с единицей.

Другая техника, так называемая процедура Янга, представляет собой среднее арифметическое между предыдущими двумя. Она предполагает менее строгое ранжирование, при котором эксперты могут оценивать альтернативы лишь с позиций «годится» (единица) и «не годится» (ноль). Сначала составляется таблица Борда с нулями и единицами, потом происходит попарное сравнение альтернатив, в котором побеждают те, за которые проголосовало большинство. Если где-то случилась ничья, то матрица рисуется заново, пока не будет выбран лучший результат. По сути, это банальное голосование без особых математических выкладок. Но если вариантов решения проблем, скажем, больше десяти, без процедуры Янга придется несладко.

Чуточку дальше идет матрица приоритетов: в ней в столбик напротив каждой альтернативы выписываются критерии ее оценки. Например, финансовые затраты на реализацию проекта, трудоемкость, необходимое количество времени, эффект престижа, да хоть бы и степень соответствия моральным принципам организатора. Все критерии необходимо сформулировать в общей позитивной или негативной тональности (рядом должны быть либо «степень доходности» и «степень безопасности», либо «степень убыточности» и «степень риска»), чтобы не возникло путаницы при ранжировании. После заполнения матрицы каждая альтернатива оценивается по пятибалльной шкале на предмет соответствия указанным критериям («пятерка» — максимальное соответствие). Это нестрогое ранжирование с неограниченным количеством «пятерок» и «двоек». Самый простой способ подведения итогов — просто посчитать, какая из идей набрала в сумме больше очков. Но лучше усложнить процедуру с помощью мультипликаторов важности (0,2–0,4–0,6–0,8–1), присваиваемых каждому из критериев. Например, зарплата на новой работе для нас не так важна, как близость офиса к дому. Соответственно, вес этого критерия меньше, и это нужно отразить при итоговом перемножении. Если хочется еще больше сузить вероятность небрежного решения, проделайте все то же самое с экспертами. Им по-прежнему можно присваивать коэффициенты значимости.

Когда речь идет о рискованных авантюрах, имеет смысл воспользоваться матрицей ORM (Operational Risk Management). Эту методику придумали не где-нибудь, а в самом Пентагоне, чтобы минимизировать потери личного состава и техники во время боевых операций. Так что внимание! Первый шаг процедуры — сформулировать возможные негативные последствия принятия того или иного решения: банкротство, пищевое отравление, уход жены. Затем для каждой из угроз строится матрица, горизонтальную строку которой занимает шкала вероятностей (от 1 до 4), а вертикальную — шкала критичности, то есть величины возможного ущерба (от 1 до 4). В итоге минимальная оценка угрозы будет равна единице, максимальная — пяти. Военные — люди прагматичные и готовые идти на жертвы: в их ведомстве процедура ORM занимает еще десять этапов. У нас все просто: та альтернатива, с которой сопряжено наибольшее число угроз, неприемлема. В повседневной жизни лучше выбирать самые безопасные варианты — мы же не воюем.

На сладкое

Кроме мозговых штурмов и рисования матриц есть много других способов снять боль с головы, вынужденной принимать решения. Некоторые из них позаимствованы из экономики (скажем, SWOT-анализ), некоторые — чуть ли не из НЛП (метод Picture Association and Biotechniques).

Список PMI

PMI расшифровывается как Plus, Minus, Interesting. Строго говоря, это самый простой метод принятия решений. У него всего два назначения: либо участвовать в разборках с прозаическими бытовыми проблемами (вроде того, куда отправиться в отпуск — в Голландию или Нидерланды, Стамбул или Константинополь), либо помогать оценивать альтернативы в условиях неопределенности, когда точных статистических данных не хватает и приходится действовать более или менее интуитивно. PMI как раз помогает упорядочить количественно неизмеримые аргументы в пользу той или иной альтернативы.

Делается это так: мы определяем проблему (допустим, что будет, если отправиться на учебу за границу) и выписываем в два столбика ее плюсы (P) и минусы (M). В эти столбики попадают только те варианты развития событий, в которых не приходится сомневаться: например, что вы будете скучать по родным (M), но при этом сможете обогатить свой культурный опыт (P). Далее составляется третий столбик — список интересных (I) последствий, которые могут и наступить, и не наступить. Скажем, за рубежом вам предложат или не предложат стажировку, у вас отберут паспорт и отправят работать на героиновую плантацию или не отправят. Эти интересные детали и помогают принять конечное решение, когда списки плюсов и минусов примерно равнозначны.

Если хочется высшей математики, то процедуру можно и усложнить, оценив каждый плюс и минус по пятибалльной шкале с точки зрения полезности. Записи в столбике «Интересное» оцениваются сложнее. Во-первых, нужно не забывать, что события могут быть как положительными, так и отрицательными. Во-вторых, полученный балл нужно умножать на коэффициент вероятности наступления события (субъективно выбранное число от 0,01 до 0,99). Сложив числа, получившие ся во всех трех столбиках матрицы, мы получим либо положительное число (вердикт — ехать немедля), либо отрицательное (оставаться дома). Если альтернатив несколько (скажем, решается вопрос открыть собственный бизнес, устроиться в частную компанию или двинуть на государственную службу), то аналогичная процедура осуществляется для каждой. Потом нужно сравнить числа и выбрать наименьшее из зол.

По веткам «дерева решений» стоит скакать только в том случае, если соблюдены три обязательных условия. Во-первых, имеется несколько начальных альтернатив, но каждая из них впоследствии ставит нас перед новым выбором, а он, в свою очередь, — перед следующим. Во-вторых, все конечные результаты можно оценить каким-либо общим числовым параметром (например, месячный доход, время, объем продаж). И в-третьих, вы более или менее в состоянии прикинуть вероятность наступления каждого из этих результатов. Перемножив вероятность конечных событий с их количественной эффективностью, легко понять, по какой ветке лучше карабкаться.

Допустим, вы работаете в какой-то компании, но задумываетесь о том, чтобы уйти к конкурентам. Критерий оценки выберем банальный — уровень доходов в текущем квартале. Первоначальных веток у дерева решений всего две — «остаться» и «переметнуться». Из каждой ветки, однако, произрастают новые. Если остаться, то появится шанс получить повышение (вероятность — 0,7, или 70%, новая зарплата — 100 тыс. руб.), но есть риск и дальше прозябать на старой позиции (вероятность — 0,3, зарплата — 70 тыс. руб.). Если переметнуться, то шансы на повышение за тот же отрезок времени будут меньше (0,2 и 120 тыс. руб.), зато и стартовая зарплата на новом месте повеселее, ее дадут почти наверняка (0,8 и 90 тыс. руб.). Перемножаем и выясняем, что самое время сменить работодателя. Это, конечно, утрированный пример: в реальных вычислениях у деревьев гораздо больше толстых и тонких веток. Но принцип не меняется. Главное — помнить, что совокупная вероятность всех событий на последней ветке всегда равна единице.

Swot-анализ

Четыре латинские буквы расшифровываются как Strengths, Weaknesses, Opportunities и Threats — сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Метод был разработан в середине 1960-х годов в Гарварде, чтобы улучшить качество управления изменениями в организациях.

Тут хочется отвлечься и посоветовать читателям поискать в Google Ицхака Адизеса, который является не только крупным специалистом в этой теме, но и сравнительно малоизвестным генератором бизнес-мудрости. Его мысли ничуть не хуже, чем у Бренсона и Мердока, но при этом ввиду незначительной популярности старца в России они выглядят эксклюзивно.

Так вот, идея заключалась в том, что у каждого состояния есть сильные и слабые стороны, причем сильные открывают новые возможности, а слабые, наоборот, таят угрозы. Сами стороны относятся к внутренней среде организации, возможности и угрозы — «агенты влияния» внешней среды. Соответственно, изменения должны быть такими, чтобы укреплять позитивные аспекты бизнеса и нивелировать негатив. Применяя правила SWOT-анализа при принятии решений, можно гораздо глубже проанализировать каждую из альтернатив. Вы будете оценивать не только возможные результаты ваших поступков (преобразования, направленные вовне), но и их связь с вашими внутренними ресурсами. Точный математический ответ на вопрос «Как быть?» или наглядное графическое решение SWOT-анализ не даст, зато, глядя в его четыре окна, можно узнать много нового о самом себе и своих перспективах.

Модель Grow

Еще один метод принятия решений, рассматривающий не только способы достижения необходимого состояния, но и препятствия, связанные с параметрами состояния текущего. Собственно, акроним так и расшифровывается: Goal (цель из будущего), Reality (текущее положение дел), Obstacles / Options (препятствия / возможности) и Ways forward (цепочка решений для перехода из текущего состояния в желаемое).

Построение модели GROW напоминает старую логическую игру «Переправа». На левом берегу находимся мы и буква R, на правом — наши цели и буква G. В самой реке плавают крокодилы Obstacles. Чтобы их обезвредить, нужно каждого стукнуть по голове булыжником Options. Например, Obstacle «нехватка денег» можно нейтрализовать с помощью Option «краткосрочное кредитование». Когда разберемся со всеми крокодилами, в реке останутся только камни. Соединив их бревнами Ways forward («встать со стула», «сходить в банк», «составить договор»), мы и переберемся на другой берег. Кстати, при необходимости упорядочить во времени и в логических связях набор каких-либо действий имеет смысл звать на помощь такой инструмент, как диаграмма Ганта (подробнее см. «Дисциплинарные изыскания», D'№20 от 1 ноября 2010 года).

Теория Picture Associations / Biotechniques

И последнее — самый креативный подход к решению проблем (настолько креативный, что мы даже оставляем за вами право покрутить у виска). Гипотеза придумавших его ученых выглядит так: когда традиционные методы анализа исчерпаны, источником дополнительных идей может стать ассоциативное мышление. Причем желательно сконцентрироваться на каком-то конкретном предмете и проводить параллели только с ним, а не скакать с пятого на десятое. Наблюдения показали, что лучше всего для ассоциаций подходят либо картины и фотографии с насыщенными сюжетами, либо всевозможные явления природы или животные.

К примеру, работая над каким-нибудь маркетинговым кейсом, имеет смысл рассматривать городские снимки из туристических журналов. На них всегда хорошо видно, напротив каких магазинов толчется больше народу, как люди сбиваются в группы, кого какие достопримечательности интересуют. А решая задачки по логистике, стоит изучить активность перелетных птиц (или, если у вас развито чувство черного юмора, леммингов). Шутки шутками, но если верить глупым голливудским фильмам, как раз таким образом ученый-экономист Джон Нэш совершал свои открытия в области теории игр — наблюдая за поведением ворон в группах и знакомствами девушек и парней в барах.

Вероятность

У партнеров

    «D`»
    №3 (115) 14 февраля 2011
    Олимпиады и чемпионаты
    Содержание:
    Недвижимость
    Неголубые фишки
    Круглый стол
    Сеанс конспиролога
    Тема номера
    Реклама