Высокие технологии фермеров из Миннесоты

Компании
«Эксперт» №6 (219) 14 февраля 2000
О том, как можно эффективно управлять научно-техническим прогрессом с помощью вполне традиционной идеологии, рассказывает вице-президент корпорации 3M Рональд Баукол

Многотраслевая производственная корпорация 3М (Minnesota Mining and Manufacturing) закончила 1999 год с общим доходом в 15 млрд 659 млн долларов, чистая прибыль составила 10,9%, доход на каждую акцию вырос на 12,6%. Штат компании - 70 тыс. человек, бизнес-операции ведутся на шестидесяти национальных рынках, ассортимент - более шестидесяти тысяч товарных позиций. Ежегодные вложения в НИОКР превышают 1 млрд долларов.

- Насколько я знаю, сегодня уже около трети вашего ассортимента составляет то, что изобретено не позднее чем в последние четыре года, и доля товаров-новичков растет. Это означает, что жизненный цикл ваших товаров все время сокращается. С другой стороны, за этот сокращающийся жизненный цикл вам нужно успеть продать как можно больше единиц товара и по более высокой цене, чтобы обеспечить вложения в разработку следующего поколения товаров. Получается эффект технологической пирамиды: если новый товар, на который 3М сегодня затратила миллиарды долларов, завтра не будет продаваться достаточно интенсивно и дорого, пирамида рухнет.

- Вы неплохо описали суть технологической пирамиды. Все увеличивающиеся вложения в новые товары с довольно коротким жизненным циклом - действительно большой риск для всей инновационной индустрии. Но эту проблему удается решить, если оптимизировать стратегию. Во-первых, в нашем ассортименте есть продукция для таких рыночных сегментов, где жизненный цикл товаров сокращается не так уж быстро (это медицина, фармакология, безопасность движения). Я бы сказал, что, наверное, это сильная черта нашей компании - мы стараемся сохранять оптимальный баланс между товарами, живущими недолго, и товарами-долгожителями, поэтому сразу вся пирамида никогда не обрушится.

Во-вторых, главное для нас все-таки не конкретные товары, а технологические платформы. Навскидку у 3М сейчас около шестидесяти тысяч товарных позиций, сотни товарных платформ и всего где-то тридцать платформ технологических. Товары приходят и уходят, а платформы остаются, они надежно защищены. Поясню на примере. Мы построили в Сингапуре завод, который стоил нам двести пятьдесят миллионов долларов, для того чтобы он производил один из самых новых наших продуктов - гибкие микросхемы на пленочной основе. Когда мы разрабатывали этот проект, то сразу же учитывали ситуацию, в которой именно этот товар окажется невостребованным рынком. Мы искали ответы на вопросы, как нам правильно расположить здание, как правильно разместить оборудование, чтобы в случае неудачи эффективно использовать эти капитальные вложения в другой области. То есть мы всегда инвестируем так, чтобы оставалась возможность быстро перейти на новый товар или даже новую товарную платформу, но в рамках одной и той же технологической платформы.

Ну и третий аспект - мы работаем с географией, стараемся адаптировать наш ассортимент к самым разным национальным рынкам.

- Вы увеличиваете жизненный цикл товаров за счет новых рынков сбыта?

- Дело не только в новым рынке для старого товара, меняется сам товар. Вы знает