Руки в перчатках

• Анастасия Матвеева

"За неделю столько домашних дел накопилось, а начальство в выходной на тренинг посылает", - сетовала в курилке учебного центра розничной сети "Патэрсон" продавщица одного из магазинов компании. "И не говори. А ехать-то как далеко..." - вторила ей другая. Третья, совсем молодая и еще не обремененная семьей, наоборот, была полна энтузиазма. "А у нас в отделе так получилось, что послать некого. Так я сама попросила, чтобы меня второй раз направили на этот тренинг. А вы видели, там на стенке класса фотография висит - это как раз та группа, где я первый раз занималась, я вторая слева", - тараторила девушка.

Впрочем, как только дамы оказались в учебном классе, где проходил тренинг, посвященный стандартам обслуживания в розничной сети, почва для недовольства исчезла сама собой. Всех заинтриговал первый же вопрос: "Какую выгоду дает качественное обслуживание: а) покупателю, б) компании 'Патэрсон' и в) вам как ее сотруднику?".

Команда обучающихся продавцов из девяти человек предприняла мозговой штурм. Правда, к заключениям, которые отскакивали бы от зубов коммерческого или финансового директора, труженики прилавка приходили довольно медленно, но все же искомый результат был достигнут. Группу ненавязчиво подвели к нехитрой логической цепочке: качество привлекает покупателей - у компании растут обороты и прибыль - у работников растет уверенность в стабильности занятости и премиях.

Продавец должен определить правильное соотношение ожиданий своих покупателей и деньги, которую он берет за соответствие этим ожиданиям

А потом разделенная на тройки команда, лихорадочно вспоминая то, чему учили на школьных уроках математики, провела расчет: сколько потеряет компания за три года, если от ее услуг каждый месяц в течение двух лет будет отказываться по одному клиенту, оставляющему за неделю в магазине по 300, 1000 и 1500 рублей соответственно. Расчеты наглядно продемонстрировали, что финансовые потери с уходом каждого последующего клиента растут в геометрической прогрессии. Затем прозвучал вопрос тренера: "Как вы думаете, хватило бы нам этих денег на премию?" В итоге рядовой персонал проникся важностью идеи: необходимо соблюдать правила хорошего тона в общении с клиентами - и тем самым был психологически подготовлен к их освоению.

Кассиры в ступоре

Описываемый тренинг проходил в рамках программы совершенствования принципов управления в компании "Патэрсон". Некоторое время назад присутствие на рынке этой сети, организованной в 1998 году, было малозаметно. Но сейчас она - один из самых динамичных московских игроков, к тому же ведущий активную экспансию в Питер, Подмосковье и другие регионы страны. Так, в 2002 году оборот компании вырос по сравнению с 2001-м в два с половиной раза. Примерно такой же темп роста "Патэрсон" планирует сохранять до 2006 года.

Бурный рост заставил компанию заняться реорганизацией управления, с тем чтобы не столкнуться с болезнями роста и эффективно тиражировать технологии торговли. Повышение уровня управления персоналом и, в частности его обучения, является важным элементом программы. Иначе то и дело будут возникать ситуации, подобные тем, что наблюдались при открытии первого магазина "Патэрсон" в Петербурге - там кассиры, садясь в первый раз за кассу не в учебном помещении, а в торговом зале, внезапно впадали в ступор.

"Наблюдаю картину: кассир не может начать работать, - рассказывает Елена Селиванова, директор по персоналу. - Собирается очередь, покупатели начинают раздражаться. И тут кассир отвечает: 'Господи, да не кричите вы. Да я первый раз на этом аппарате работаю, да я сама боюсь!' Оказывается, многим людям в ответственный момент очень тяжело собраться с мыслями и приступить к выполнению новой сложной работы. Потом, правда, кассиры пришли в себя и начали вспоминать, чему мы их учили".

У "Патэрсона" необходимость вплотную заняться персоналом обусловлена и тем, что сеть решила сменить целевую аудиторию. Если до нынешнего года она ориентировалась на нижний и средний слой среднего класса, то теперь - на его средний и высший слой. Эта категория клиентов ценит комфорт покупки и готова платить не только за товар, но и за сервис. Таким образом, компания обретает возможность получать прибыль не только за счет жесткого контроля за издержками, но и за счет так называемой клиенториентированности, то есть за счет предложения покупателю определенных стандартов обслуживания.

Торговцы заключают с покупателями два контракта, формальный и психологический: первый - на продажу товара, второй - на внимание со стороны персонала

Важно только, чтобы эти стандарты соответствовали ожиданиям потребителя, а это вопрос более сложный, чем может показаться на первый взгляд. Как утверждают специалисты консалтинг-центра "Шаг", "в отношениях с клиентом у торговых сетей всегда есть два контракта: явный - формальный и неявный - психологический. Согласно формальному контракту, в магазине должно продаваться то, что вы хотите купить, а кассир, правильно нажимая на кнопки, должен еще каждому покупателю назвать вслух сумму покупки, сумму, принятую от покупателя, и сумму сдачи. Психологический контракт - это ожидания клиента относительно того внимания, которое продавец обязан уделить клиенту во время исполнения процедур: положим, прежде чем приступить к расчетам, кассир обязан с покупателем поздороваться".

Нельзя говорить о настоящей клиенториентированности, если какой-либо пункт этих контрактов не соблюдается. Покупатель - существо загадочное и привередливое. Так, вежливость персонала не доставит ему удовольствия, если сдачу посчитают неправильно. В то же время покупателю будет неприятно, если при четком исполнении процедур на лице кассира будет написано: "Ходят тут всякие". Тем не менее если формальный контракт магазины стараются выполнять более или менее исправно, с психологическим все гораздо сложнее. Во-первых, само существование психологического контракта для продавца далеко не очевидно. Во-вторых, очень сложно определить, сколько стоит тот или иной психологический контракт, а это имеет первостепенное значение.

Продавец должен определить правильное соотношение ожиданий своих покупателей и денег, которые он берет за соответствие этим ожиданиям. Скажем, на рынке покупатель готов переплатить 3 рубля, а в бутике - 300 рублей. При этом, по мнению специалистов "Шага", цена качества обслуживания должна быть выше ожиданий клиента, но не отличаться от этих ожиданий слишком сильно.

Правда, средний класс, на который сейчас ориентируется "Патэрсон", по наблюдениям консультантов, не склонен мелочиться. Это не значит, конечно, что ему все равно, сколько что стоит и как его обслуживают. Просто средний класс - это люди, которым очень некогда, и поэтому они готовы изрядно переплачивать. И тем не менее, с точки зрения любого клиента, если цена, которую берут за качество обслуживания, чрезмерна, неадекватна, он к такому продавцу не пойдет.

Самое сложное в повышении качества обслуживания - добиться того, чтобы внимание к клиенту стало естественным стилем поведения рядового персонала

Получается, что грань, о которой идет речь, весьма тонкая, и четких представлений о том, что может оправдать в глазах клиента размер платы, взимаемой за обслуживание, пока не существует. Например, по данным того же "Шага", наиболее требовательными к сервису оказываются люди, находящиеся "на полюсах", то есть самые обеспеченные и самые бедные: "Один наш клиент, владелец компании по торговле автомобилями, заметил: те, кто покупает дорогую машину, куда больше считают деньги, чем те, кто покупает среднюю по стоимости. И если клиент покупает машину за шестьдесят тысяч долларов и спрашивает о скидке, а ему говорят, что скидок нет, он считает такой разговор несерьезным".

Цена улыбки

Мало разработать психологический контракт с покупателем - необходимо сделать клиенториентированность естественным состоянием продавцов. "Наша цель, - говорит Ирина Жук, руководитель отдела обучения и развития персонала, - сделать клиенториентированность законом существования компании, показать сотрудникам, что альтернативы внимательному отношению к клиенту у них нет, и добиться того, чтобы высокие стандарты сервиса стали стилем поведения. Хотя иной раз очень сложно преодолеть неосознанную, внутреннюю агрессию на покупателя, особенно у тех, кто успел поработать в советское время. Они могут все правильно говорить, но при этом видно, что они раздражены: клиент создает им неудобства".

В связи с этим торговый персонал в "Патэрсоне", обучаясь, отрабатывает сразу два типа навыков - технологические и поведенческие. Например, кассиры должны научиться одновременно нажимать нужные кнопки на кассах-тренажерах, проносить покупки через сканер и говорить "Здравствуйте" и "Спасибо за покупку". "В аудитории хохот стоит, - рассказывает Ирина Жук. - Потому что покупают-то все друг у друга. И, продавая в тридцать пятый раз пачку сигарет, причем свою же, одному и тому же человеку, невольно засмеешься".

Впрочем, сколь бы ни был весел процесс обучения "волшебным" словам, оказывается, что самое сложное - добиться естественности, причем именно в демонстрации вежливости, а не в соблюдении процедур обслуживания. Кассиры и продавцы, вступая в контакт с клиентом, должны обязательно приветствовать последнего так, чтобы человек понял, что здороваются именно с ним, и к тому же ощутил доброжелательность сотрудника. Для этого - инструктируют в компании работников - улыбаться следует только при условии, что самому сотруднику этого действительно хочется. В противном случае лучше сделать обыкновенное доброжелательное лицо. Здесь понимают, что продержать искреннюю улыбку в течение смены вряд ли кому-либо удастся, и опасаются, что неискренняя улыбка напомнит клиенту оскал хищника.

Бывает, что сотрудники проникаются идеей клиенториентированности и стихийно, вне зависимости от корпоративной учебы. Вот как это произошло с одной кассиршей. "Я их сначала просто ненавидела! Все им не так, - рассказывала она. - Но как-то раз один из постоянных покупателей меня поздравил с праздником. По виду это менеджер - он всегда какой-то дерганый. И я вдруг поняла, что на работе он очень устает, и для него моя вежливость вроде отдушины".

Однако в большинстве случаев к такому открытию следует человека подвести. Ради этого в "Патэрсоне" и придумали специальный тренинг под названием "Стандарты обслуживания покупателей", где о технологиях вообще никто не вспоминает, а речь идет только том, как удовлетворить простую человеческую потребность клиента во внимании и доброжелательности.

На каждом тренинге у слушателей возникает один и тот же вопрос: неужели я действительно каждому должен "здравствуйте" говорить, я ведь не попугай. Строго говоря, тренер не может считать работу успешной, если этот вопрос не задан. Ведь это означает, что ни один из присутствующих не примерил ситуацию на себя, не прочувствовал ее. "Я в конце занятия обязательно еще раз подчеркиваю: из всех стандартов обслуживания самый сложный, самый трудновыполнимый - это здороваться с каждым, - говорит Ирина Жук. - Но тем не менее это возможно. И именно на этой ноте - 'сложно, но возможно' - тренинг должен заканчиваться. Пока мы до этого не дойдем, цель не достигнута".

Как подвесить покупателя

Чтобы дойти до цели, участники тренинга должны последовательно пройти несколько этапов. Начинается все, как было сказано выше, с апелляции к рационально-прагматичной стороне человеческой натуры - установлению зависимости вознаграждения за труд от результатов работы компании.

Что сделали в сети "Патэрсон"
1. Разработали "психологический" контракт с покупателями (стандарты качества обслуживания).
2. Организовали обучение персонала этим стандартам.
3. Ввели в систему оценки персонала критерий соблюдения "психологического" контракта.
4. Создали систему мотивации: от результатов оценки соблюдения "психологического" контракта зависит вознаграждение и продвижение по службе персонала.

Правда, есть тут одна тонкость: для того, чтобы этот ход сработал, в организации должен существовать механизм, устанавливающий связь между качеством работы сотрудников и их вознаграждением. В "Патэрсоне" создание такого механизма стало одним из элементов управленческой реформы. В компании создали подробнейшие должностные инструкции, чтобы получить основу для оценки труда различных категорий работников.

Составление инструкций - дело трудоемкое: для того, чтобы они были оптимальны для организации, их нельзя просто взять и списать даже с самого совершенного образца. Их нужно готовить только самим (конечно, опираясь на образцы), усилиями кадровых служб и менеджеров. Вот и пришлось кадровикам "Патэрсона" лично отрабатывать технологические цепочки: стоять у каждого рабочего места, ловить моменты затруднений, возможности для повышения эффективности работы и типичные сбои (в том числе и сбои в вежливом обращении).

Однако затраты оправдываются. Систематическая оценка персонала дает людям материальные выгоды: повышение в должности, увеличение оклада. Да и сам по себе, допустим, низкий рейтинг заставляет людей более эффективно работать. Появляется обратная связь: и низкая, и высокая оценка повышает ценность обучения в глазах сотрудников.

Но вернемся к ходу тренинга. Выявив связь между настроением покупателей, результатами работы компании и вознаграждением, участники тренинга начинают решать, как же следует удерживать клиента в магазинах "Патэрсон". Группе предлагаются типичные ситуации, в которых следует определить оптимальный способ поведения.

Ситуации обсуждаются и проигрываются. И где сами, где с подсказки тренера обучающиеся приходят к таким выводам, как: не следует стоять скрестив руки, разговаривая с покупателем - на языке жестов это означает нежелание общаться, закрытость. Кассир не должен, пронеся покупку через сканер, бросать ее покупателю - товар следует аккуратно положить, ведь с того момента, как купленная вещь прошла сканирование, человек рассматривает ее как свою собственность. А грубое отношение с собственностью, будь это даже всего лишь плавленый сырок, раздражает.

Список таких открытий можно продолжать. Например, не следует быть навязчивым. А поэтому продавцы в супермаркетах не должны глазеть на покупателя, даже если тот один на весь магазин, а им в данный момент делать абсолютно нечего. Продавцы обязательно должны быть чем-то заняты, но боковым зрением следить, когда их помощь потребуется клиенту. Да и в этом случае клиента не спрашивают со всей пролетарской прямотой: "Чем вам помочь?" "Следует подойти и сказать примерно следующее, - комментирует Ирина Жук: - 'Если вам понадобится моя консультация или помощь - с удовольствием отвечу на ваши вопросы'. И после этого поддерживать зрительный контакт с покупателем. Но выбор - обращаться за помощью или нет - всегда остается за клиентом".

Постепенно обучающиеся убеждаются в разумности принятых в компании стандартов обслуживания, их обоснованности с точки зрения психологии покупателя. Тем более что довольно часто тренер обращается к опыту, который они приобрели не только по ту, но и по эту сторону прилавка.

Стандарты обслуживания покупателей - это не только и не столько технологии торговли, сколько стандарты внимания и вежливости персонала

Одновременно слушателям внушают, что покупатель может быть и не всегда прав, но он всегда имеет право на выражение эмоций, тогда как работник магазина - нет. Их учат пониманию того, что конфликтные ситуации возможны, при этом не обязательно по их вине - клиент может быть в плохом настроении из-за чего угодно. И следует выходить из таких ситуаций так, чтобы свести к минимуму риск потери клиента. "В конечном счете источником этих отрицательных эмоций явились мы - вольно или невольно, - замечает Ирина Жук. - И пусть он лучше нам все выскажет, чем выйдет на улицу к местному профсоюзу бабушек и выскажется там".

Заметим, что процедуры решения и предотвращения конфликтов в "Патэрсоне" прописаны отдельно. "Большинство конфликтов можно предупредить, просто выполняя все, что положено, - утверждает Елена Селиванова. - Девяносто процентов недоразумений возникают от незнания того, какие действия приводят к конфликтной ситуации. Мы знаем, какие конфликты наиболее распространены, и с учетом этого выстроили наши стандарты. Например, у нас кассиры, если не проходит товар, обращаются, что называется, 'на автомате' к очереди: товар не проходит, подождете секунд пятнадцать? Одной фразой снимается напряжение: человек предупрежден, если он не захотел перейти к другой кассе, то ему уже неудобно кричать - что ж вы так долго?"

Наконец, в систему обучения включены обязательные тренинги по профилактике конфликтов, особенно для кассиров. Им даже рекомендуют воспользоваться некоторыми приемами психотехники. Так, если на ругающегося покупателя у кассира поднимается волна эмоций - следует поставить барьер. Например, мысленно поместить кричащего клиента в авоську и подвесить куда-нибудь под потолок. Как уверяют психологи, ощущение нелепости, переключение акцента в зону воображения снимает напряжение: человек не может всерьез волноваться из-за крика подвешенного в авоське.

Самая большая ценность тренинга как особого формата обучения, по мнению кадровиков "Патэрсона", состоит в том, что человек может открыто высказать свои сомнения, свое внутреннее неприятие чего-то. Действительно, вопросы у слушателей возникают: "Нам запрещено разговаривать по мобильному во время работы. А если срочный звонок из дома?" - "Разговор по телефону в присутствии клиента создает у него ощущение того, что его игнорируют. Попросите, чтобы вас на секунду кто-нибудь подменил. Отойдите в сторонку и разговаривайте". Одна участница тренинга, наоборот, жаловалась на конфликт, причиной которого стало соблюдение стандартов: "На меня один покупатель накричал, когда я назвала сумму покупки. Он, оказывается, с девушкой стоял и хотел выглядеть круче. Может быть, не всегда стоит соблюдать это правило?" Ответом на это было: "Ни в коем случае. Наши стандарты ориентированы на абсолютное большинство покупателей. И если лишь одному из них что-то не нравится - следует просто извиниться".

Стандарты внимания и вежливости должны опираться на систему обучения, оценки и мотивации персонала

Впрочем, даже при таком, казалось бы, нулевом для задавшего вопрос человека результате открытое обсуждение делает свое дело: проработав свои сомнения, человек получает массу положительных эмоций, получает душевный подъем. А это - стопроцентный результат, считают в "Патерсоне".

P.S. "Я живу рядом с магазином 'Патэрсон' в Коломенском, - рассказывает Елена Селиванова. - Когда меня пригласили на работу в эту компанию, я в этот магазин зашла. И была сильно удручена тем, что продавцы прикасаются к колбасе руками без перчаток. Спустя год я вновь туда заглянула и вижу: перчатки для продавцов - абсолютная норма, они привыкли к ним: перчатки уже не мешают им работать!"

"А я живу рядом с 'Патэрсоном' в Новых Черемушках, - рассказывает сотрудница 'Эксперта' Елена Рыцарева. - Недавно я там была в воскресенье вечером. Вообще-то магазин тесноват, трудно найти нужный товар, а цены довольно высокие. Когда я, слегка раздраженная, подошла к кассе и вдруг услышала: 'Добрый вечер', - я даже вздрогнула от неожиданности. Но, подняв глаза и увидев усталое, но доброжелательное лицо кассирши, тут же все всем простила".