Лаборатория гастрономического театра

• Лина Калянина

- Компания АРПИКОМ сегодня, пожалуй, самая динамичная на столичном ресторанном рынке - в прошлом году вы открыли около двадцати ресторанов. Какие цели и задачи перед вами стоят?

- Да, действительно динамика очень бурная: например, два года назад в нашей компании работало восемьдесят человек, сегодня - около полутора тысяч. Ресторанным бизнесом мы занимаемся с девяностых годов. Но только в 2003-м мы приняли решение, что ресторанный бизнес для нас будет приоритетным. И разделили свой бизнес на два направления: сетевые проекты и несетевые. Компания АРПИКОМ была создана для управления и развития сетевых проектов. В финансовом плане наша цель - выйти на IPO. А в управленческом - создать систему, которая позволяла бы поддерживать постоянный динамичный рост. Мы понимали, что в нашем ресторанном холдинге будет больше десяти-двадцати ресторанов и без профессиональной структуры невозможно будет эффективно реализовывать проекты и управлять ими. Поэтому мы и сфокусировались на создании управляющей компании.

- А почему вы вообще выбрали ресторанный бизнес?

- Мы увидели, что объем рынка достаточно большой, темпы роста высокие и время, в течение которого этот рост будет продолжаться, очень длительное. По нашим данным, емкость московского ресторанного рынка - около трех миллиардов долларов, его рост двадцать-двадцать пять процентов в год. По нашим оценкам, этот рост сохранится еще как минимум пять-семь лет, при условии макроэкономической стабильности, конечно. По количеству заведений мы еще очень отстаем от развитых стран. К примеру, ресторанный рынок Парижа при шести-восьми миллионах жителей - двадцать миллиардов долларов. По этому показателю мы их, безусловно, за ближайшие десять, а то и двадцать лет не догоним. Но во всяком случае есть куда стремиться. В России всего пять процентов обедов - вне дома. Во всем мире - не меньше семидесяти.

- Вам как управленцу ресторанный бизнес принес какие-то неожиданности?

- С точки зрения книжных теорий - нет, но везде есть отраслевой опыт. И тут мы попали, конечно, в вакуум. Металлургия, нефть, нефтехимия - это то, что развивалось до девяностых годов. А ресторанная отрасль начала развиваться только в середине девяностых. Поэтому копировать структуру, управленческий учет и все остальное было не с кого. Нам во многом приходилось опираться на собственное мнение, на мнение консультантов, которые участвовали в работе с нами. Мы те люди, которые действительно создают все с нуля. Весь топ-менеджмент компании до этого никогда не работал в ресторанном бизнесе.

- Действительно, по организации бизнеса ваша компания - уникальное явление на рынке. Обычно рестораторы после долгих творческих мук рождают свое детище - ресторан, как правило, уникальный и авторский. И только потом появляется понимание того, что происходит. А вы сразу принялись за создание технологии. Вы как к творчеству относитесь?

- У нас хватает творческих людей. Но наша задача - объяснить, что помимо творчества очень важны менеджерские качества. Иными словами, есть художественно-драматический театр, который мы все видим, и есть лабораторный театр - это то, что нам, простым обывателям, понять трудно. Тем не менее без лабораторного театра не может существовать большая сцена. В нашем бизнесе, безусловно, должно быть творчество. Только все должно быть на своем месте.

Бизнес стандартов

- В каком рыночном сегменте вы работаете?

- В целом я выделяю несколько направлений на ресторанном рынке: первое - это премиальные, гастрономические рестораны. Это заведения, где гастрономическая еда, где все крутится вокруг блюда, презентаций, шеф-повара. Важно, как он приготовил, как вынес блюда, все охают-ахают, пробуют и так далее. В этих ресторанах может не быть музыки, возможен аскетичный дизайн. Но там нельзя представить дешевую посуду или официанта в майке и с панковской прической. Есть рестораны модные - это следующая ниша, сейчас самая популярная в Москве. Там важно не то, что ты ешь, а в окружении кого ты ешь, что при этом играет, кто туда ходит. Мы же создаем рестораны для среднего класса, работаем в средней нише.

- Почему вы так решили?

- На столичном ресторанном рынке в восьмидесяти процентов случаев из ста цена покупки, или чек, составляет восемь-двенадцать долларов. И лишь один процент от общего числа посещений - средний чек выше семидесяти долларов. Стучаться в один процент было бы менее эффективно, чем в восемьдесят. Если мы посмотрим мировую практику, все премиальные рестораны строятся на шеф-поваре, а экономичные рестораны, сетевые проекты эффективнее делать в рамках управляющей компании. Поэтому мы сосредоточились на последнем.

- Тиражирование ресторанной технологии сложно дается?

- Очень сложно. Многие знают, что такое стандарты, но знать стандарты и соблюдать их - это две разные вещи. Добиться, чтобы во всем соблюдались стандарты, очень тяжело.

- А работа над стандартами, она связана в основном с персоналом?

- Это прежде всего слаженность команды. А с персоналом у нас, как в любой отрасли. Но мы свои проблемы решаем: открыли свой учебный центр, подготавливаем линейный персонал, поваров. Мы заказали большое количество материалов, учебных пособий. Смотрим, какие материалы наиболее эффективны для нас. Мы уже получаем из своего учебного центра квалифицированные кадры. К сожалению, другие учебные заведения в основном по-прежнему учат советским стандартам. Слава богу, что у нас почти десять лет в ведущих ресторанах работали иностранные шеф-повара. Если сегодня посмотреть на успешных российских поваров - 99,9 процента из них вышли из-под иностранцев. Это отлично, что у нас была такая школа. Мы сегодня для обучения поваров берем на вооружение иностранные технологии, их философию подхода к продукту.

- А в чем эта философия заключается?

- Шеф-повар не обязательно должен уметь сам вкусно готовить. Он должен организовать процесс таким образом, чтобы еда была вкусная, научить своих поварят эту вкусную еду делать. Многим из них кажется, что они в кулинарии как минимум Есенины с Маяковскими. Я редко сталкивался с российскими шеф-поварами, которые осознают, что они не только творческие люди, но и менеджеры, которые представляют, что такое стоимость продукта, что такое списание.

- То есть шеф-повара - это такая мини-управляющая компания на кухне?

- Конечно, они должны профессионально выполнять свою функцию: подбор ингредиентов должен быть такой, чтобы блюда всегда готовились из свежих продуктов, но при этом у ресторана не было больших списаний. Этот баланс - основа ресторанного бизнеса, и это задача шеф-повара. Повар должен понимать: любая кухня - высокая гастрономическая или простая - построена на стандартах. И его задача создать эти стандарты, причем у каждого они могут быть свои.

- Вы выбираете разные идеи, разную кухню, открывая свои рестораны. Может, не надо создавать так много сетей, а открыть, скажем, тридцать ваших стейкхаусов Goodman?

- Абсолютно законный вопрос. И это та проблема, которую мы создали себе сами. Мы понимаем прекрасно, что управление брендами происходит тогда, когда их не двадцать, а два. Тем не менее российский ресторанный рынок настолько привлекателен, пуст, что все идеи нам кажутся фантастически интересными. Мы решили выпустить восемь брендов на рынок, посмотреть, какие из них будут эффективными, и в дальнейшем мы будем развивать только два бренда.

- А судьба остальных?

- Это будут самостоятельные высокорентабельные проекты.

Рынок, на котором не тесно

- Вы только в Москве планируете развивать свои сети?

- Нет, конечно. Но чтобы идти в регионы, нужно освоить Москву, нужно закончить сначала с одним делом. Для выхода в регионы должен быть очень сильный кадровый резерв и возможность подготовки кадров. Та ресурсная база, которая есть в регионах, - не плодородна, она не позволяет развиваться там так, как здесь. Чисто технически у нас сегодня нет ресурса идти в регионы. Но самые большие деньги - в регионах. Там нет такой конкуренции, как в Москве. Для регионов московские бренды - это уже состоявшаяся история. Затраты на продвижение брендов там значительно меньше, чем в Москве. В общем, со всех сторон регионы представляют сегодня очень лакомый кусок. Но только для тех, кто может откусить его. Поэтому мы готовимся - точим зубы.

- Значит, к инвестициям в регионах вы пока только готовитесь. Зато, насколько мне известно, вы купили пакет акций компании "Глобал Фудс", крупнейшего поставщика продуктов для отелей, ресторанов и кафе. Какая сегодня на рынке ситуация с продуктами?

- Катастрофическая. Дистрибуция, нацеленная на ритейл и на фуд-сервис - это две разные вещи. Во Франции и в Италии компаний-поставщиков, которые работают в фуд-сервисе, больше, чем зарегистрировано ресторанов. В Москве их не более ста. У нас нет выбора - что привезут, то и покупаем, а ведь может быть что-то несвежее. Поэтому мы купили сервисную компанию, чтобы обеспечивать свои рестораны теми продуктами, которые необходимы. Мы это делаем не от хорошей жизни. Мы бы с удовольствием аутсорсили себя как только можно, раздавали бы на сторону разные заказы. Просто, к большому сожалению, должного качества в нашем понимании мы пока не получаем на рынке. Поэтому мы сами и персонал готовим, и продукты себе поставляем.

- Какова, на ваш взгляд, ценовая ситуация на ресторанном рынке, и какова ваша ценовая политика?

- Все зависит от потребителя. Люди зарабатывают все больше и больше денег, они хотят что-то более оригинальное, более качественное. Поэтому мы подстраиваемся под спрос, сервисная компания подстраивается под нас. Мы очень привязаны к такому понятию, как фуд-кост. На Западе стоимость продукта в конечной цене несколько ниже, чем у нас. За исключением нескольких модных ресторанов, где цены ставятся с потолка, в большинстве столичных ресторанов цены на сегодняшний день экономически обоснованы. У нас по сравнению с Европой очень приемлемые цены на аналогичные услуги. Средний чек в Европе - это сто евро в нормальном, хорошем ресторане. Но у них большое количество ресторанов в сегменте двадцать-двадцать пять евро. Что-то подобное мы пытаемся создать и у себя.

- А стоимость алкоголя?

- Это совсем другая история. Ужасные цены. Я понимаю итальянцев и французов, которые приходят в наши рестораны и видят свое вино, которое у них стоит двенадцать евро в любом супермаркете, за сто евро, и приходят в шок. Этот продукт мы полностью импортируем, поэтому я не вижу другого способа уменьшить цены на вино, кроме как пересмотрев таможенное законодательство.

- Как меняется рентабельность ресторанного бизнеса?

- У каждого игрока своя история. К большому сожалению, на нашем рынке нет интегратора, лидера, такого как в других отраслях, который бы задавал какие-то стандарты. Вот смотрите, три миллиарда долларов оборота обеспечивают пять с половиной тысяч точек общественного питания. Из них у нашей компании - только двадцать. Можете представить, какую небольшую долю рынка мы контролируем. У самого крупного игрока - сто точек. Он может, в пять раз больше, чем мы, но все равно доля рынка у него невелика. В целом рынок очень хороший, и, я считаю, рентабельность его должна быть двадцать пять-тридцать процентов.

- Вы говорите: рынок сейчас хороший. А трудно ли создать бренд на нашем ресторанном рынке?

- Думаю, что нет. Сегодня мы имеем доступ к технологиям продвижения брендов, прежде всего через наружную рекламу. У наших рестораторов есть на это деньги. Во всем мире это недоступно для ресторанного бизнеса, нет ни одного ресторана, который может себе позволить поставить щит, перетяжки, не говоря о том, чтобы повесить сто щитов для большей узнаваемости - это колоссальный бюджет. Поэтому там рекламируются более камерно. У нас лет через пять будет то же самое - смотрите, какими темпами растут цены на наружную рекламу. Скоро только единицы смогут себя рекламировать с помощью наружки или ТВ, большинство перейдет на локальный маркетинг. Создать бренд в таких условиях будет сложнее.

- А конкуренция на нашем рынке есть?

- Нет, конечно. Мы называем друг друга коллегами, плодотворно все работаем, помогаем друг другу персоналом, обмениваемся информацией, открываем общие проекты: нам не тесно, мы, наоборот, друг в друге нуждаемся в профессиональном плане.

- В прессе очень любят писать про то, что вы дружите с нашими олигархами - с Фридманом, Махмудовым и другими, они якобы участвуют деньгами в ваших проектах...

- У олигархов много и других друзей. Это чистый бизнес, мы работаем как партнеры.

- Вы рассказали пока только о сетевых проектах, а несетевые проекты - это ваш личный бизнес?

- Это несколько проектов, в которых я выступаю как партнер. Например, с Аркадием Новиковым мы скоро откроем ресторан на перекрестке Малой и Большой Бронных с рабочим названием "Аист". С Михаилом Фридманом у нас ресторан "Цвет ночи", с Максимом Сухановым - "Лабарданс" в театре Маяковского.

Это больше общение, чем бизнес. Если хотите, мой лабораторный театр. Слово "эффективность" к этим проектам не относится.