Лентяйская методика

• Анастасия Матвеева

Мысль о том, что современная экономика — это экономика знаний и потому они становятся важнейшим бизнес-ресурсом, которым так же важно научиться управлять, как и финансами, производством, кадрами и прочими сторонами деловой деятельности, не нова. Она уже давно обсуждается в литературе по менеджменту. Однако книга Криса Коллинсона и Джеффа Парселла «Учитесь летать» выбивается из общего ряда. Она ценна тем, что переводит проблему управления знаниями в организации из теоретической плоскости в практическую. За плечами авторов — уникальный опыт создания действующей системы управления интеллектуальным активом в одной из крупнейших корпораций мира — British Petroleum (ВР).

На первый взгляд все, что рекомендуют Коллинсон и Парселл, чрезвычайно просто. Действительно, что может быть доступней, чем методика «разбора полетов», который авторы предлагают проводить после любого заметного события в текущем рабочем процессе — по окончании рабочей смены, после завершения переговоров, после презентации продукта? Всего-то навсего нужно в течение двадцатиминутного совещания добиться от участников событий ответов на четыре незамысловатых вопроса: «Что должно было произойти?», «Что произошло на самом деле?», «Почему возникло расхождение между желаемым и действительным?», «Чему мы можем научиться?». Однако, жалуются Крис с Джеффом, «чтобы продвигать новые инициативы, процессы и приемы работы, нам часто приходится бороться за расписанное буквально по минутам рабочее время людей, у которых и так большая нагрузка». Представьте себя на их месте — и вы сразу поймете, что преодолеть сопротивление сотрудников, считающих, что у них нет времени на это, заставить их понять, что, напротив, у них нет времени не делать этого — задача трудная. Надо проявить истинный профессионализм, то есть продемонстрировать умение добиться реальной отдачи от предлагаемых к внедрению инструментов управления. (Тем более, как признают сами авторы, на самом деле сложно — почти невозможно! — дать определение термину «управление знаниями».) Авторам это удалось в компании, где сидят люди, которых в том, что касается эффективности менеджмента, на мякине не проведешь, что еще раз доказывает: в их подходах следует детально разобраться.

В книге достаточно примеров успешного решения проблем, стоящих перед бизнесом, с помощью методики управления знаниями. В частности, BP одно время испытывала трудности в получении от властей Вьетнама лицензии на разработку нефти. Казалось, что нефтегазовый гигант уйдет из этой страны не солоно хлебавши. Глобальную компанию, в общем-то привыкшую к непрозрачным действиям государственных органов управления в государствах третьего мира, методы принятия решений в этой азиатской полусоциалистической стране поставили в тупик. Спасли положение регулярные «разборы полетов» после каждого раунда переговоров, каждого визита к вьетнамскому чиновнику. Благодаря совещаниям наблюдения всех сотрудников, задействованных в добывании разрешения, становились общим достоянием. Обобщенный материал стал основой для существенных выводов относительно тактики взаимодействия с государственными учреждениями Вьетнама: выяснилось наконец, кто за что отвечает, от кого зависит продвижение заявки на лицензию, как найти подход к ключевым фигурам, на какие приемы те реагируют благосклонно, а что вызывает недовольство. В результате разрешение было получено.

Кроме «разбора полетов» в книге представлены и другие методы управления знаниями. Самый важный эффект от их применения — выявление знаний, накопленных в организации в неявном виде, то есть существующих лишь в головах сотрудников компании. Приемы, которые предлагают авторы для «проявления» этих знаний, достаточно многообразны: от подбора правильной фигуры для проведения дискуссии по проблеме («человека сведущего, но лично не вовлеченного в обсуждаемый проект», способного направлять разговор так, чтобы высказались все, а не только самые активные, и проч.) до способов мотивации людей, делящихся знаниями с другими. Правда, часть приемов относится к непохожей на нашу деловой культуре. Самым большим камнем преткновения авторы называют нежелание сотрудников компании обращаться за помощью: «Люди боятся, что подобная просьба будет расценена как знак того, что они “не на высоте”». Наверное, в российских организациях нет таких внутренних барьеров, а вот Коллинсону и Парселлу пришлось постараться, чтобы создать позитивную среду для безбоязненных просьб помочь.

В российской компании скорее вызовет отторжение мысль о том, что знаниями можно управлять так же регулярно и рутинно, как, скажем, затратами. В этом наш человек может оказаться солидарным с рабочими химического завода BP Coopers River в Техасе, где менеджеры взялись создавать «обучающуюся культуру»: они назвали эту методику «лентяйской», поскольку управляющие знаниями, вместо того чтобы вкалывать, ходили и задавали всем вопросы такого рода: «Как мы можем узнать, что мы все делаем правильно?», «Кто делал что-то подобное раньше?», «У кого мы можем поучиться?».

Но в результате этих наивных и даже на первый взгляд непрофессиональных опросов в компании были выявлены так называемые хорошие практики и практики, которые отстают от среднего по промышленности уровня. Эта простенькая методика развернулась в программу «Заимствуем и делимся с другими», значительно ускорившую инновационный процесс на предприятии за счет импорта более совершенных, чем у ВP Coopers, технологий, на которые указали погруженные в тему специалисты.

Так что «лентяйские» методы могут работать. И очень даже эффективно.