Валяй, как мы24

• Дарья Денисова

В UC RUSAL все, по образному выражению директора по персоналу Виктории Петровой, «валяют валенки». Этот образ лучше всего демонстрирует суть непростой в российских условиях задачи — объяснить сотрудникам, что значит работать на результат. Каждый на рабочем месте должен «свалять свою пару валенок». И сейчас, после объединения «Русала» с СУАЛом и Glencorе, по всей России от Братска до Волгограда, а также в Китае, Гвинее, Гайане и еще 13 странах мира этим занимаются сто тысяч человек — от топ-менеджеров до путевых обходчиков. Получается все лучше и лучше: за семь лет выработка на человека выросла почти втрое.

Виктория Петрова пришла в годовалый тогда «Русал» шесть лет назад, поработав до этого в американских компаниях: фармацевтической Bristol-Myers Squibb, нефтегазовой Нalliburton и телекоммуникационной Belcom. Сегодня она один из самых авторитетных российских эйчаров, коллеги охотно перенимают ее опыт и попутно шепотом рассказывают профессиональные «страшилки» о том, как-де она на корню давит профсоюзы. В ее «портфолио» — корпоративный медицинский центр РУСАЛа, переход на грейдовую систему оплаты труда, корпоративный университет с возможностью дистанционного обучения. Русаловским интранетом сильно восхищаются не только «свои», но, по слухам, даже Coca-Cola. За выпусками корпоративного «Вестника “Русала”», бывает, выстраивается очередь из сотрудников, и в итоге газеты на всех не хватает. При Петровой в компании появились кодекс корпоративной этики и список ценностей. «Это единственная переговорная, в которой не вывешены наши ценности, — уточняет она в начале интервью, — здесь заседания правления проходят». Позже мне устраивают экскурсию по остальным переговорным — действительно, везде в металле выгравировано: «уважение, честность, справедливость, эффективность, забота, доверие, мужество». «А мужество вам зачем?» — почему-то вполголоса интересуюсь у сопровождающей. «Чтобы отстаивать все остальное», — так же шепотом отвечает она.

— Виктория, сетования о сложностях работы с персоналом обычно опираются на якобы неразрешимый парадокс: компания создается ради прибыли, при этом бизнес делают люди. Что здесь может сделать эйчар?

— Это генетически обусловленный конфликт бизнеса и работников. Задача службы управления персоналом — «поженить» интересы работника и организации так, чтобы и те и другие получили максимальную пользу от взаимодействия. То есть сделать человека эффективным в организации таким образом, чтобы это ему самому приносило пользу и удовлетворение.

— Большинству эйчаров это, видимо, не очень-то удается. Офисных сотрудников то и дело называют «живыми мертвецами» и «планктоном», а персонажи популярных комиксов про Дильберта ощущают на работе исключительно собственную никчемность.

— А я думаю, что в большинстве организаций люди так себя не чувствуют, иначе что бы нас заставило каждое утро выходить из дома, идти к чужим людям и пытаться что-то вместе с ними делать.

— Понятно что — деньги-то нужны.

— Потребность в деньгах как в универсальном эквиваленте, на который можно поменять все остальное, — это лишь одна из потребностей человека. Есть более базовые потребности — в безопасности, в принадлежности к определенной группе, в общении с себе подобными. Они лежат на подсознательном уровне, но человек, приходя в организацию, реализует именно их. Я не знаю ни одного человека среди студентов МВА, который за миллион долларов пошел бы грузчиком в магазин работать, я часто в разных аудиториях этот вопрос задаю. По одной простой причине — они все «не на эту тему», и миллион долларов проблему не решит.

Найди свою цель…

— Каким же образом повышается эффективность персонала с учетом его интересов?

— Основная мысль: вы должны прийти на рабочее место и, например, плавить алюминий, вас ничего не должно отвлекать от этого процесса. И вам нужно точно знать, сколько и какого алюминия вы произведете в результате.

— И что, это так трудно организовать? В чем тут секрет?

— Прежде всего, когда руководитель задает себе вопрос, что такое эффективность, он должен сравнить свои данные с неким «эталонным метром». В первую очередь — с отраслевыми нормами. Мы вот сравнили себя с зарубежными коллегами и поняли, что у нас работников в управленческом и вспомогательном производстве в девять раз больше, чем нужно, а в основном — в четыре раза, и этот разрыв активно сокращаем. При этом выработка на одного работника в 2000 году была 77 тонн, а сейчас — 200. Лучшие мировые практики — 250 тонн на человека, так что нам еще есть куда идти. К тому же нация сейчас теряет в год миллион человек, и пока нет никаких признаков, что эта ситуация может как-то положительно измениться. Так что мы просто вернули этих людей в экономику. Они сейчас нужны в строительстве, в новых развивающихся производствах.

— А по какому принципу вы увольняете? Десять процентов отстающих в год, как, например, в GM?

— Существуют разные оценочные методики, чтобы выявить сотрудников, которые трудиться не хотят. Хотя в России так называемый non-performance — невыполнение норм труда, недостижение результатов — работодателю надо доказывать, чтобы, например, с сотрудником расстаться. А это очень большая работа, российское трудовое законодательство сверхпротективно по отношению к работнику. Если мы задаемся такой целью, мы, конечно, это делаем. Но задача службы управления персоналом в том, чтобы люди, принятые нами на работу, были успешны, а не в том, чтобы их потом наказывать и увольнять. Компанию можно настроить так, что методики и не потребуются.

— Каким образом?

— Мы несколько лет назад внедрили у себя систему управления по целям. Теперь у каждого человека есть задачи, и он их понимает. Если раньше можно было говорить: я много работаю, потому что устаю сильно в конце дня, — то сегодня разговор идет по-другому: перед тобой стояли такие-то задачи, от тебя ожидались такие-то результаты, ты их достиг или нет? Сейчас люди в компании даже не представляют, как можно жить без целей. Как можно начинать новый год, не понимая, какие задачи перед тобой стоят, какие проекты и как ты будешь реализовывать, каковы твои планы по собственному развитию. Это нонсенс! Даже рабочий на заводе будет с вас требовать — пожалуйста, опишите мои задачи, я должен понимать, что от меня ожидается. Но управление по целям приходилось внедрять, концепция была нова для российской организации. У руководства были опасения, что люди напишут формальные цели и так же формально потом будут отчитываться о их выполнении.

— Руководство не доверяло технологии или сотрудникам?

— Технологии. Начнем с того, что в русском языке нет эквивалентного перевода слову performance — «количество и качество работы, которая должна быть сделана». В Америке вы просто скажете сотруднику: от тебя ожидается такой-то перформанс. Мы должны дать развернутое описание, что, собственно, мы подразумеваем, как мы видим деятельность сотрудника в организации. Это сложно. Людей приходилось учить определять, что является заданием. Какова цель деятельности? Вот «улучшить, углубить, усилить и всячески способствовать» — это не цели. Цель должна быть измеримой, выражаться цифрой, ограничиваться временными рамками. Она может иметь качественные характеристики. Но для каждой работы нужно найти критерий, по которому мы будем оценивать — вы достигли цели или ушли в сторону? У нас были забавные случаи, когда люди «мужественно боролись», а потом выяснялось, что они делали абсолютно не то, что нужно.

— Например?

— Недавний случай. В нашей компании создается море документации — техническая, проектная, научная, организационная. В какой-то момент мы поняли, что нужно ее собрать в архив, чтобы даже спустя много лет люди, которые придут за нами, могли ознакомиться с тем, что было сделано по каждому проекту. Решили начать перестройку с себя и консолидировать весь опыт дирекции по персоналу. Сказано — сделано. Отдел документооборота берет под козырек, начинает бурную деятельность, и в какой-то момент мне присылают счет: «Мы хотим нанять известную консалтинговую компанию для разработки системы описания электронных документов». Я не очень понимаю, зачем это понадобилось, начинаю разбираться и вижу: сотрудники нанятой компании, как истинные айтишники, при описании руководствуются формальными критериями: кто автор документа, когда документ был создан, когда в него вносились изменения. А суть, то есть что было сделано в рамках проекта, в расчет не берется. В результате люди тратят огромное количество усилий и денег и получают результат: «Документ создан Марией Ивановой». И что? Это я объясняю долго. На самом деле, умеючи, четкая постановка целей и ожиданий по каждому виду деятельности — очень простой вопрос, это делается спинным мозгом и по-другому в крупной организации нельзя. Дальше цель надо обсудить с сотрудником. Есть процедура ежегодной оценки: вы отчитываетесь о выполненных целях предыдущего года и обсуждаете со своим руководителем цели на предстоящий год. При этом вы сравниваете свои представления с ожиданиями руководителя и обговариваете, как вы можете выполнить поставленные задачи. Достаточно у меня административного ресурса, или бюджета, или навыков и знаний, чтобы сделать то, что от меня хотят? Какими способами мы пойдем к результату, что является приемлемым в организации, что нет.

— А если чего-то не хватает?

— Тогда переходим к следующему способу повышения эффективности сотрудников — обучению. План обучения каждого сотрудника формируется в процессе ежегодной оценки, то есть после того, как мы понимаем, что ему предстоит сделать. Цель одна — чтобы человек с наименьшими трудозатратами выполнял больше работы. Раньше считалось, что, если мы прочитаем взрослым лекцию, те все поймут и начнут с понедельника новую жизнь. Взрослые вообще учатся, во-первых, только интерактивно, во-вторых, только тому, что им нужно в повседневной жизни и профессиональной деятельности. Например, мы на определенном этапе стали концентрироваться на проектной работе, а как управлять проектами, никто не знал. Теперь, думаю, у нас об этом знают все, даже рабочие вам об этом с удовольствием расскажут.

…и не отвлекайся

Фото: Дмитрий Борко

— Когда цель определили и обсудили, нужно, как вы сказали вначале, сделать так, чтобы ничто не отвлекало от ее достижения. Как этого добиться?

— Применять трудосберегающие технологии. То есть обеспечить, чтобы каждый человек мог меньшими усилиями делать больший и лучший продукт. Например, сократить всю ненужную беготню по коридорам, разные транзакции между людьми, которые так или иначе возникают в организации, но не имеют отношения непосредственно к тому, чем человек занимается на работе. Сколько вы тратите времени, чтобы подготовиться к командировке? Написать заявление, получить командировочное удостоверение и деньги, заказать гостиницу и билеты… Мы посчитали, на это уходит в среднем два рабочих дня. А командировок в месяц у определенной категории сотрудников может быть и несколько.

Поэтому мы создали в компании систему хозяйственного обслуживания сотрудников по типу «одно окно». Вы посылаете туда запрос, и вас абсолютно не волнует, кто, когда и как эту заявку будет обрабатывать, у вас должен быть результат. Приходите в назначенный час и забираете полный комплект документов. Кроме того, у нас есть информационный центр «Русала», так называемый «сервис деск», куда вы можете отправить любой запрос, не касающийся непосредственно вашей работы, — например, «нужен документ из технической библиотеки», «как ребенка отправить в пионерлагерь», «почему сегодня так рассчитали зарплату, а в прошлом месяце вот так», «кто починит сломанный стул». Телефон и адрес электронной почты информационного центра знают абсолютно все, включая рабочих на предприятиях. Дальше специально обученные люди эти заявки перенаправляют, и вам либо сразу дают информацию или ликвидируют неисправность, либо четко сообщают, когда это будет сделано. «У меня нет компьютера». — «Будет куплен и установлен такого-то числа».

Это был переворот в умах сотрудников. Люди просто привыкли тратить дополнительное время — и в офисах, и на предприятиях. Приходит водитель дизельной техники на смену, ищет себе машину. Находит, а она неисправна или не заправлена топливом. Он разыскивает механика… Сейчас это исключено. Раньше для того, чтобы переодеться, принять душ, надеть спецодежду и выйти на рабочее место, рабочий тратил 45 минут, потому что приходили все вместе и толкались, кто первый в душ забежит. Сдвинули смены, сделали побригадный приход, уход и обеденный перерыв — и редуцировали утренние сборы до 10 минут. Люди не проводят время в очередях в столовой, не ждут освобождения душа или кладовщика. Все регулируется само собой.

— А что еще может отвлечь от работы на результат?

— Непродуктивное брожение в умах, не имеющее никакого отношения к их труду. Если сотрудники, пока плавят металл, крутят какую-то свою идею в голове, то продукт получается соответствующего качества. Поэтому они в каждый момент времени должны понимать, что происходит в компании. Каждое изменение должно быть, во-первых, до них доведено, во-вторых, объяснено, какая логика за этим всем стоит. Это не всегда очевидно тому, кто не участвует в подготовке изменений, a недостаток информации возмещается слухами и собственными измышлениями. Мы столкнулись с этим в СУАЛе недавно. Люди, попавшие под сокращение, не всегда точно знали, на каких условиях это произойдет. А условия часто оказывались для них выгодными.

— Что же вы говорили людям из СУАЛа?

— Говорила, что наше объединение — это и радостный, и грустный праздник, потому что большинство из вас покинет компанию, но с великолепным выходным пособием, которое позволит вам спокойно найти новую работу, некоторое время отдохнуть и так далее. Это на самом деле счастливый случай в профессиональной жизни, так и надо к нему относиться.

— Что еще, кроме пиара изменений, должны обеспечивать внутренние коммуникации? Кому и что нужно знать?

— Каждый человек должен знать цели организации и понимать ее стратегию. Он должен понимать свое место в организации и свою роль в выполнении этих целей. Ему должны быть абсолютно ясны его права, обязанности и вознаграждение, которое он получит за свой труд. Еще одна задача — выработка общего внутреннего бизнес-языка. У нас около ста тысяч сотрудников, они должны говорить на одном языке, иначе они просто не смогут работать вместе. Большинство задач в крупной компании не может быть решено внутри одной функции. Поэтому у нас мало быть специалистом в своей области и понимать самому, что ты делаешь, нужно уметь это объяснить людям из других функций так, чтобы это поняли они. А это часто бывает очень сложно — когда я начинаю финансистам что-нибудь рассказывать, меня просто не понимают, у службы персонала лексика другая и подходы другие. А сейчас идет интеграция наших новых предприятий, и опять приходится формировать, обновлять и заново повторять единый бизнес-язык, чтобы люди одинаково понимали белое и черное. Кроме того, внутренние коммуникации пропагандируют нужную ролевую модель и обозначают неприемлемые виды поведения. Семьдесят пять процентов нашего персонала — рабочие, и мы очень много ими занимаемся. Причем если вы возьмете чудесные эйчаровские западные практики, рассчитанные на офисные организации типа Ситибанка, и наложите их на рабочую среду, то скорее всего это жить и работать не будет. Люди просто не поймут, о чем речь, и мотиваторы у них совершенно другие. Тут лучше периодически писать фельетоны, как какой-нибудь Вася сломал прибор и что из этого вышло.

Если человеку наступили на справедливость, то он уйдет, как бы ему ни нравилась сама организация в общем и целом

— Вы печатаете фельетоны в корпоративной газете?

— У нас есть несколько корпоративных медиа: газета с объединенной редакцией «Вестник “Русала”», «Наш журнал» для управленческой аудитории, «Наш журнальчик» для детей плюс несколько газет для англоязычных и франкоязычных сотрудников, сейчас еще будут итальянская и китайская газеты. Есть большой интранет-портал, есть интранет-страница генерального директора компании, где он на все без исключения вопросы трудящихся отвечает и лично вмешивается в проблемы.

— Он не тонет в жалобах сотрудников?

— Нет, у нас хорошо прописаны все политики и положения, и люди все это знают. Никто не будет генеральному директору задавать вопрос, на который можно получить ответ в другом месте.

— В последнее время в диалоге компании с персоналом активно предлагает свои услуги посредник — профсоюз. Как вы к этому относитесь?

— С профсоюзами я исповедую следующий принцип работы. Все вопросы и проблемы, которые могут возникнуть в организации, люди должны прежде всего адресовать мне. Задача службы персонала как раз заключается в том, чтобы сотрудники компании общались свободно. Почему такая зарплата, когда поставят кондиционеры, почему на вас косо посмотрел коллега и кто украл ваши тапки, пока вы были на смене, — вы разбираетесь в коллективе, по месту возникновения конфликта, с помощью службы персонала завода. Но если вдруг что-то не получается, то всегда есть я. Мой адрес и телефон известны абсолютно всем, пожалуйста, звоните-пишите.

— То есть при наличии хорошего линейного менеджмента и адекватной системы внутренних коммуникаций профсоюзы не нужны?

— Примерно это я вчера и изложила по телефону заместителю профкома Братского алюминиевого завода. Они сочли, что я была неправа, положив недостаточную компенсацию аренды жилья врачам братского филиала нашего корпоративного медицинского центра. Я говорю: товарищ, вы-то чем недовольны? Приглашая людей на работу, я им рассказала о том, какая будет компенсации, которая, кстати, выше, чем по стране. Люди согласились. Мы это все записали в трудовой договор. Я буду выносить протокол разногласий по колдоговору с корпоративным медцентром, отвечает он. Да можете хоть в «Спортлото» написать, говорю. Вы руководствуетесь в своей деятельности нормативными документами, созданными в период, когда у нас была другая общественная формация, когда нашей задачей была всех занять и заставить восемь часов отработать. Сейчас все хорошо регулируется рынком труда. Если люди не хотят работать здесь за эти деньги, они просто разворачиваются и уходят к другому работодателю. И если ко мне стоит очередь устраиваться на работу, люди приехали из других городов, вы здесь при чем?

— Чем разговор закончился?

— Сказали — извините, больше так не будем. Но такого рода беседы мы проводим регулярно.

Суров, но справедлив

Фото: Дмитрий Борко

— Все-таки, как правило, руководители и персонал компании не бывают полностью довольны друг другом. Что такое здоровые отношения персонала и руководства?

— Здоровые отношения — это прежде всего честные и справедливые отношения. В нашем кодексе корпоративной этики прописана справедливость, потому что это одна из откристаллизованных нами всеми ценностей. Некоторое взаимное недовольство — это нормально. Отношения не должны напоминать малиновый сироп: мы все тут любим друг друга, дарим подарки, проводим все свободное время вместе. Конфликты иногда служат очень хорошим толчком для развития организации, они должны быть. У каждого есть своя личная жизнь, а в компании мы общаемся профессионально, открыто, стараемся быть максимально честными и справедливыми. Остальное уже малозначимо.

— «Справедливость» звучит привлекательно, но как она реализуется на практике, чем ее можно измерить?

— Человек должен чувствовать, что с ним поступают справедливо. Люди великолепно видят, кто как работает, кто какой вклад в организацию вносит. И обычно знают, кто сколько получает, хотя эта информация, вообще говоря, конфиденциальна. Каждому человеку хочется, чтобы его труд оценивался по достоинству относительно товарищей и относительно рынка труда. Дополнительные усилия и достижения тоже должны быть оценены. Это может быть повышение в должности, премия, похлопывание по плечу, победа в номинации «дебют года», «проект года» или «карьера года» — все что угодно. С другой стороны, были случаи, когда мы по итогам оценки деятельности понижали оклад. Но мы всегда объясняли — по-че-му. Если с человеком обошлись несправедливо, то он уйдет, как бы ему ни нравилась сама организация в общем и целом. А это как минимум накладно. Я посчитала несколько лет назад: нам замена среднестатистического сотрудника с зарплатой в 1,5 тысячи долларов стоила 27 тысяч долларов. С другой стороны, справедливость и честность — это также означает, что ты делаешь то, что обещал. Если я сказала, что уволю N процентов людей, я уволю N процентов, здесь не должно быть разночтений и надежд, что мы пойдем, поплачем — и будет по-другому. Если это обоснованное и понятное решение — оно будет выполнено.

— На сотрудника как-то влияют менеджер по персоналу, линейный руководитель и собственно носитель духа компании, то есть первое лицо. В какой степени каждый из них участвует в формировании лояльности к компании?

— Руководитель компании является основной ролевой моделью для всех сотрудников. Без этого вообще ничего нельзя сделать. Вы никогда не объясните своим людям, что нужно вести себя так-то, если менеджмент ведет себя по-другому. Люди очень быстро “затачиваются” под руководителя, с которым они работают, и очень странно от них требовать чего-то, а самому не быть ролевой моделью для всех политик и практик, которые в компании исповедуются. Но в ежедневной жизни сотрудника участвует больше всего непосредственный руководитель. От него зависят задачи, которые он перед сотрудником ставит, и инструменты, которыми тот может достичь результата. Когда мы принимаем решение идти в ту или иную компанию работать, мы чаще всего имеем в виду просто бренд работодателя. «Русал» — он «большой и красивый», то есть известный, стабильный, много интересных новых проектов, высокие зарплаты. А уходят-то люди не от «Русала», «Русал» остается таким же большим и красивым. Уходят от конкретного руководителя. Лояльность компании формируется именно на этом уровне — как мы руководим нашими людьми, какие полномочия и возможности для профессионального и карьерного развития мы им даем. Что касается службы управления персоналом, то она создает условия для нормального взаимодействия людей в компании. Собственно, вот это моя задача — открывать перед людьми возможности. По некоторым отзывам, мне это удается. У нас была программа «Золотой резерв», мы с ее помощью искали перспективную молодежь. После одной из первых программ участник мне в анкете написал: «Я никогда не буду прежним». Я считаю, что это мое самое большое профессиональное достижение за эти годы. И с самого начала у службы персонала стоит задача не просто закрыть вакансию, а так закрыть, чтобы найденный человек в организации жил.

— А какого эйчара нужно искать компании? Сформулируйте критерии своей профессии — что такое хороший эйчар?

— Есть очень простые качества, которыми должен обладать эйчар. Разумеется, помимо профессиональных навыков и инструментов. Во-первых, эйчар должен любить людей. С одной стороны, это очень просто. С другой — это же самое сложное, потому что, когда их много и они все со своими особенностями, эта любовь имеет тенденцию заканчиваться, как вода в колодце. Но она потом восполняется, к счастью. Во-вторых, это должен быть человек с великолепными коммуникационными навыками, человек, умеющий понимать людей. Когда мы внедряли корпоративную систему питания, в заводские столовые пришли известные операторы питания, у них были определенные стандарты качества, годами отработанная рецептура, ассортимент блюд. Из регионов пошли жалобы: кто придумал оливки в супе? Уберите курагу и ананасы из салатов. Тогда мы пригласили диетологов, они определили особенности питания в каждом из регионов, меню было скорректировано, и жалобы прекратились. Или вот в Китае мы недавно разбирались с проблемой — рабочие справляли нужду на угол электрической подстанции. А там напряжение шесть тысяч вольт. Директор в растерянности: «Не знаю, что делать, я вывесил им знаки, что здесь нельзя, а они все равно…» А вы, спрашиваю, туалеты-то людям построили рядом? Может, им ходить далеко? Ходить, говорит, действительно далеко, но в туалет-то можно и сходить. Так не управляют людьми. Построй два дощатых домика рядом. Третье. Людям нужно заранее все простить. Есть очень много вещей, которые нас задевают — и профессионально, и лично. Нужно априори простить всем и все. И еще одно очень важное качество. Человек, который работает с людьми, не может быть неулыбчивым. У меня были великолепные сотрудники, которые очень хорошо знали свое дело, но внешне такие замкнуто-грустные, никогда не улыбаются, не жестикулируют. Такие люди в профессии не задерживаются. Вы должны демонстрировать людям: я рад вас видеть, потому что вы пришли ко мне, потому что вы наш сотрудник, потому что вы есть. Без этого нельзя.

— Какие, на ваш взгляд, самые сложные проблемы в работе службы персонала?

— Первая проблема: собственники или управляющие часто не вполне понимают, зачем эйчар им нужен. И ставят задачи вроде «чтобы у меня не было трудовых конфликтов, чтобы меня не таскали в суд». А вот «повышение эффективности людей в компании и постоянное соответствие трудовых ресурсов тем целям, которые компания перед собой ставит» — так задачу не формулирует практически никто. Приходится убеждать первое лицо в том, что, собственно, такая задача перед организацией и стоит. Управлять людьми, которые под тобой — это полдела, а вот теми, кто над тобой — это потруднее, но это необходимый навык. Защитить свое профессиональное мнение, грамотно его изложить человеку, который не является профессионалом в твоей области, невероятно сложно, это самый тяжелый аспект работы. Нам задают кучу просто глупых, с нашей точки зрения, вопросов, что-то вроде: а зачем нам система оплаты труда, давайте просто раздавать деньги, и все будет хорошо. Когда я в первый раз много лет назад произнесла в компании слово «тренинг», мне сказали: тренинг — что это? Пришлось долго эту идею продвигать, чтобы и руководители поняли, и люди попробовали и привыкли к этому великолепному инструменту развития. Вторая проблема отечественных служб персонала — механистический перенос готовых практик, обычно западных, на свою компанию. Между тем у разных групп сотрудников разные потребности. В крупной компании это особенно отчетливо видно. Есть рабочие, которым важнее, чтобы было чисто, чтобы хорошо кормили, чтобы зарплату получил в срок и домой вовремя пришел, не задерживался. Есть интеллектуальные подразделения, где люди занимаются высокотехнологичными наукоемкими проектами. Разговаривать с ними в стиле корпоративных политик: твое дело прийти в девять, сделать не меньше этого, работать вот так, — бесполезно, это — творцы. Им иногда нужно пролежать несколько месяцев на диване, чтобы потом сказать: «О! Мы сейчас начнем получать алюминий из морской воды». И работать с каждой группой персонала нужно индивидуально, чего большинство эйчаров не делает. Есть стандартная политика, получите и распишитесь.

— Что вообще, на ваш взгляд, стоит заимствовать у западных практик HR, а что — не стоит?

— Крупные западные компании, в которых мне приходилось работать, более «человеколюбивые». Там меньше нагрузка на сотрудника. Там гораздо спокойнее разговаривают и практически никогда не ругают. С тобой будут долго и ласково обсуждать результаты твоего труда, говорить, что не так и что могло бы быть сделано по-другому. Есть даже специальная лексика для этого, чтобы никаким образом не задеть личность человека. Но, с другой стороны, там увольняют людей очень просто. Еще вчера вам все улыбались, хлопали по плечу и говорили: keep up good job!* Назавтра вы приходите, а у вас на клавиатуре лежит листочек: уважаемый такой-то, были страшно рады с вами сотрудничать все эти десять лет, желаем вам всяческих дальнейших успехов, пожалуйста, больше не приходите. Этого достаточно для того, чтобы расторгнуть с вами трудовые отношения. Люди порой даже не понимают, а что, собственно, произошло, что было не так? Объяснения предельно просты: вас же никто не обижал? Нет. Вам лично что-нибудь плохое говорили? Нет. Ну и все.

— А насколько вам близки западные теории управления персоналом — «управляемый хаос», «живая компания»? У вас, например, живая компания?

— Конечно, живая. И имеет свой ярко выраженный характер. Но так было не сразу, сначала нужно было внедрять практики и политики управления персоналом — создавать нормативные документы, прописывать кодекс корпоративной этики, все разъяснять, всех обучать. Так мы создавали и задавали правила игры. Со временем организация все это подхватила и сама стала людей делить на своих и чужих, своих распознавать и притягивать, а чужих периодически вышвыривать. Причем это делается, поверьте, уже без моего участия.

Один из главных принципов мотивации: нужно все время что-то менять. Потому что люди любят внимание к себе

— Как это происходит?

— Я расскажу вам историю с креслом. Мы переселяли крупного руководителя из одного кабинета в другой. У него было великолепное кожаное кресло, оно осталось в прежнем кабинете. Вечером делают хозяйственники обход — нет кресла, кто-то увел. Стали искать, нашли на одном из рабочих мест в офисе. Сидит на нем радостный сотрудник. Просят кресло вернуть. Он: «А у вас есть внутренний нормативный акт, что данное кресло должно стоять в данном кабинете? Почему я не могу на нем сидеть? И вообще, пусть мне руководство скажет свою официальную позицию». Вступили с ним в вежливую переписку: «Просим вас, это кресло директора…» Он в ответ: «Мои физиологические особенности не позволяют мне ни на чем больше сидеть, и вообще, все это произошло из-за неорганизованной работы административно-хозяйственного департамента». Я прошу его личное дело. Выясняется, что организму 30 лет и он вполне здоров. Это просто жесткое потребительское отношение ко всему, что человек видит вокруг себя: мне все должны. Я решила не вмешиваться в процесс, понаблюдать. Недавно приходит начальник отдела кадров и говорит: этот сотрудник увольняется, он не прошел испытательный срок. Его руководитель, который его сюда привел, увидел, как работают люди здесь, какое у них отношение к делу, к коллегам, и понял, что этот товарищ здесь чужой.

— А вообще у вас жесткая дисциплина?

— Очень.

— Штрафуете за опоздания, например?

— Не штрафуем. У нас вообще штрафов нет. Мы вот так делаем (грозит пальцем).

— И что, хватает?

— Обычно да. Более того, мы понимаем, что есть люди, которые не опаздывать не могут. Есть совы, которые просто не могут встать утром. С этим контингентом единомышленников борюсь уже несколько лет, и они все равно опаздывают, но, учитывая то, что им приходится достаточно много работать и практически каждый день задерживаться, мы иногда смотрим на это сквозь пальцы.

Денег и перемен

— Вы говорили о том, что деньги — не основная потребность человека. А Джек Уэлч недавно на вопрос, как он относится к разного рода поощрениям, коротко ответил: I love money. Как все-таки деньги влияют на мотивацию?

— Это вопрос вопросов. Мой опыт показывает только одно: систему мотивации нужно постоянно пересматривать. Вы не можете внедрить систему грейдов и жить счастливо на протяжении десяти лет.

— Часто вы меняете систему оплаты?

— Мы это уже один раз делали в «Русале», а сейчас идет вторая итерация — уже в масштабе объединенной компании. Сначала система великолепно работает, а потом и работники, и руководители привыкают к существующим практикам и начинают срезать углы. Например, у хозяйственников есть такой закон: раз в два года нужно менять клининговую компанию. В нормативах прописано, сколько раз нужно протирать точечные светильники, подоконники, чистить ковры и так далее. Некоторое время люди делают это как надо, потом начинают сокращать объем работ, потом уже «где видно, там я что-то сделаю, а под столом ниточка валяется — это уже не видно». Следовательно, нужно к каким-то другим деталям привлекать внимание. А самый простой способ привлечь внимание — это доплачивать за какие-то конкретные сделанные вещи. Что касается систем оплаты труда — можно внедрять систему грейдов, потом оклады плюс проценты, потом нормы труда и оплату по нормам, потом премии в зависимости от результатов, потом премии в зависимости от проектов, то есть миллион двести тысяч способов. Главное — всеми инструментами надо владеть и определять в каждый конкретный период жизни организации, что сработает сейчас лучше всего.

— Есть ли такие принципы материальной мотивации, которые работают всегда?

— Назначая заработную плату, мы прежде всего руководствуемся рынком труда — что платят людям такого уровня в компаниях, сравнимых с нашей? Если платить больше — это нагрузка на нашу себестоимость, если меньше — мы рискуем человека просто потерять, рынок его абсорбирует. Поэтому у нас принято платить по верхним десяти процентам рынка в регионе. Я очень часто слышала упреки от сотрудников: что ж вы нам на глиноземном заводе в городе Николаеве не платите столько же, сколько в Ачинске? Рынок труда другой. Если вы хотите поехать в Ачинск, пожалуйста, будете там получать вожделенную ачинскую зарплату. Еще один принцип: в общем случае чем ниже уровень должности работника в компании, чем ближе он к специалисту или к рабочему, тем выше должна быть постоянная часть зарплаты. Чем выше уровень, тем меньше постоянная часть и больше переменная. В нашем случае — 80 на 20 процентов у рабочих и примерно 35 на 65 у топ-менеджеров. Плюс к этому мы периодически делаем довливания в фонд оплаты труда, понимая, что, во-первых, уровень жизни растет, а во-вторых, труд в России изначально недооплачен и мы постепенно движемся к среднеевропейским показателям.

Тот же самый принцип — нужно все время что-то менять — справедлив для мотивации вообще, потому что люди ценят внимание к себе. Причем это внимание может выражаться в очень разных действиях. Обругать перед строем — это тоже внимание. Проводились известные исследования: сотрудники на предприятии были недовольны оплатой труда или еще чем-то, в общем, было брожение умов. Психологи с ними поработали и порекомендовали руководству… перекрасить стены.

— Достаточно ли всего этого для поддержания морального духа? Как быть эйчару с классической жалобой руководителя на то, что через некоторое время у сотрудников что ни делай, «глаз не горит»?

— Вы знаете, это неотъемлемый атрибут работы в такой компании, как наша. В 2004 году мы написали свою стратегию на ближайшие десять лет, наметили цели, шли к ним, и все было лучезарно. А в феврале этого года на традиционной управленческой конференции наш генеральный директор объявил нам, что мы эту стратегию выполнили. Это хорошо для организации, но достаточно сложно для сотрудника. Вы выполнили большую профессиональную задачу. Задачи какого уровня вам теперь нужно ставить, чтобы вам было интересно, но чтобы вы не устали? Многие люди за эти несколько лет прожили огромную профессиональную жизнь, которая раньше укладывалась в 25–30 лет, с высокой интенсивностью труда, амбициозными задачами и их досрочным выполнением. И что им дальше делать? Причем чем более творческий человек по натуре, тем быстрее работа, даже творческая, для него становится рутиной. И тем больнее это на нем сказывается. Ему кажется, что руководство его больше не ценит, ему не дают новых интересных задач, он все время месит одно и то же… Для того чтобы у человека вообще горели глаза, должен применяться целый комплекс управленческих методик. И крупная организация вроде нашей находится в выгодном положении: поскольку мы быстро растем, у нас постоянно возникают новые задачи. Но добиться постоянного горения невозможно. Трудоголизм, кстати, болезнь, ВОЗ признает ее одним из видов зависимости. Нужно иногда дать людям отдых, перестать ставить амбициозные цели и жесткие сроки выполнения. Руководитель должен это отслеживать обязательно.

— То есть нужно дать человеку поскучать, а потом предложить новый проект?

— Более того, нужно дать возможность уйти из организации, если, например, человек устал. Очень часто уход сотрудника из организации — следствие того, что на данном конкретном этапе он и организация друг в друге не нуждаются, и оба начинают это чувствовать. Но это не значит, что они не будут снова нуждаться друг в друге через год, два или семь, когда и человек будет другим, и организация будет другой, у нее новые возможности появятся. Строчка «Русал» в резюме — хорошая строчка, она добавляет человеку профессиональной стоимости. Я всем уходящим желаю больших успехов и говорю: не волнуйтесь, все будет нормально, возвращайтесь к нам с новым опытом.

— А как тогда обеспечивать воспроизводство кадров? На рынке труда дефицит.

— Мы постоянно нуждаемся в кадрах, и если бы мы привлекали всех этих людей с рынка труда, то сошли бы с ума и затратили бы на это огромные деньги. Если мы категорически не видим человека на вакантную должность внутри организации — вот тогда идем на внешний рынок. Мы наладили постоянный приток людей изнутри организации — они уже знают наши политики и практики, они наши по духу. У нас сформирована «Единая база управленческого резерва». Раз в год каждый управленец беседует с перспективными, на его взгляд, подчиненными своих прямых подчиненных, то есть людьми на два уровня ниже. И смотрит, кто из них готов и кого как подтянуть, чтобы они были способны перейти на более высокие должности — и в своем подразделении, и в параллельных. Кроме того, все вакансии, кроме конфиденциальных, обязательно объявляются во внутренний конкурс, каждый может попробоваться.

*Продолжай в том же духе (с англ.).

• Можно иметь компанию без исследований, но исследования без приложения к бизнесу никому не нужны, считает профессор менеджмента и компьютерных наук Стэнфордского университета, основатель нескольких компаний в Кремниевой долине Уильям Миллер
• PR интернет-ресурса: стратегия и тактика
• Предприниматель Анатолий Хараханов за два года построил молочную мегаферму на руинах бывшего колхоза. Цель проекта необычна — массовое производство продуктов премиального качества по доступной цене