Тихоходы ждут волны1

• Вера Краснова

Первое впечатление от супермаркета «Звездный» — очень нарядный и просторный магазин. Где-то еще встречалось подобное, только не в Москве. Ага! Это в Нижнем Новгороде у одного местного предпринимателя, неравнодушного к красоте, обычный супермаркет был декорирован с явным уклоном в премиальный сегмент, и именно там такой же подвесной потолок из плетеной соломы над зоной салатов и выпечки. Выбрав по два салата из десятков, наверное, трех и прихватив на соседнем прилавке кусок пирога с лососем, чтобы потом пообедать в редакции, мы с коллегой из журнала «Эксперт Урал» обошли торговый зал «Звездного» целиком. Кажется, руководство сети не лукавит, когда говорит, что широкий ассортимент является их конкурентным преимуществом. На глаз, товаров здесь в разы больше, чем в обычных магазинах: вот ты прошел один длинный стеллаж с соками, а дальше, оказывается, второй, а может, и третий — и так далее. В общем, хорошо.

На этом, собственно, и кончается список особых достижений «Звездного». Сеть не является лидером среди местных ритейлеров, причем опережающие ее сети «Кировский» и «Купец» имеют в разы больший оборот. Говорят, что пришедший в город в 2006 году «Ашан» вытеснил «Звездный» и из пятерки лидеров с учетом федеральных игроков — «Метро» и «Дикси»; впрочем, точных данных на этот счет нет. Не ставит «Звездный» рекордов и по динамике роста: после обнадеживающего всплеска два года назад, когда его оборот увеличивался темпами, сопоставимыми с лучшими российскими сетями, 50% и более, в прошлом году он показал менее 30% роста — это неплохо, но не дает возможности вырваться вперед. В прошлом же году «Звездный» свернул стартовавшую было программу выхода в другие города региона.

Впрочем, один формальный козырь генеральный директор сети Александр Райсих предъявил: при обороте менее 100 млн долларов сеть зарабатывает денег не меньше некоторых федералов. Опытом эффективного, хотя и медленного роста ему пришлось поделиться.

— Сеть «Звездный» очень динамично развивалась в 2004–2005 годах, а в 2006-м резко снизила темпы роста. Сказалось усиление конкуренции?

— Такой небольшой сети, как наша, каждый введенный крупный объект может дать рост на десятки процентов. Для больших сетей, например, открытие гипермаркета это даже не процент роста, а лишь десятые доли. А когда у вас 25 миллионов долларов оборота, а потом вы покупаете два объекта в середине года и они удваивают вашу выручку, то одна половина этого прироста падает на текущий год, а другая — на следующий. То есть мы четко отражаем свой размер и хорошо понимаем это. И в прошлом году в ожидании крупного объекта, инвестировав в него, мы не стремились наращивать объем другими способами. Речь идет о строящемся торговом центре, где у нас запланирован супермаркет площадью около пяти с половиной тысяч квадратных метров. Девелопер обещал сдать этот объект в декабре, поэтому мы умышленно шли на то, что у нас в прошлом году рост составил всего 21 процент, зато в этом году — 70 процентов. Но планы свои строители не выполнили, более того, жизнь подсказывает, что они и 2007 год нам обвалят. Вторая причина, по которой наш рост замедлился: прошлый год мы провели под лозунгом единого формата. Если многие сети сейчас говорят о мультиформатности, то мы — наоборот.

— Мультиформатность вроде бы позволяет быть более гибкими и должна способствовать росту?

— Мультиформатность, по моим оценкам, важна, когда вы решаете выйти в лидеры рынка. Мы тоже хотим стать лидером рынка, но понимаем свои возможности и пока не ставим себе такую задачу. То есть большие игроки сейчас озабочены капитализацией, IPO, продажей своих долей и так далее и им важно набрать вал. Они, например, приходят на рынок какого-то региона, набирают там всего, что можно набрать, и у них получается мультиформатность. Звучит красиво, а на самом деле что это такое — бог его знает. Но известно, что создать стоимость компании можно двумя способами — за счет доли рынка, то есть вала, и за счет эффективности. Ведь как люди оценивают стоимость бизнеса: берут оборот и умножают на некий коэффициент, а иногда берут EBITDA и умножают на коэффициент. Поэтому мы не стремимся увеличить число магазинов любой ценой — наоборот, мы закрыли в 2006 году три магазина, потому что они не устраивали нас по прибыльности. И три магазина мы открыли, потому что они соответствуют нашему формату и позволяют нам уже в 2007 году гарантированно иметь рост в 25 процентов. Кстати, если наши результаты оценивать по эффективности, то при прошлогоднем росте выручки в 21 процент по чистой прибыли мы дали рост 47 процентов, она составила почти 10 процентов.

— В ритейле чаще речь идет о двух-трех процентах, а то и меньше.

— Да, если взять больших розничных операторов, которые провозглашают быстрый рост, то все понимают, что быстрый рост — это аренда. Вы делаете относительно небольшие вложения и при этом можете быстро разворачиваться. По этой схеме работают X5 Retail Group, «Магнит». Но и та и другая компания уже объявили в своих стратегических планах: они намерены максимально увеличить долю собственной недвижимости, потому что из-за аренды у них снижается прибыль. А вот «Седьмой континент», у которого, наоборот, был акцент на собственную недвижимость, но при этом он уступал лидерам рынка в темпах роста, говорит теперь: надо наконец-то начать брать помещения в аренду, чтобы быстрее развиваться. То есть существуют две стратегии. Наша сеть сегодня развивается на базе собственной недвижимости, поэтому темпы роста не очень высокие, зато эффективность неплохая.

Ниша «до востребования»

— Тем не менее многие из федеральных игроков уже в Екатеринбурге, пусть они не очень эффективные, зато у них напор, отработанные приемы тиражирования бизнеса. За счет чего вы конкурируете?

— Федеральные сети здесь присутствуют почти все: «Дикси» («Мегамарт» и «Минимарт»), «Пятерочка», «Метро», «Ашан», «Гроссмарт», «Рамстор». «Карусель» строится уже давно, но не похоже, что в этом году они откроются. В чем наше конкурентное преимущество? Прежде всего мы работаем в верхнем среднем сегменте, в формате супермаркета. Можно, конечно, вдаваться в детали и рассуждать про подформаты, потому что магазин площадью 500 квадратных метров не может быть таким же, как магазин площадью 1 400 метров, то есть можно считать, что у нас один мини-маркет и семь супермаркетов и скоро будет еще один большой супермаркет площадью 5 500 квадратных метров. Но все равно это супермаркет, то есть мы не работаем с дискаунтерами и продуктовыми бутиками.

— Супермаркет — хорошая ниша для Екатеринбурга?

— Екатеринбург — это такой Гонконг в России. То есть он очень компактный, говорят, что это самый компактный миллионник, действительно, от границы до границы километров двадцать или тридцать. А жителей — официально — 1 миллион 400 тысяч, а по ощущениям — давно уже за два миллиона. Жилья достаточно много, и машин много, и денег хватает, и поэтому не так, может быть, здесь важен формат дискаунтера. То есть мы понимаем глобальную тенденцию в отношении гипермаркетов и дискаунтеров. В Германии, допустим, рынок супермаркетов проседает, но там и экономика в целом стагнировала до недавнего времени. С другой стороны, если брать Бонн, Кельн, а не какой-нибудь маленький городишко, то там, наверное, супермаркеты пока не помирают. И в Екатеринбурге сегодня не имеет смысла идти торговать тушенкой на паллетах, в дискаунтере, когда можно работать на высокой марже, и рынок это спокойно принимает. То есть мы занимаем нишу чуть выше среднего, и это сегодня самая «высокая» (премиальная) сеть в городе.

— Ваш местный «Купец» разве не в этой же нише работает?

— «Купец» хорош, в городе его называют «Большой Купец», но дело в том, что эта марка разбавлена еще сорока магазинами, среди которых есть «Купец-эконом», универсам и гастроном. То есть они провозгласили четыре формата и поэтому в целом сеть «Купец» премиальной назвать нельзя. У нас магазины все примерно одинаковые, и работают они в одной нише.

— А «Гроссмарт» и «Рамстор»?

— «Рамстор» открылся в хорошем месте, в новом торговом центре, но каких-то чудес он там не сделал и, по оценкам участников рынка, пока остается заурядным магазином.

Существует заблуждение, будто эффект от масштаба работает всегда и везде. Находясь в Екатеринбурге, «Звездный» для местных производителей крупнее, чем «Ашан»

— То есть в Екатеринбурге средний класс любит красивые магазины, и на этом вы играете. Но в других местах может оказаться как-то иначе?

— Куда-то широко развиваться не очень у нас получается, мы имели опыт выхода во второй город по величине в Свердловской области — Нижний Тагил, там под полмиллиона жителей. Ну, не поняли там «Звездный».

— Для них он оказался слишком дорогим?

— Да, нам не хватило там покупателей. В принципе там был хороший чек, были неплохие продажи, был «наш покупатель». Но этого оказалось недостаточно. Потому что в каждом магазине кроме собственно премиальной группы покупателей есть еще подпитка за счет микрорайона. А в Нижнем Тагиле покупательская способность основной массы населения пока заметно отстает от Екатеринбурга. Если сравнивать с Москвой, то там есть чисто премиальные сети, например «Азбука вкуса». А Екатеринбург и тем более Нижний Тагил пока еще не в состоянии такое потянуть. Все равно, какой бы он ни был местный Гонконг, но такого количества денег здесь нет. Поэтому мы прекрасно понимаем, что сегодня «Звездный» — это просто супермаркет, охватывающий также и премиальный сегмент. А завтра, может быть, когда более четко сегментируется рынок, это будут несколько магазинов, которые как бы отрежут верхний уровень от существующего, предложат больший комфорт и так далее.

— Получается, что вам некуда пока двигаться, вы замкнулись в себе. Какая у вас стратегия?

— Прежде чем я скажу, какая у нас стратегия, вы мне ответьте: по вашим оценкам, «Азбука вкуса» замкнулась или нет?

— Раньше казалось, что она замкнулась, а в прошлом году вдруг резко выросла.

— Сегодня они облигационный заем разместили на какую-то значительную сумму. Они в Питере открыли магазин и собираются еще открывать. То есть получается следующее: они копили некую мощь интеллектуальную, финансовую, а рынок рос тем временем. Вот рынок позволял в Москве иметь девять или шестнадцать универсамов, они столько и имели, сегодня Питер позволил иметь два, и они пошли в Питер. И здесь у нас, ну, может быть, на более низком уровне, происходит то же самое. Сегодня город в состоянии съесть «Звездных» восемь или девять штук, вот он и ест. Завтра город затребует два магазина, условно говоря, «Азбука вкуса», или «Седьмой континент пять звезд», или «Глобус Гурмэ», или «Звездный», и мы сделаем эти магазины с некоей премиальной приставкой. То есть всему свое время, мы не хотим рынок опережать. Вот в Нижнем Тагиле мы открылись раньше на год или на два, чем нужно было, подпали под эту иллюзию — «быстрый рост, давайте всех шапками закидаем», в результате у нас на какое-то время просто отпало желание ходить в областные города. Мы не хотим продаваться в ближайшей перспективе, и поэтому у нас нет задачи просто набрать обороты. В Екатеринбурге достаточно активно идет строительство, на ближайшие три-пять лет заявлено открытие чуть ли не пятнадцати торговых центров. Если я попаду хотя бы в три из них, то на три года мне обеспечен вполне нормальный рост. А через три года жизнь будет другая.

Магазины «тонкой настройки»

— Расскажите, пожалуйста, как вы повышаете эффективность бизнеса. Позиционирование, цены хорошие — это на виду. А еще что?

— Прежде всего закупки. Мы достигли некоего уровня, который позволяет нам покупать товар по минимальным ценам в этом городе.

— Даже по сравнению, скажем, с «Ашаном» и «Метро»?

— Дело в том, что существует заблуждение, будто эффект от масштаба работает всегда и везде. Он помогает, но до какой-то степени. Вот я работаю в формате супермаркета, у меня достаточно большая доля гастрономических товаров в ассортиментной матрице: колбаса, яйцо и так далее. Как у нас потребляют эти товары? Исторически предпочтения людей складывались вокруг местных производств. Если вспомните, как строились в тридцатые годы у нас мясокомбинаты: вот Средний Урал — мясокомбинат, вот Башкирия — мясокомбинат и так далее, расстояния большие. И вы, живя в Москве, тоже с детства привыкали к определенным производителям и вкусам данной конкретной продукции. Поэтому в Екатеринбурге национальные бренды — «Черкизово», «Микоян», питерский «Парнас» — просто не приживаются. Если взять «полянку» под названием «колбаса», то «Микоян» на ней будет занимать не больше процента, «Черкизово» — не больше полутора процентов, «Парнас» — десятые доли процента, а 80 процентов будут занимать местные производители. Так же и с молоком. Хотя сейчас, конечно, с «Тетрапаком» вроде бы все глобализуется, но, тем не менее, остается категория людей, особенно не очень обеспеченных, которые все равно живут на дешевом молоке, имеющем ограниченный срок хранения, а раз срок, то и расстояние ограничено. И получается, что, находясь в Екатеринбурге, я сегодня для Ирбитского молочного комбината и для Екатеринбургского мясокомбината крупнее, чем «Ашан». А «Кировский» — в три раза крупнее, чем «Ашан». И что, сейчас все местные производители побегут «Ашану» давать спецскидку какую-то? Никто не побежит. Естественно, у федеральных сетей есть какие-то национальные контракты, есть какие-то полпроцента, но это в конечном итоге не существенно. Вот это первая составляющая нашей эффективности. И вообще, мы с пристрастием работаем с экономикой, смотрим, чтобы лишних затрат у нас не было. Хотя при всем при том я гарантирую, что наши магазины самые чистые, самые ухоженные в городе. Люди у нас опрятнее всех одеты, это я тоже гарантирую. Что касается цен, то, поскольку мы занимаем нишу выше среднего, наценка здесь, конечно, не как в дискаунтере. Плюс собственное производство — это тоже повышает нашу рентабельность. У нас в каждом магазине есть мучной цех, а в больших магазинах есть цеха мясные. Причем в сторону производства в этом году мы стали двигаться больше — раз люди в хорошем смысле готовы лениться и не хотят эти котлеты лепить сами, то мы готовы предложить им свои услуги.

— Насчет борьбы за рентабельность — в Москве даже в премиальных магазинах можно нарваться на несвежий фарш или замшелый французский сыр. А у вас?

— Мы потому, может быть, и не спешим в премиальный формат, что цены там не с потолка берутся, они определяются экономикой: для того, чтобы этот фарш был постоянно свежий, половину его надо выбрасывать. А у нас супермаркет, работающий на самую широкую аудиторию. У нас больше половины ассортимента рассчитано на людей средних, и какая-нибудь бабушка найдет себе хлеб такой же, как в любом, самом дешевом дискаунтере. Наша премиальность сегодня заключается в том, что мы предлагаем самый большой ассортимент продуктов в городе, в том числе и премиальных. Это наша рыночная стратегия. И учитывая, что у нас достаточно большая оборачиваемость, то и фарш свежий постоянно. Конечно, эксцессы бывают всегда, задача — спокойно к этому относиться, постоянно исправлять недостатки, иметь обратную связь. У меня много друзей, они звонят: вы когда то-то сделаете? Делаем, тут же исправляем. То есть быть идеальными невозможно, но стремиться к этому надо.

— Очень большой ассортимент сам по себе является фактором риска, ведь им нужно управлять, или у вас категорийный менеджмент хорошо работает?

Фото: Андрей Порубов

— Слово красивое, многие таблички себе на дверях налепили, а не понимают, в чем суть. Здесь есть две крайности. Одна крайность, когда полная централизация, сидят в офисе несколько категорийных менеджеров, и руководят они всем сверху, плохо понимая саму специфику работы с покупателем и товаром. Другая крайность: все децентрализовано, в каждом магазине сидят товароведы, и каждый магазин непохож на другой. Мы сегодня придерживаемся среднего. Есть обязательная для магазинов ассортиментная матрица, есть централизованное заключение договоров, есть обязательные цены на ряд товаров, но при всем том есть и специфика каждого магазина. Все магазины находятся в разных районах, даже есть в соседнем городе. И делать ассортимент в городе Березовском такой же, как на улице Серова в Екатеринбурге, где у нас самый премиальный магазин, смысла нет. Хотя с точки зрения науки — да, сеть тем и сильна, что она везде одинакова. Ну, давайте сделаем везде одинаково, просто будем недополучать прибыль — вот и все. Поэтому у нас часть ассортимента регулируется жестко, а часть ассортимента подстраивается под район. И следовательно, в магазине должен быть некий функционал, позволяющий отслеживать ситуацию в районе и корректировать у себя ценовую политику и ассортимент. По сути это уже «тонкая настройка» процессов. То есть у нас товароведы работают в магазинах. Вот в дискаунтерах зачастую товароведов в принципе нет, только категорийные менеджеры. У нас, правда, тоже есть несколько категорийных менеджеров, которые ведут свои группы.

— Чем товаровед отличается от категорийного менеджера?

— Категорийный менеджер — это такой маленький директор в рамках бизнеса. Вот отвечаю я за какую-то большую сеть «Чай». Я отвечаю за то, чтобы чай максимально комфортно был куплен, довезен, расставлен на полках и занял какую нужно нишу. При этом я должен это все обеспечить маркетинговым сопровождением, акциями и так далее. Я иду насквозь от поставщика до покупателя, причем в десяти магазинах. И моя мотивация, в числе прочего, зависит от этих факторов: насколько доля чая увеличена, насколько прибыль от этой доли увеличена. Товаровед не так приближен к экономике, он думает просто о том, чтобы товар на полке был.

— Получается, что у дискаунтеров более управляемая экономика?

— Не обязательно. Есть еще одна причина, по которой мы не можем сегодня полностью перейти на категорийное управление. Это наш широкий ассортимент: 45 тысяч наименований по большим магазинам. Например, в сети дискаунтеров пять человек удаленно в состоянии управлять ассортиментом в три-четыре тысячи наименований, и при этом все равно всегда есть разрывы в ассортименте из-за проблем с логистикой и так далее. Для нас осуществить подобный подход сегодня нереально. Пока это удел супербольших компаний — «Ашанов» и прочих, которые в состоянии иметь категорийный штат достаточно серьезный и заниматься на расстоянии, что ли, администрированием этого процесса: товароведением, заявками, продвижением и так далее. Мы отдаем себе отчет, что пока у нас нет такой квалификации. И рассчитывать на машину смысла нет, потому что программных продуктов отечественных, которые вот это делают, вообще не существует. Западные, может быть, и есть, но беда в том, что цена вопроса слишком высока, не каждая компания, особенно маленькая, может себе это позволить: торгуя на 80 миллионов долларов, тратить 2 миллиона на программный продукт большого смысла нет. То есть тут надо и человеку дать поработать.

Продавец с задатками депутата

— Специалистов вы откуда берете?

— У нас люди все местные, в основном выращенные в «Звездном». Получилось исторически так: когда собственники начинали строить первый магазин «Звездный», я думаю, у них, скорее всего, не было мысли делать сеть. Десять лет назад они просто интуитивно вкладывали деньги в какие-то активы, недвижимость. Был принят человек на работу, который запускал этот бизнес «Звездного» — это Лясс Светлана Ивановна. Она сегодня работает исполнительным директором сети и отвечает за торговлю. Моя компетенция — финансы, развитие, внешнее окружение. Я скажу, что 90 процентов успеха бизнеса — это ее труд. И кадры Светлана Ивановна как-то под себя подбирала, и у нас дамы все боевые, фанатики своего дела. То есть розничная торговля на поверку оказалась совсем не тем, что мы знали с советских времен, если помните: продавец, директор магазина — это какие-то национальные пародии. Я скажу следующее, вот режим работы директора магазина. На работу он приходит в 9.00–9.30, а уходит в 22.00. Это происходит пять дней в неделю, в субботу он работает до четырех-шести вечера.

— А что он делает двенадцать с лишним часов?

— В этом, может быть, наша главная эффективность и заключается. Он много работает. И работает, не ковыряя в носу перед компьютером, а реально: вот заболел кто-то, он берет и начинает продавать эту колбасу. С утра он приходит и занимается стратегическими витринами. Если «Звездный» славится салатами, то первый час своего рабочего дня директор будет заниматься выкладкой этих салатов. Естественно, там будут какие-то сотрудники, но директор будет там же. В общем, труд тяжелый и не за очень большие деньги. Но кто уже попал в этот бизнес, ему трудно бывает выпрыгнуть в другую колею, так же, как шахтеру или банкиру. И мне кажется, сейчас очень перспективно работать в этой отрасли. Если посмотреть нашу областную и городскую думу, то среди депутатов много руководители ритейла. Нормально.

— У вас люди по многу лет уже работают?

— Да. Сейчас у нас работает человек семьсот, из них порядка 150 сотрудников, которые работают с первого дня. Ну а так с момента открытия каждого отдельного магазина, наверное, в каждом процентов до восьмидесяти людей сохраняется. Для этого мы разработали свою социальную политику. Обучаем людей. Психологов нанимаем к кассирам. А то человек не выспался, в семье своей не разобрался и несет как бы на вас всю эту ерунду...

У нас больше половины ассортимента рассчитано на людей средних, и какая-нибудь бабушка найдет себе хлеб такой же, как в самом дешевом дискаунтере

— В некоторых федеральных сетях обучают кассиров не просто улыбаться, а улыбаться правильно: чтобы улыбка не была искусственной и не досадила клиенту…

— Мы так глубоко не копаем. Здесь происходит, наверное, таким образом. Есть легендарный руководитель торговли, который просто говорит: делай, как я. Если этот человек выучил своих восемь или девять директоров на этих самых принципах, то те, соответственно, транслируют это коллективам. А директоров мы учим. Есть у нас Урало-Сибирский институт, и мы на его базе организуем курс — для директоров, их заместителей, старших специалистов. Например, курс на три месяца для директора магазина, где его учат категорийному менеджменту, бюджетированию, финансам, основам психологии, маркетингу и проч. Сейчас у нас финансисты учатся — бюджетированию и проч. У финансового блока просто физически не хватало знаний, а хочется говорить с людьми на одном языке. Можно, конечно, тупо пойти в какой-нибудь институт и купить дорогую программу типовую, а можно взять пять человек и под них создать курс. Ничего лишнего — мы стараемся так учить людей.

— Вы обещали стратегию свою сообщить. Какие у вас все-таки планы на три года, на год?

— Прежде всего мы должны иметь средний темп роста не ниже 30 процентов выручки. Причем ничего смертельного нет, если в один год будет 20 процентов, в другой 25, в третий — 45. Мы смотрим некий промежуток времени, и темпы роста мы должны держать на уровне не ниже рынка, а рынок растет процентов на четырнадцать. Да, лидеры растут по 50–70 процентов, но иногда в ущерб своей доходности. Второй критерий — это доходность собственного капитала. То есть можно говорить о темпах роста прибыли, а можно говорить о доходности собственного капитала: я вложил рубль, хочу иметь 30 процентов годовых, не ниже. Получаются ли темпы роста при этом 40 процентов или 35 — критерий важный, но не определяющий. Важно, чтобы акционер четко понимал, что сегодня ему выгоднее хранить свои деньги в «Звездном», чем хранить их в Сбербанке или каком-то другом бизнесе.

• «Магнит» расширяется по-семейному
• Обострение конкуренции на розничном рынке продуктов питания в первую очередь отразится на мелких сетях. Шанс сохранить позиции у них есть, но для этого придется хоть чем-то положительно отличаться от федералов
• Юрий Корабельник: «Многих потребителей тянет на бренды, на узнаваемые модели, на яркий, вычурный дизайн. И именно это ошибочно принимается за „люкс“ – настоящую роскошь»