По лезвию ножа

Эксперт 400
Москва, 01.10.2007
«Эксперт» №36 (577)
Первый в России химический холдинг «Акрон» собрал Вячеслав Кантор, отстояв его во время всех переделов собственности. Ныне тщательно охраняемый источник ренты нуждается в инвестициях, однако его хозяина больше увлекает общественная деятельность, а не вложения в промышленные активы

Модель поведения магната Вячеслава Кантора в бизнес-сообществе — постоянный поиск некоего оптимума, точки равновесия, обеспечивающей наиболее комфортные условия существования. Именно благодаря этому вот уже пятнадцать лет ему удается без особых проблем работать в подверженном скандалам и переделу активов удобренческом бизнесе. В последнее время Кантора стала больше интересовать общественная деятельность, однако он сохраняет за собой пост главы координационного совета собственного холдинга «Акрон».

Формально г-н Кантор не является менеджером в своей компании. Однако специфика удобренческого бизнеса такова, что его успех в российских условиях зависит в основном от творчества собственников, а не от деятельности гендиректоров. Все важнейшие решения, связанные с жизнью «Акрона», принимались и принимаются именно Вячеславом Кантором. Поэтому если и говорить о менеджерах «Акрона», то в первую очередь надо сказать именно о нем.

Взять и удержать

Биография Вячеслава Кантора типична для многих представителей российского капитализма начала девяностых: непыльная работа в позднесоветской науке, организация собственного дела, знакомство с влиятельными людьми, сомнительная приватизация крупных предприятий, выстраивание ориентированного на экспорт бизнеса. Вряд ли Кантор, после окончания МАИ занимавшийся разработкой летательных аппаратов, когда-то думал, что его сферой деятельности станет производство удобрений. Тем не менее в 1992 году за 200 тыс. долларов им был куплен блокирующий пакет акций выставленного на приватизацию завода «Азот» в Новгороде, над которым он вскоре установил полный контроль. Спустя два года переименованное в «Акрон» предприятие купило акции своего «младшего брата» в Дорогобуже. Таким образом, Вячеслав Кантор стал хозяином одного из первых в стране химических холдингов (и кстати, старейшего из ныне существующих). В технологическое управление заводами Кантор влезать не стал, взяв в свои руки все, что касается экономики и взаимоотношений холдинга с внешним миром.

Стратегия развития всех заводов азотных удобрений (а именно они основная продукция «Акрона») в 1990-е годы была одинаковой: использование экстремально дешевого сырья (природного газа), переработка его в аммиак и его производные, экспорт этой продукции на растущие рынки. Особенно выгодными были поставки в Китай, где бешеный рост спроса тогда сильно поднял цены на удобрения. Гигантская рентабельность бизнеса не создавала стимулов для вложения денег в производство, однако это не означает, что вся прибыль оседала в карманах акционеров — любой приносящий ренту актив в те годы было необходимо защищать.

Выстраивание редутов вокруг «Акрона» удалось Вячеславу Кантору блестяще — ни одной более или менее серьезной попытки отнять у предпринимателя его достояние не было. Секрет успеха был в том, что Кантор всегда очень хорошо чувствовал политическую конъюнктуру, при этом благоразумно дистанцируясь от самой политики. В разные годы его партнерами были многие влиятельные персоны российской элиты от Г

У партнеров

    «Эксперт»
    №36 (577) 1 октября 2007
    Правительство
    Содержание:
    Контрольно-ревизионное правительство

    Новое правительство России должно создать ощущение позитивных изменений при максимальном сохранении прежнего курса

    Эксперт 400
    Реклама