- «Эксперт» №36 (577) /
- 01 окт 2007, 00:00
Порядок плюс класс2
Не судьба меня манила
И не золотая жила —
А широкая моя кость
И природная моя злость.
Владимир Высоцкий
Если вы не гений управленческого учета или хотя бы не аудитор со стажем, вам трудно будет разглядеть физиономию российского хозяйства и уловить его драйв, оставшись один на один с водопадом данных рейтинга «Эксперт-400». Поэтому мы решили дополнить пул аналитических материалов рейтингового агентства «Эксперт РА» редакционными зарисовками о руководителях наиболее крупных и инвестиционно активных фигурантов рейтинговых списков.
Нижеследующие сорок два очерка о капитанах российского бизнеса придают сухим цифрам таблиц человеческое измерение. Они заряжают энергией. Просто поражает, сколько сил, пота, нервов, удивительного сплава креатива и маниакального упорства демонстрируют эти Штольцы, раскручивая свои компании, перестраивая и обустраивая свою страну.
Впрочем, уже не только свою. Бизнес большинства крупных российских компаний все больше интернационализируется. Экспортируется не только продукция, но и капитал, приобретаются зарубежные активы — рудники, заводы, склады, точки продаж. Образуются десятки СП. Импортируются не только и не столько сырье, станки, материалы, сколько технологии, знания, опыт и их носители — западные менеджеры, инженеры, маркетологи. Массовое привлечение иностранных специалистов практикуют не только менеджеры новой волны, выросшие при рынке, получившие западное образование и часто имеющие стаж работы за рубежом, но и люди старой закваски, бывшие «красные директора». Да и посты гендиректоров и генеральных управляющих многие российские собственники все чаще доверяют иностранным менеджерам. С некоторыми из них вы тоже познакомитесь в нашей галерее.
Молодым гениям регулярного менеджмента — Морозову, Несису, Изосимову, Хасису, Артемьеву, Горяеву, Фролову и многим-многим другим — еще предстоит провести свои компании через конъюнктурные кризисы и макрорецессии, пережить смену собственников и стратегий развития, схлестнуться с иностранными конкурентами за границей и дома. Пока их успех — лишь хорошая заявка на будущее.
Гораздо большее уважение вызывают у меня — да не обидятся «молодежь» и экспаты — наши менеджеры старшего поколения. Поражает, как воспитанные в старой хозяйственной парадигме Рашников, Тетюхин, Алекперов, Бабаев смогли найти в себе силы перестроить свои компании на рыночный лад, вложить миллиарды долларов в модернизацию советских индустриальных гигантов, вывести свои детища на биржу и войти в высшую лигу мирового бизнеса. Притом колоссальные усилия были потрачены ими на отстаивание независимости своих компаний от недружественных поглощений со стороны «коллег» по отрасли, иностранцев, государства.
Было бы странным не упомянуть отдельно когорту руководителей, деятельность которых настолько сильно пропитана как монопольным положением их корпораций, так и вышестоящим административным ресурсом, что оценивать их стратегию исключительно в бизнес-логике не представляется возможным. Речь идет о главах крупнейших госкомпаний страны — «Газпрома», «Роснефти», РЖД, «Транснефти». Они менее самостоятельны в своей политике и являются проводниками решений государства в соответствующих отраслях.
Впрочем, мы не будем ставить знак равенства между государственным статусом компании и неэффективным, провальным менеджментом. Роль личности все же очень велика. Так, Валерий Окулов за десять лет превратил национального перевозчика «Аэрофлот» в очень стройную, прибыльную, гибкую, агрессивную компанию, имеющую четкую стратегию развития. Анатолий Чубайс, несмотря на феерическую критику и чудовищное сопротивление как властных, так и многих бизнес-структур, заканчивает реализацию плана рыночной деконцентрации своей энергетической монополии.
Какие мотивы движут менеджерами? Если задать этот вопрос им самим, многие из них пожмут плечами или выпалят скороговорку про рост shareholder value (то бишь стоимости компании для акционеров). Но если их разговорить, вряд ли ответы будут сильно отличаться от признаний упертых «стариков», к тому же совладельцев своего бизнеса, вроде Бабаева: «Когда мы влезли в эту сферу, появился азарт — поднять [село]». Инстинкт хозяина, азарт, страсть сделать свои компании лучшими не только в стране, но и в мире, утерев нос иностранным тяжеловесам, а заодно преобразовав свою и смежные отрасли, — лучшие стимулы в бесконечной бизнес-гонке. Налицо смена доминирующей предпринимательской идеологии: если в начале и середине 90-х большинство хотело заработать быстрые деньги, то сейчас бизнес озабочен кропотливым выстраиванием компаний, выводом их на новый — федеральный или даже глобальный — масштаб деятельности. Люди хотят что-то создать, что-то оставить после себя будущим поколениям. Ну а деньги? Это только смазка для двигателя и «координатная сетка» — мера успешности текущих усилий.
Весьма примечательно, что базой раскрутки многообразных компетенций большинства наших героев послужило классное советское образование — спецшколы (мат, физмат, химические) и сильнейшие вузы (Физтех, МАИ, МГУ, ЛГУ, политехи и радиотехи). Потом уже могли быть «надстройки» в виде второго высшего, обычно экономического либо юридического образования или диплома престижных бизнес-школ на Западе, но этим людям уже бесповоротно вправили мозги в весьма юном возрасте на родине. Как признался в интервью герой одного из наших очерков, точные науки «воспитывают дисциплину ума, приверженность анализу и структурированию информации». Без этих качеств достичь высот в технологичном бизнесе нулевых просто нереально.
Конечно, важны еще и лидерские качества — наличие стратегического видения, понимание перспектив развития рынка и рыночной позиции компании. Умение убеждать, вдохновлять людей, делать даже из самых неудобных и неуживчивых эффективные команды. Умение организовывать большие коллективы. Все это как правило густо приправлено личной харизмой. Есть еще и нюх на новые рыночные ниши. Наконец, просто удача.
Но и противопоставлять порядок и класс было бы неверно. Десять лет назад, когда «Эксперт» делал первые шаги по превращению хаотического винегрета талантов в структурированную бизнес-компанию, наши отцы-основатели до хрипоты спорили, что важнее — порядок или класс. Их рассудил наш нынешний главред и CEO Валерий Фадеев, кстати, выпускник Физтеха: спор бессмысленный — класс в бизнесе, как и в спорте, да и в журналистике, без порядка немыслим. Сначала порядок, потом — все остальное.
С задачей навести порядок в подведомственном хозяйстве капитаны российского бизнеса явно справились, чему свидетельством сам рейтинг «Эксперт-400». Теперь очередь за классом. Нужно научиться бить иностранных конкурентов в более сложных технологичных отраслях. Экономика России не может держаться только на сырьевых компаниях, пусть и очень мощных. В обрабатывающей же промышленности требования к классу, как и к порядку, выше. Главная интрига на ближайшие годы — кто из российских предпринимателей пробьется к мировым вершинам в этой сфере.
- «Роснефть», во главе которой встал Игорь Сечин, может превратиться в нефтяной аналог «Газпрома»
- Топ-менеджмент оружейного концерна «Ижмаш» хочет поднять эффективность использования бренда «Калашников»
- СУЭК — в шаге от контроля над Мурманским портом. Миноритарии ММТП рассчитывают на оферту, а угольные компании, переваливающие грузы в Мурманске, — на справедливые условия. Но и те и другие могут обмануться в своих ожиданиях
Необходимо зарегистрироваться или авторизоваться, чтобы оставить комментарий.
Олег Плиска
Бизнес-лидерство по-русски…
Журнал «Эксперт» опубликовал список 400 крупнейших компаний России.
И дал сорок два портрета лидеров,управляющих этими компаниями в форме коротких очерков.
Что сразу бросилось в глаза?
Это доминирование жесткого и авторитарного стиля управления в нашем бизнесе.
Приведу цитаты.
«Жесткий и авторитарный стиль управления Игоря Потапенко позволил ему вывести компанию «Разгуляй» в число ведущих агропромышленных холдингов страны.»
«Жесткий администратор и трудоголик Тони Майер очень хорошо знает, как развивать большую компанию. Надо, чтобы люди много работали и каждый их шаг был предельно эффективным».
«Жесткий менеджер и вдохновенный визионер Игорь Бабаев превратил умирающий завод «Черкизовский» в мясную империю.»
«Владимир Евтушенков управляет современным холдингом стоимостью более 20 млрд долларов византийскими методами.»
«За десять лет управления «Аэрофлотом» Валерий Окулов показал себя не только хорошим производственником и талантливым стратегом, но и жестким менеджером.»
«Хотя стиль управления президента АФК «Система» авторитарен (любит делать замечания в лицо и прилюдно), он умеет прислушиваться к другим. От своей команды Гончарук требует жесткого подчинения. Он может объявить о совещании за пятнадцать минут до его начала, и все бросают деловые встречи и летят в офис, а если совещание назначено на следующий день, то и загранкомандировку тоже придется прервать.»
«Стиль Бабаева (владельца группы «Черкизово»), судя по отзывам его сотрудников, можно назвать не просто жестким, а крайне авторитарным. Но и цели всегда были предельно амбициозными, а результаты — впечатляющими.»
Журналисты «Эксперта» так часто используют слово «жесткий менеджер»,что это звучит как «сильный,хороший менеджер».
Видимо,иметь звание «жесткого» менеджера – это если не орден на груди менеджера,то точно пропуск в высшую лигу нашего бизнеса.
Поразили акценты во внимании представленных высших руководителей.
Они говорят о стратегиях.
Об источниках финансирования.
О техническом перевооружении и инновациях.
Но никогда о достижениях и развитии конкретного сотрудника.
Никогда о поддержке сильной самомотивации сотрудников.
Никогда о разработке стратегий снизу вверх.
Никогда о быстрой адаптации коллектива организации к изменяющимся условиям рынка.
Никогда об управлении ценностями.
И,прочитав очерки,мне становится понятно,почему в России нет великих компаний.
И пока не будет.
Именно из-за этих самых перечисленных «никогда»…
И еще я не заметил у бизнес-лидеров того,что называется challenge…
Нет,амбиции у них есть!
Почти каждый герой очерка заявляет о своем стремлении стать лучшим в отрасли.
Но,боюсь,что вот только декларируется это перед журналистами.
Но не перед сотрудниками.
А ведь амбициозных целей в одиночку не достигнешь.
Ведь вызов для лидера должны разделять его сотрудники.
Чтобы этот вызов подвигал их на работу с максимальной отдачей.
Но ведь для этого нужно выходить из начальственного кабинета и доводить до сознания каждого сотрудника то,какие высокие цели стоят перед компанией.
И каково место этого сотрудника в блестящем будущем компании.
И что он,этот сотрудник,будет от достижения желаемого положения компании,будет иметь.
Но нашим бизнес-лидерам нет до этого дела.
«Я скажу – они сделают!» - вот какой подход.
А уж о том,чтобы вовлечь сотрудников в определение будущего компании – это уж…
Не просто блажь,а вредительство!
Потому как наделение властью исполнителей воспринимается как подрыв влияния руководителя.
Автократичный же стиль руководства воспринимается бизнес-лидерами как наиболее эффективный,так как подкрепляет единоличную власть и увеличивает ее возможности влиять на подчиненных для достижния определенных целей.
Впрочем,я,пожалуй,погорячился,заявив,что наши лидеры не считают своих сотрудников важным активом.
Возьмем Игоря Бабаева,который вместе с членами своей семьи контролирует 72,2 процента акций группы «Черкизово".
Бабаев заявляет о том,что он « решил сделать ставку на людей и правильную технологическую ориентацию».
Ставка на людей?
Звучит привлекательно!
Но что за этим стоит?
То,что я читаю дальше о «ставке на людей»,заставляет меня вспомнить выражение: «широкий,открытый лоб,закрытый челкой»(ц)…
Судите сами!
«Главное в процессе подъема — это люди, команда, и вера команды в лидера.
С самого начала его стратегией были снижение издержек, инновации и экспансия.
Если что-то было не в порядке, на глаза ему лучше было не попадаться, и все знали: если «сам» пошел по комбинату — готовь бланки приказов об увольнении, пригодятся.»
Читаю дальше о ставке на людей.
Но,оказываеся, не на людей «вообще»,а на людей родных!
Старший сын Бабаева, Сергей Михайлов, выпускник Джорджтаунского университета, в 2003 году возглавил АПК «Черкизовский». Младший, Евгений Михайлов, окончивший университет в Калифорнии, сейчас является председателем совета директоров АПК «Михайловский», а племянница Людмила, чьей альма-матер была Финансовая академия при президенте РФ, получила степень МВА в канадском университете Йорка и стала финансовым директором холдинга.
Я уверен,что и прочие высшие руководители подбирались собственником на основе если не родственных связей,то личной ему,собственнику,преданности.
Скажите,а может пойти работать разумный менеджер в компанию,где высшие должности принадлежат родственникам собственника?
А может сам собственник внедрять ценностный подход у сотрудников,которые его боятся?
«Все, кто знает Игоря Бабаева, характеризуют его как харизматическую личность, обладающую даром предпринимателя-провидца и навыками эффективного жесткого менеджера. С одной стороны, по рассказам, он вполне может швырнуть в гневе мороженую курицу, с другой — знает поименно чуть ли не всех работников компании (в холдинге трудится более 7 тыс. человек). «Меня действительно боялись. Боялись, но уважали. Я думаю, что отношусь к категории объективных и жестких руководителей», — говорил он сам.»
Это на Западе руководителя подчиненные уважают,а лидера – обожают.
Наших же бизнес-лидеров боятся…
Акио Морита,основатель компании Sony,говорил: «кто требует результата,должен обращаться к чувству.»
Но можно ли обращаться к чувствам сотрудников,которые тебя боятся?!
А возможно ли доверие к лидеру со стороны боящихся?
И понятен характер коммуникации между таким лидером и его последователями – она всегда односторонняя.
Но и о важности внутрифирменных коммуникаций я ни в одном очерке не заметил…
А может ли лидер,которого боятся,вызывать у сотрудников энтузиазм,помогающий им показывать результаты,значительно превосходящие средние по отрасли?
Разве не в этом суть лидерства?
И не только лидерства.
Автократическое руководство и управление на основе страха (то,что на Западе называется management by fear),как мне представляется,может быть эффективным в условиях кризиса,в условиях преодоления таких явлений на предприятии как воровство,низкая исполнительская дисциплина и т.д..
Но в условиях бурного роста экономики (а последний кризис больно бил по нам девять лет назад!) может стоит уже поменять стиль руководства?
О ситуационном менеджменте и лидерстве уже и в нашей стране написано немало.
Так почему же наши бизнес-лидеры по-прежнему управляют в ситуации роста экономики методами,подходящими для кризиса?
Ну да что я всё критикую – ведь это не я,а Бабаев занимает 58−е место в «золотой сотне» российского Forbes.
Но несмотря на это,мне с трудом представляется,что бренды «Черкизовский», «Петелинка»и «Империя вкуса»,которыми владеет группа,могут стать такими привлекательными,как продукция,например,«Apple».
Но разве не к этому нужно стремиться?
Еще в очерках о бизнес-лидерах просмаривается одна черта,объединяющая бизнес-лидеров.
Это высокий уровень энергии и чрезвычайная работоспособность.
«Первое, что характеризует бывшего офицера-подводника Гончарука, — это энергия. «У меня тестостерон — 24», — любит напоминать наш герой своим подчиненным. (Норма тестостерона для мужчин старше пятидесяти лет, а Гончаруку пятьдесят один, — 5,4–19,54 нмоль/л.) Работает он действительно много и с энтузиазмом. Того же ожидает от других.»
Но вот о чем я думаю.
Если твой стиль управления автократичен,то лидеру,конечно,некогда отдыхать – ведь ему нужно думать за всех,решать за всех,контролировать всё и всех.
И сколько бы часов в сутках не было,времени на это все-равно будет не хватать.
Поэтому лидеру нужно иметь высокий уровень тестостерона – иначе компанию просто разворуют или разорят вороватые и несмышленые сотрудники…;)
Исходя из перечисленного (поверьте,список моих не претензий к капитанам отечественного бизнеса,но недоумений,я мог бы продолжать еще на несколько страниц),ничуть не удивлен тому,что у нас все еще нельзя отыскать Компанию Мечты.
В которой хотелось бы работать.
В которую бы мечтали попасть выпускники ВУЗов.
Которая бы была обречена на то,чтобы быть в фокусе общественного внимания.
Которая желала бы стать не отечественным «Уол-мартом» или «Гуглем»,а глобальной компанией.
Компанией,которая задает мировые стандарты.
Которая завоевывает признание и восхищение потребителей в Европе и Америке…
И я уверен,что дело не в отсутствии финансовых ресурсов или языковых барьеров.
Дело в том,что нет в стране бизнес-лидеров новой формации.
Бизнес-лидеров новой экономики.
Которые не привыкли опираться на имеющийся административный ресурс.
Или полученные за бесценок во время приватизации активы.
Или которые не «сидят» на углеводородной трубе.
А те,которые смогут собрать высокопрофессиональную команду для реализации оригинальной стратегии по достижению цели,выходящей далеко за национальные пределы.
Задействовав весь потенциал своих внутренних активов (сотрудников).
А люди у нас талантливые и креативные.
И придет время,когда эти активы будут востребованы.
Для достижения сверхамбициозных целей.
«Всё впереди!»(ц)
Ой, какой текстик получился содержательный!
Умеете же думать - анализировать, когда захотите … (это замечание в сторону).
ПОЭТОМУ мы и не можем и сеть соорудить … корпоративного управления.
НИКТО НИКОМУ НЕ ВЕРИТ!
Установка только на авторитаризм - перекос управленческого сознания - результат “травмы детства”.
Установка на аналогию с “традиционным укладом” полное непонимание современного общественного устройства. Ну, и так далее.
Олег Плиска
Бизнес-лидерство по-русски…
Журнал «Эксперт» опубликовал список 400 крупнейших компаний России.
И дал сорок два портрета лидеров,управляющих этими компаниями в форме коротких очерков.
Что сразу бросилось в глаза?
Это доминирование жесткого и авторитарного стиля управления в нашем бизнесе.
Приведу цитаты.
«Жесткий и авторитарный стиль управления Игоря Потапенко позволил ему вывести компанию «Разгуляй» в число ведущих агропромышленных холдингов страны.»
«Жесткий администратор и трудоголик Тони Майер очень хорошо знает, как развивать большую компанию. Надо, чтобы люди много работали и каждый их шаг был предельно эффективным».
«Жесткий менеджер и вдохновенный визионер Игорь Бабаев превратил умирающий завод «Черкизовский» в мясную империю.»
«Владимир Евтушенков управляет современным холдингом стоимостью более 20 млрд долларов византийскими методами.»
«За десять лет управления «Аэрофлотом» Валерий Окулов показал себя не только хорошим производственником и талантливым стратегом, но и жестким менеджером.»
«Хотя стиль управления президента АФК «Система» авторитарен (любит делать замечания в лицо и прилюдно), он умеет прислушиваться к другим. От своей команды Гончарук требует жесткого подчинения. Он может объявить о совещании за пятнадцать минут до его начала, и все бросают деловые встречи и летят в офис, а если совещание назначено на следующий день, то и загранкомандировку тоже придется прервать.»
«Стиль Бабаева (владельца группы «Черкизово»), судя по отзывам его сотрудников, можно назвать не просто жестким, а крайне авторитарным. Но и цели всегда были предельно амбициозными, а результаты — впечатляющими.»
Журналисты «Эксперта» так часто используют слово «жесткий менеджер»,что это звучит как «сильный,хороший менеджер».
Видимо,иметь звание «жесткого» менеджера – это если не орден на груди менеджера,то точно пропуск в высшую лигу нашего бизнеса.
Поразили акценты во внимании представленных высших руководителей.
Они говорят о стратегиях.
Об источниках финансирования.
О техническом перевооружении и инновациях.
Но никогда о достижениях и развитии конкретного сотрудника.
Никогда о поддержке сильной самомотивации сотрудников.
Никогда о разработке стратегий снизу вверх.
Никогда о быстрой адаптации коллектива организации к изменяющимся условиям рынка.
Никогда об управлении ценностями.
И,прочитав очерки,мне становится понятно,почему в России нет великих компаний.
И пока не будет.
Именно из-за этих самых перечисленных «никогда»…
И еще я не заметил у бизнес-лидеров того,что называется challenge…
Нет,амбиции у них есть!
Почти каждый герой очерка заявляет о своем стремлении стать лучшим в отрасли.
Но,боюсь,что вот только декларируется это перед журналистами.
Но не перед сотрудниками.
А ведь амбициозных целей в одиночку не достигнешь.
Ведь вызов для лидера должны разделять его сотрудники.
Чтобы этот вызов подвигал их на работу с максимальной отдачей.
Но ведь для этого нужно выходить из начальственного кабинета и доводить до сознания каждого сотрудника то,какие высокие цели стоят перед компанией.
И каково место этого сотрудника в блестящем будущем компании.
И что он,этот сотрудник,будет от достижения желаемого положения компании,будет иметь.
Но нашим бизнес-лидерам нет до этого дела.
«Я скажу – они сделают!» - вот какой подход.
А уж о том,чтобы вовлечь сотрудников в определение будущего компании – это уж…
Не просто блажь,а вредительство!
Потому как наделение властью исполнителей воспринимается как подрыв влияния руководителя.
Автократичный же стиль руководства воспринимается бизнес-лидерами как наиболее эффективный,так как подкрепляет единоличную власть и увеличивает ее возможности влиять на подчиненных для достижния определенных целей.
Впрочем,я,пожалуй,погорячился,заявив,что наши лидеры не считают своих сотрудников важным активом.
Возьмем Игоря Бабаева,который вместе с членами своей семьи контролирует 72,2 процента акций группы «Черкизово".
Бабаев заявляет о том,что он « решил сделать ставку на людей и правильную технологическую ориентацию».
Ставка на людей?
Звучит привлекательно!
Но что за этим стоит?
То,что я читаю дальше о «ставке на людей»,заставляет меня вспомнить выражение: «широкий,открытый лоб,закрытый челкой»(ц)…
Судите сами!
«Главное в процессе подъема — это люди, команда, и вера команды в лидера.
С самого начала его стратегией были снижение издержек, инновации и экспансия.
Если что-то было не в порядке, на глаза ему лучше было не попадаться, и все знали: если «сам» пошел по комбинату — готовь бланки приказов об увольнении, пригодятся.»
Читаю дальше о ставке на людей.
Но,оказываеся, не на людей «вообще»,а на людей родных!
Старший сын Бабаева, Сергей Михайлов, выпускник Джорджтаунского университета, в 2003 году возглавил АПК «Черкизовский». Младший, Евгений Михайлов, окончивший университет в Калифорнии, сейчас является председателем совета директоров АПК «Михайловский», а племянница Людмила, чьей альма-матер была Финансовая академия при президенте РФ, получила степень МВА в канадском университете Йорка и стала финансовым директором холдинга.
Я уверен,что и прочие высшие руководители подбирались собственником на основе если не родственных связей,то личной ему,собственнику,преданности.
Скажите,а может пойти работать разумный менеджер в компанию,где высшие должности принадлежат родственникам собственника?
А может сам собственник внедрять ценностный подход у сотрудников,которые его боятся?
«Все, кто знает Игоря Бабаева, характеризуют его как харизматическую личность, обладающую даром предпринимателя-провидца и навыками эффективного жесткого менеджера. С одной стороны, по рассказам, он вполне может швырнуть в гневе мороженую курицу, с другой — знает поименно чуть ли не всех работников компании (в холдинге трудится более 7 тыс. человек). «Меня действительно боялись. Боялись, но уважали. Я думаю, что отношусь к категории объективных и жестких руководителей», — говорил он сам.»
Это на Западе руководителя подчиненные уважают,а лидера – обожают.
Наших же бизнес-лидеров боятся…
Акио Морита,основатель компании Sony,говорил: «кто требует результата,должен обращаться к чувству.»
Но можно ли обращаться к чувствам сотрудников,которые тебя боятся?!
А возможно ли доверие к лидеру со стороны боящихся?
И понятен характер коммуникации между таким лидером и его последователями – она всегда односторонняя.
Но и о важности внутрифирменных коммуникаций я ни в одном очерке не заметил…
А может ли лидер,которого боятся,вызывать у сотрудников энтузиазм,помогающий им показывать результаты,значительно превосходящие средние по отрасли?
Разве не в этом суть лидерства?
И не только лидерства.
Автократическое руководство и управление на основе страха (то,что на Западе называется management by fear),как мне представляется,может быть эффективным в условиях кризиса,в условиях преодоления таких явлений на предприятии как воровство,низкая исполнительская дисциплина и т.д..
Но в условиях бурного роста экономики (а последний кризис больно бил по нам девять лет назад!) может стоит уже поменять стиль руководства?
О ситуационном менеджменте и лидерстве уже и в нашей стране написано немало.
Так почему же наши бизнес-лидеры по-прежнему управляют в ситуации роста экономики методами,подходящими для кризиса?
Ну да что я всё критикую – ведь это не я,а Бабаев занимает 58−е место в «золотой сотне» российского Forbes.
Но несмотря на это,мне с трудом представляется,что бренды «Черкизовский», «Петелинка»и «Империя вкуса»,которыми владеет группа,могут стать такими привлекательными,как продукция,например,«Apple».
Но разве не к этому нужно стремиться?
Еще в очерках о бизнес-лидерах просмаривается одна черта,объединяющая бизнес-лидеров.
Это высокий уровень энергии и чрезвычайная работоспособность.
«Первое, что характеризует бывшего офицера-подводника Гончарука, — это энергия. «У меня тестостерон — 24», — любит напоминать наш герой своим подчиненным. (Норма тестостерона для мужчин старше пятидесяти лет, а Гончаруку пятьдесят один, — 5,4–19,54 нмоль/л.) Работает он действительно много и с энтузиазмом. Того же ожидает от других.»
Но вот о чем я думаю.
Если твой стиль управления автократичен,то лидеру,конечно,некогда отдыхать – ведь ему нужно думать за всех,решать за всех,контролировать всё и всех.
И сколько бы часов в сутках не было,времени на это все-равно будет не хватать.
Поэтому лидеру нужно иметь высокий уровень тестостерона – иначе компанию просто разворуют или разорят вороватые и несмышленые сотрудники…;)
Исходя из перечисленного (поверьте,список моих не претензий к капитанам отечественного бизнеса,но недоумений,я мог бы продолжать еще на несколько страниц),ничуть не удивлен тому,что у нас все еще нельзя отыскать Компанию Мечты.
В которой хотелось бы работать.
В которую бы мечтали попасть выпускники ВУЗов.
Которая бы была обречена на то,чтобы быть в фокусе общественного внимания.
Которая желала бы стать не отечественным «Уол-мартом» или «Гуглем»,а глобальной компанией.
Компанией,которая задает мировые стандарты.
Которая завоевывает признание и восхищение потребителей в Европе и Америке…
И я уверен,что дело не в отсутствии финансовых ресурсов или языковых барьеров.
Дело в том,что нет в стране бизнес-лидеров новой формации.
Бизнес-лидеров новой экономики.
Которые не привыкли опираться на имеющийся административный ресурс.
Или полученные за бесценок во время приватизации активы.
Или которые не «сидят» на углеводородной трубе.
А те,которые смогут собрать высокопрофессиональную команду для реализации оригинальной стратегии по достижению цели,выходящей далеко за национальные пределы.
Задействовав весь потенциал своих внутренних активов (сотрудников).
А люди у нас талантливые и креативные.
И придет время,когда эти активы будут востребованы.
Для достижения сверхамбициозных целей.
«Всё впереди!»(ц)
Ой, какой текстик получился содержательный!
Умеете же думать - анализировать, когда захотите … (это замечание в сторону).
ПОЭТОМУ мы и не можем и сеть соорудить … корпоративного управления.
НИКТО НИКОМУ НЕ ВЕРИТ!
Установка только на авторитаризм - перекос управленческого сознания - результат “травмы детства”.
Установка на аналогию с “традиционным укладом” полное непонимание современного общественного устройства. Ну, и так далее.
Журнал «Эксперт» опубликовал список 400 крупнейших компаний России.
И дал сорок два портрета лидеров,управляющих этими компаниями в форме коротких очерков.
Что сразу бросилось в глаза?
Это доминирование жесткого и авторитарного стиля управления в нашем бизнесе.
Приведу цитаты.
«Жесткий и авторитарный стиль управления Игоря Потапенко позволил ему вывести компанию «Разгуляй» в число ведущих агропромышленных холдингов страны.»
«Жесткий администратор и трудоголик Тони Майер очень хорошо знает, как развивать большую компанию. Надо, чтобы люди много работали и каждый их шаг был предельно эффективным».
«Жесткий менеджер и вдохновенный визионер Игорь Бабаев превратил умирающий завод «Черкизовский» в мясную империю.»
«Владимир Евтушенков управляет современным холдингом стоимостью более 20 млрд долларов византийскими методами.»
«За десять лет управления «Аэрофлотом» Валерий Окулов показал себя не только хорошим производственником и талантливым стратегом, но и жестким менеджером.»
«Хотя стиль управления президента АФК «Система» авторитарен (любит делать замечания в лицо и прилюдно), он умеет прислушиваться к другим. От своей команды Гончарук требует жесткого подчинения. Он может объявить о совещании за пятнадцать минут до его начала, и все бросают деловые встречи и летят в офис, а если совещание назначено на следующий день, то и загранкомандировку тоже придется прервать.»
«Стиль Бабаева (владельца группы «Черкизово»), судя по отзывам его сотрудников, можно назвать не просто жестким, а крайне авторитарным. Но и цели всегда были предельно амбициозными, а результаты — впечатляющими.»
Журналисты «Эксперта» так часто используют слово «жесткий менеджер»,что это звучит как «сильный,хороший менеджер».
Видимо,иметь звание «жесткого» менеджера – это если не орден на груди менеджера,то точно пропуск в высшую лигу нашего бизнеса.
Поразили акценты во внимании представленных высших руководителей.
Они говорят о стратегиях.
Об источниках финансирования.
О техническом перевооружении и инновациях.
Но никогда о достижениях и развитии конкретного сотрудника.
Никогда о поддержке сильной самомотивации сотрудников.
Никогда о разработке стратегий снизу вверх.
Никогда о быстрой адаптации коллектива организации к изменяющимся условиям рынка.
Никогда об управлении ценностями.
И,прочитав очерки,мне становится понятно,почему в России нет великих компаний.
И пока не будет.
Именно из-за этих самых перечисленных «никогда»…
И еще я не заметил у бизнес-лидеров того,что называется challenge…
Нет,амбиции у них есть!
Почти каждый герой очерка заявляет о своем стремлении стать лучшим в отрасли.
Но,боюсь,что вот только декларируется это перед журналистами.
Но не перед сотрудниками.
А ведь амбициозных целей в одиночку не достигнешь.
Ведь вызов для лидера должны разделять его сотрудники.
Чтобы этот вызов подвигал их на работу с максимальной отдачей.
Но ведь для этого нужно выходить из начальственного кабинета и доводить до сознания каждого сотрудника то,какие высокие цели стоят перед компанией.
И каково место этого сотрудника в блестящем будущем компании.
И что он,этот сотрудник,будет от достижения желаемого положения компании,будет иметь.
Но нашим бизнес-лидерам нет до этого дела.
«Я скажу – они сделают!» - вот какой подход.
А уж о том,чтобы вовлечь сотрудников в определение будущего компании – это уж…
Не просто блажь,а вредительство!
Потому как наделение властью исполнителей воспринимается как подрыв влияния руководителя.
Автократичный же стиль руководства воспринимается бизнес-лидерами как наиболее эффективный,так как подкрепляет единоличную власть и увеличивает ее возможности влиять на подчиненных для достижния определенных целей.
Впрочем,я,пожалуй,погорячился,заявив,что наши лидеры не считают своих сотрудников важным активом.
Возьмем Игоря Бабаева,который вместе с членами своей семьи контролирует 72,2 процента акций группы «Черкизово".
Бабаев заявляет о том,что он « решил сделать ставку на людей и правильную технологическую ориентацию».
Ставка на людей?
Звучит привлекательно!
Но что за этим стоит?
То,что я читаю дальше о «ставке на людей»,заставляет меня вспомнить выражение: «широкий,открытый лоб,закрытый челкой»(ц)…
Судите сами!
«Главное в процессе подъема — это люди, команда, и вера команды в лидера.
С самого начала его стратегией были снижение издержек, инновации и экспансия.
Если что-то было не в порядке, на глаза ему лучше было не попадаться, и все знали: если «сам» пошел по комбинату — готовь бланки приказов об увольнении, пригодятся.»
Читаю дальше о ставке на людей.
Но,оказываеся, не на людей «вообще»,а на людей родных!
Старший сын Бабаева, Сергей Михайлов, выпускник Джорджтаунского университета, в 2003 году возглавил АПК «Черкизовский». Младший, Евгений Михайлов, окончивший университет в Калифорнии, сейчас является председателем совета директоров АПК «Михайловский», а племянница Людмила, чьей альма-матер была Финансовая академия при президенте РФ, получила степень МВА в канадском университете Йорка и стала финансовым директором холдинга.
Я уверен,что и прочие высшие руководители подбирались собственником на основе если не родственных связей,то личной ему,собственнику,преданности.
Скажите,а может пойти работать разумный менеджер в компанию,где высшие должности принадлежат родственникам собственника?
А может сам собственник внедрять ценностный подход у сотрудников,которые его боятся?
«Все, кто знает Игоря Бабаева, характеризуют его как харизматическую личность, обладающую даром предпринимателя-провидца и навыками эффективного жесткого менеджера. С одной стороны, по рассказам, он вполне может швырнуть в гневе мороженую курицу, с другой — знает поименно чуть ли не всех работников компании (в холдинге трудится более 7 тыс. человек). «Меня действительно боялись. Боялись, но уважали. Я думаю, что отношусь к категории объективных и жестких руководителей», — говорил он сам.»
Это на Западе руководителя подчиненные уважают,а лидера – обожают.
Наших же бизнес-лидеров боятся…
Акио Морита,основатель компании Sony,говорил: «кто требует результата,должен обращаться к чувству.»
Но можно ли обращаться к чувствам сотрудников,которые тебя боятся?!
А возможно ли доверие к лидеру со стороны боящихся?
И понятен характер коммуникации между таким лидером и его последователями – она всегда односторонняя.
Но и о важности внутрифирменных коммуникаций я ни в одном очерке не заметил…
А может ли лидер,которого боятся,вызывать у сотрудников энтузиазм,помогающий им показывать результаты,значительно превосходящие средние по отрасли?
Разве не в этом суть лидерства?
И не только лидерства.
Автократическое руководство и управление на основе страха (то,что на Западе называется management by fear),как мне представляется,может быть эффективным в условиях кризиса,в условиях преодоления таких явлений на предприятии как воровство,низкая исполнительская дисциплина и т.д..
Но в условиях бурного роста экономики (а последний кризис больно бил по нам девять лет назад!) может стоит уже поменять стиль руководства?
О ситуационном менеджменте и лидерстве уже и в нашей стране написано немало.
Так почему же наши бизнес-лидеры по-прежнему управляют в ситуации роста экономики методами,подходящими для кризиса?
Ну да что я всё критикую – ведь это не я,а Бабаев занимает 58−е место в «золотой сотне» российского Forbes.
Но несмотря на это,мне с трудом представляется,что бренды «Черкизовский», «Петелинка»и «Империя вкуса»,которыми владеет группа,могут стать такими привлекательными,как продукция,например,«Apple».
Но разве не к этому нужно стремиться?
Еще в очерках о бизнес-лидерах просмаривается одна черта,объединяющая бизнес-лидеров.
Это высокий уровень энергии и чрезвычайная работоспособность.
«Первое, что характеризует бывшего офицера-подводника Гончарука, — это энергия. «У меня тестостерон — 24», — любит напоминать наш герой своим подчиненным. (Норма тестостерона для мужчин старше пятидесяти лет, а Гончаруку пятьдесят один, — 5,4–19,54 нмоль/л.) Работает он действительно много и с энтузиазмом. Того же ожидает от других.»
Но вот о чем я думаю.
Если твой стиль управления автократичен,то лидеру,конечно,некогда отдыхать – ведь ему нужно думать за всех,решать за всех,контролировать всё и всех.
И сколько бы часов в сутках не было,времени на это все-равно будет не хватать.
Поэтому лидеру нужно иметь высокий уровень тестостерона – иначе компанию просто разворуют или разорят вороватые и несмышленые сотрудники…;)
Исходя из перечисленного (поверьте,список моих не претензий к капитанам отечественного бизнеса,но недоумений,я мог бы продолжать еще на несколько страниц),ничуть не удивлен тому,что у нас все еще нельзя отыскать Компанию Мечты.
В которой хотелось бы работать.
В которую бы мечтали попасть выпускники ВУЗов.
Которая бы была обречена на то,чтобы быть в фокусе общественного внимания.
Которая желала бы стать не отечественным «Уол-мартом» или «Гуглем»,а глобальной компанией.
Компанией,которая задает мировые стандарты.
Которая завоевывает признание и восхищение потребителей в Европе и Америке…
И я уверен,что дело не в отсутствии финансовых ресурсов или языковых барьеров.
Дело в том,что нет в стране бизнес-лидеров новой формации.
Бизнес-лидеров новой экономики.
Которые не привыкли опираться на имеющийся административный ресурс.
Или полученные за бесценок во время приватизации активы.
Или которые не «сидят» на углеводородной трубе.
А те,которые смогут собрать высокопрофессиональную команду для реализации оригинальной стратегии по достижению цели,выходящей далеко за национальные пределы.
Задействовав весь потенциал своих внутренних активов (сотрудников).
А люди у нас талантливые и креативные.
И придет время,когда эти активы будут востребованы.
Для достижения сверхамбициозных целей.
«Всё впереди!»(ц)