Сцена для одного актера3

За десять лет на посту руководителя Новолипецкого металлургического комбината Владимир Лисин изящно избавился от всех совладельцев и взял бразды правления в свои руки. И похоже, не зря — его стараниями НЛМК превратился в самую рентабельную в мире стальную компанию

Сцена для одного актера Эффективное управление,Предпринимательский дух,Новые харизматики

Как ни вспоминай менеджеров Новолипецкого металлургического комбината (НЛМК), кроме самого его владельца Владимира Лисина на ум никто и нейдет. И это не случайно. Пост гендиректора и президента комбината Лисин не занимал ни минуты, но все существенные решения на НЛМК до сих пор принимает лично он. Он же по-прежнему выступает единственной «говорящей головой» завода, доступ к прочим менеджерам для журналистов закрыт. Странновато для одной из крупнейших и самой рентабельной стальной компании, имеющей заводы по всему миру, но факт. Такой стиль единоличного и авторитарного принятия решений и контроля их выполнения, выбранный Лисиным, и вынуждает вспоминать только о нем, как только речь заходит о НЛМК.

Настоящий стальной барон

Если уж браться за дело, то все надо иметь свое и ситуацию контролировать самому и полностью. Таков подход Лисина.

Он приложил максимум усилий, чтобы закрыть все дыры, которые смогли бы ослабить его контроль над компанией. Чтобы отбить претензии на управление комбинатом, он долго и последовательно собирал не просто контрольный пакет акций, а пакет, дающий ему право на абсолютную власть, — 83,16%. Чуть более 3% разделено между прочими менеджерами завода, еще порядка 13% находится в свободном обращении на бирже.

На долгие годы Лисин упрочил свою менеджерскую власть, поставив во главе НЛМК полностью подконтрольного ему старого «красного директора» Ивана Франценюка, возглавлявшего комбинат аж с 1978 года. После его ухода в 2005 году бразды правления формально перешли к Владимиру Настичу, еще одному производственнику советской закалки, почти всю жизнь проработавшему на заводе. Чтобы не зависеть от поставщиков руды и угля, к 2006 году Лисин укомплектовал сырьевой дивизион. Благодаря Стойленскому ГОКу, «Алтайкоксу» и лицензии на разработку крупного угольного месторождения Жерновское-1, углем и рудой НЛМК обеспечен теперь на долгие годы.

Укрепив начало производственной вертикали, Лисин взялся за другой конец — продукты с высокой добавленной стоимостью и сбыт. Чтобы преодолеть протекционизм на рынках Евросоюза и США, купил датскую прокатную компанию DanSteel и создал совместное предприятие с мировой стальной трейдинговой компанией Duferco. НЛМК поставляет на свои заводы в Европе и на предприятия Duferco (в Италии, Франции, Бельгии и США) заготовку, прибыль от продажи произведенного ими горячеоцинкованного листа и листа с полимерными покрытиями делится сообразно долям участия партнеров. Американский рынок оцинкованной стали НЛМК и Duferco штурмовали через купленную ими недавно местную компанию Winner Steel.

Контролирует Лисин даже экспортные поставки НЛМК. Они идут через терминалы трех морских портов — Туапсинского, Таганрогского и Санкт-Петербургского. Во всех них владельцу комбината принадлежит контрольный пакет акций.

В общем, тылы Лисин прикрыл, делами компании вплоть до последних деталей занимается сам, с коллегами по бизнесу держит джентльменскую дистанцию. Не менеджер, а просто английский эсквайр. Не часто, но встречались в веке уже позапрошлом среди малознатных аристократов такие дотошные хозяева, которые активно занимались собственными имениями: вели учет каждому мешку зерна, следили за промышленными новинками и внедряли новые технологии. Месили сапогами навоз, но с налетом аристократизма.

Нечто подобное сегодня представляет собой манера управления Лисина. Говорят, его все еще можно встретить в цехах завода. Не стоит, однако, забывать, что менеджерская осторожность и работоспособность здесь помножены на острое чутье и железную хватку. Ведь господин Лисин мог бы и не быть главой четвертой по величине российской стальной компании, если бы вовремя не начал маневрировать между разными бизнес-интересами, находить партнеров и достаточно легко с ними расставаться, стремясь к своей заветной цели — собственной производственной вотчине.

Сталевар, дипломат и актер

Карьера стального магната началась в 1979 году, когда он окончил Сибирский металлургический институт по специальности инженера-металлурга. К началу 1990-х побывал во всех звеньях производственной и управленческой цепочки от сталевара до заместителя директора завода, которым стал в 33 года — неслыханное дело для большого советского производства. Тогда директором того завода, Карагандинского металлургического комбината, был впоследствии министр металлургии, а затем и вице-премьер Олег Сосковец. Считается, что именно он пригласил в Москву талантливого зама и покровительствовал ему.

С наступлением 1990-х Владимир Лисин быстро переквалифицировался из производственника в бизнесмена, занялся торговлей металлами, преуспев и тут. В 1993 году он уже партнер в легендарной торговой компании Trans World Group (TWG), в которую входили бизнесмены Лев и Михаил Черные и братья Рубены. С помощью г-на Сосковца они пролоббировали узаконивание толлинговых схем и с их помощью заарканили в свои сети большинство российских металлургических предприятий, высасывая из них по капле ресурсы и ликвидность. Одним из ключевых координаторов деятельности TWG в России был как раз Владимир Лисин, на тот момент член совета директоров пяти крупнейших предприятий: Саянского, Новокузнецкого и Красноярского алюминиевых заводов, Магнитогорского и Новолипецкого металлургических комбинатов. Именно он как никто другой понимал вредоносность для страны бизнеса TWG и не просто стал одним из идеологов выдворения TWG из России, но и самолично воплотил этот план на отдельно взятом заводе — НЛМК, где у Лисина был небольшой (13-процентный) пакет акций.

Для этого Лисину пришлось кооперироваться с другими миноритариями, тоже стремившимися к перехвату управления на НЛМК. Его партнерами стали фонд «Спутник», «Ренессанс-Капитал» и фонд Cambridge Capital Manadgment (за указанными тремя компаниями стояли Потанин, Прохоров, Борис Йордан и несколько иностранных инвесторов — Джордж Сорос, новозеландские бизнесмены братья Чандлер и др.). Создав компанию «Группа Реформа», они единым фронтом выступили против засевшей на комбинате TWG. Невзирая на то что совокупно они обладали более 50% акций, развод с TWG прошел со скандалом и через множество судов. В конце концов «Реформе» удалось полностью перехватить управление НЛМК. TWG, все еще имевшая 34-процентный пакет, была вынуждена подумать о продаже своих акций. К 1998 году Лисину удалось собрать контрольный пакет. Сейчас трудно сказать, за счет чего — выкупил ли он акции у TWG, иностранных акционеров или у кого-то еще. Но услуги партнеров, позволивших ему одолеть TWG, оказались уже не нужны. Фонд «Спутник» и структуры Владимира Потанина были отстранены от управления и дележа прибыли комбината и еще долго портили жизнь НЛМК, блокируя все инициативы руководства. Только к 2002 году Лисину удалось договориться о выкупе акций у «пострадавших», после чего у него на руках оказалось более 80% акций комбината. Дорога к росту капитализации и развитию освободилась.

Когда задаешься вопросом, почему все партнеры Лисина оказались в итоге не у дел, хотя сила была на их стороне, ответ приходится искать скорее в области психологии. По первым встречам Лисин никогда не производил впечатления человека, готового броситься как в омут в рискованные и опасные мероприятия. Более того, его видимая скромность в деловом общении и открытость в доверительном кругу, еще и приправленная заводским юморком, производили на собеседников и партнеров крайне благоприятное впечатление. Да, деловой и хваткий. Но простой, что называется, от сохи. Явно неспособный и внутренне неготовый выхватить кусок из чужого рта. На эту актерскую уловку, думается, и попались все прочие соискатели активов НЛМК, оставшиеся в итоге за бортом.

Менеджер-практик

В 2000 году Владимир Лисин развернул на Новолипецком комбинате масштабную программу модернизации стоимостью 1,3 млрд долларов. Цели сформулированы предельно ясно: увеличить производство продукции с большей добавленной стоимостью, максимально снизить производственные издержки.

Еще в 1996 году Лисин стал доктором технических наук, защитив диссертацию на тему, затрагивавшую оптимизацию технологических характеристик литейно-прокатный модулей. Взяв в хозяйство НЛМК, он смог наконец на практике применить свои теоретические знания.

Результаты его деятельности впечатляют: с 2002-го по 2006 год выручка компании выросла в три раза и составила 6 млрд долларов. Это можно отчасти списать на благоприятную рыночную конъюнктуру, но чистая прибыль компании выросла в шесть раз и составила 2 млрд долларов, то есть рентабельность по чистой прибыли — 34,2%, а по EBITDA вообще 43,4%. Более высокую рентабельность пока не может показать ни одна сталелитейная компания мира. В расчете на тонну выплавляемой стали чистая прибыль НЛМК превышает аналогичный показатель Магнитки и «Северстали» в два раза, а «Евразхолдинга» — в три.

Правда, не всем на предприятии по душе экономия. На местном липецком интернет-форуме периодически появляются жалобы, что на НЛМК самые низкие по сравнению с другими комбинатами заработные платы. В особой жадности Лисина не упрекнешь, но на переднем плане стоят вопросы эффективности компании. Лисин продолжает инвестировать в нее огромные средства. Второй этап программы развития до 2011 года стоит почти 4,4 млрд долларов. Деньги будут потрачены на дальнейшее технологическое усовершенствование и увеличение сталелитейных и сырьевых мощностей. Выплавка стали должна вырасти на 35,4% до 12,4 млн тонн, производство готового проката — на 90% до 9,5 млн тонн.

Здесь, пожалуй, стоит остановиться. Мы бы не хотели делать из менеджера Лисина культ. Для прочих промышленных магнатов он, конечно, должен быть образцом для подражания. Эффективность обновления фондов старого советского завода просто поражает. Совершенно очевидно, что Лисин не копит сверхприбыль на неведомые проекты и не выводит ее в офшоры, а экономически обоснованно и грамотно, подчас просто блестяще ею распоряжается. И в этом смысле как раз является идеалом управленца. Но этот идеальный образ создали не только таланты Лисина, но и совершенно объективные внешние факторы. Например, номенклатура продукции комбината. В основном это плоский, или листовой, прокат. Как правило, более дорогой в сравнении с сортовым, или длинным, прокатом. Производители длинного проката хорошо себя чувствуют во время инвестиционного подъема, активного инфраструктурного и жилищного строительства, бурного экономического роста. То есть далеко не всегда. Производители листового проката относительно неплохо живут и при дохлой конъюнктуре. Поэтому бизнес НЛМК был и будет эффективнее бизнеса «Евразхолдинга», ориентированного на выпуск длинного проката инвестиционного толка.

Кроме того, НЛМК расположен много удачнее других российских стальных заводов — в центральной части России, то есть близко от внутренних рынков сбыта. Относительно недалеко от портов — преимущество по линии экспорта. Рядом с Курской магнитной аномалией, главным месторождением руды. И только уголек комбинату приходится завозить издалека, из Кузбасса. В общем, по географическому расположению среди крупнейших компаний у НЛМК нет равных в России. Его прямым конкурентам, Магнитке и «Северстали», логистика обходится намного дороже.

Да и сам комбинат изначально был посовременнее, на нем, собственно, и закончилась последняя модернизация сталелитейной индустрии, устроенная Советским Союзом.

На наш взгляд, оценивать эффективность Лисина как менеджера современной капиталистической России следует с иных позиций. Все его достижения сейчас — прямое следствие и развитие еще старой советской стратегии. Огромный комбинат. Удовлетворение спроса страны (сейчас — мирового спроса) на простой стальной прокат. Все заточено на это. На наш взгляд, время таких гигантов проходит. Развитие капитализма в России изменит структуру спроса, который станет более разнообразным, менее концентрированным географически. И для его удовлетворения потребуются уже совсем другие таланты. Умение чутко уловить изменения внутреннего спроса и быстро строить относительно небольшие современные заводы в местах его концентрации. Умение делегировать полномочия в ходе реализации множества небольших инвестиционных проектов. Все это потребует отказа от пестования гигантских производств и жесткого автократического стиля управления компанией. Неизвестно, готов ли Лисин-менеджер к такой работе.

Статьи на тему: «Эффективное управление»