Судьба-аптека

Эксперт 400
Москва, 01.10.2007
«Эксперт» №36 (577)
Долгая дружба Артема Бектемирова и Сергея Кривошеева закаляется в финансовых и операционных боях за будущее Аптечной сети 36,6

Вкусы Артема Бектемирова и Сергея Кривошеева, основателей ОАО «Аптечная сеть 36,6» не сходятся, пожалуй, лишь в одном — в стиле личных инвестиций. Бектемиров носит пластиковые часы и путешествует, то есть равнодушен к материальным ценностям. А Кривошеев после августовского кризиса стал откладывать на черный день — собирать коллекцию русского искусства начала ХХ века. В остальном же они едины, как монолит. Всю свою предпринимательскую жизнь сидят в одном кабинете и, даже переехав в начале этого года в новый, сплошного синего стекла (корпоративный цвет, однако) офис в Очакове, не изменили этой привычке. Сотрудникам хорошо видно — через стеклянные же двери, — как они посиживают в креслах и рулят компанией: Бектемиров — оперативной деятельностью, Кривошеев — внешними связями. Они владеют одинаковыми пакетами акций (примерно по 35%) и свято соблюдают уговор: не продавать ни одной бумаги без согласования друг с другом.

Поиск себя

Вместе они с 1991 года. Тогда 22-летний Артем Бектемиров, восстановившийся после армии на вечернем факультете международной экономики МГИМО, и 28-летний экономист Сергей Кривошеев, познакомившись в какой-то общественной молодежной тусовке, основали компанию по торговле оргтехникой — «Время». Первую сделку совершили, не имея своего капитала, на чистом посредничестве. Денег было немного, но они всё вкладывали в оборот, а «на себя» зарабатывали в других местах. Повезло в 1992-м, после одной рискованной операции: партнеры взяли кредит в 100 тыс. долларов под сто процентов на закупку крупной партии товара и, провернув сделку, получили 150 тыс. барыша. Арендовали офис на Тверской, купили новые машины.

Компьютеры и прочую технику они поставляли в основном в московские больницы. Туда же вскоре начали завозить лекарства, постепенно дополняя оптовую торговлю собственным производственным звеном: сначала освоили фасовку — говоря современным языком, по аутсорсингу (размещали заказы на российских предприятиях), потом организовали что-то вроде СП с заводом «Мосхимфармпрепараты», где из готовых субстанций изготавливали антибиотики. Это был хороший бизнес.

К 1994–1995 году партнеры имели достаточно капитала для того, чтобы принять участие в приватизации. Купили два завода — в Воронеже и Белгороде. Первый специализируется на выпуске пластырей и является крупнейшим в России, второй — на выпуске дженериков. Позднее приобрели еще завод во Владимирской области по выпуску онкопрепаратов и объединили предприятия в ОАО «Верофарм». Отладили систему поставки сырья, производство, сбыт, активно инвестировали в модернизацию, в том числе вложили 10 млн долларов во внедрение стандартов GMP. Все три завода ориентировали на активный маркетинг, выпуск брендированной продукции. Цель — получить высокодоходный бизнес — была довольно быстро достигнута. Рентабельность по EBITDA ОАО «Верофарм» стабильно держится около 30%, рост выручки — 20–30% в год. Компания входит в пятерку крупнейших российских фармпроизводителей.

Казалось бы, все шло как нельзя лучше. Однако, по

У партнеров

    «Эксперт»
    №36 (577) 1 октября 2007
    Правительство
    Содержание:
    Контрольно-ревизионное правительство

    Новое правительство России должно создать ощущение позитивных изменений при максимальном сохранении прежнего курса

    Эксперт 400
    Реклама