Мы любим сотрудничать. Этим и уникальны

На вопросы «Эксперта» отвечает вице-президент компании DuPont по связям с инвесторами Карл Лукач

— Все-таки DuPont это химическая компания?

— Сто лет назад химия была новой наукой и семья Дюпон, хозяева компании, инвестировали в нее именно поэтому: мало кто знал, что с ней делать, а кто знал — хорошо зарабатывал. Сейчас история повторяется. DuPont делает такую ставку на биотехнологии, потому что их потенциал самый высокий, это совершенно новое направление, способное резко увеличить добавленную стоимость.

— Но отношение к ним в Европе, как вы знаете, неоднозначное.

— Да, генно-модифицированные семена мы продаем в основном в США, в Европе у политиков к ним настороженное отношение. Но если сравнить урожайность зерна в Айове и, скажем, в Польше, то они различаются в два раза. А с помощью наших технологий фермеры могут уменьшить этот разрыв и больше зарабатывать.

— Их мнение важнее?

— Естественно. Чтобы выводить на рынок новые продукты, нужно понять потребности конечного потребителя, понять, что ему нужно. Возьмем, к примеру, кевлар, из которого производятся бронежилеты. Когда мы работаем над материалом, то обращаемся за советом к конечным потребителям: где самое уязвимое место и нужна дополнительная защита? какой формы должен быть жилет, чтобы в нем было удобно? Или, к примеру, нейлон. Когда мы решили продавать нейлон американским дамам, то с помощью телевидения демонстрировали все преимущества нового материала, искали подход к потребителям.

— Есть мнение, что главное конкурентное преимущество DuPont — это бренд, который и позволяет создавать рынок для новых продуктов…

— Чтобы прояснить ситуацию, я приведу близкий вам пример. Как вы знаете, DuPont производит в России автомобильные краски. Когда десять лет назад мы только пришли на этот рынок, я поинтересовался у авторемонтников в Москве, как они оценивают краски DuPont. Они ничего не знали о нас как производителе потребительских товаров, а решение покупать наши краски приняли исключительно исходя из собственного опыта. Хотя, конечно, любой новый продукт нуждается в продвижении. Если говорить о финансах, то сейчас мы тратим на маркетинг существующих продуктов вдвое больше, чем на разработку новых, — 3,2 и 1,3 миллиарда долларов соответственно.

— Тем не менее у компании осталось и немало индустриальных химических производств, скажем так, совсем не инновационных. Например, выпуск диоксида титана.

— Да, но продажи базовых химикатов составляют у нас всего 600 миллионов долларов. Хотя, безусловно, все знают нас как химическую корпорацию, но в этом отношении между нами и, например, Dow Chemical большая разница. Мы с ними не конкурируем, они нам сырье поставляют.

— Да, Dow — это базовые продукты. Но, с другой стороны, они всегда могут их продать. А с произведенной из сырья продукцией, даже раскрученной, войти на новый рынок проблема…

— Да, и DuPont любит создавать совместные предприятия. Компании как люди — кто-то хочет все делать сам, кому-то больше нравится работать в команде. Одно время у нас было четыреста совместных проектов, а когда я работал в Японии в начале 1990-х, то был членом советов директоров четырнадцати. Азиатским компаниям вообще нравится создавать СП, особенно когда речь идет о доступе к технологиям.

— Ну и в чем же их преимущества, если вы теряете технологию?

— Главное преимущество — быстрое завоевание рынка. У нас есть технология, у местных компаний — связи с локальными рынком. Без их помощи мы завоевывали бы его намного дольше. Но совместные предприятия развиваются как дети: когда они достигают подросткового возраста, лет так пятнадцати, то начинают думать — а не поконкурировать ли нам с родителями.

— И ваши китайские партнеры могут с вами конкурировать на американском рынке, используя ваши же технологии?

— Почему бы нет. Но это нас не останавливает, мы работаем в Китае давно и сейчас продаем там продукции на два миллиарда. Конечно, риски на китайском рынке есть, и они прекрасно известны, однако если найти хороших партнеров и соблюдать правила игры, бизнес там может быть весьма прибыльным. Год или два на строительство завода, еще столько же для укрепления позиций на рынке. Конечно, есть вероятность, что за это время технология устареет, но мы боремся с этим, создавая инновации с опережением.

— Почему в России DuPont сделала акцент только на два направления — лакокрасочную промышленность и производство инсектицидов?

— Потому что в Москве и других крупных городах растет автопарк, особенно много новых дорогих автомобилей, которые, как известно, попадают в аварии. Их надо ремонтировать, в том числе красить заново. Это создало быстрорастущий рынок качественных автокрасок, куда мы и пришли. Что же касается инсектицидов, то в России много сельхозугодий, но очень низкая урожайность, которую можно повысить в том числе за счет лучшей защиты растений. Мы решили создать собственное производство, чтобы быть ближе к рынку и снизить транспортные затраты, потому что инсектициды — продукция специфическая, их трудно перевозить.

— Тогда странно, что эти предприятия были созданы всего несколько лет назад, а собственный исследовательский центр вы открыли только в прошлом году.

— Когда мы приходим на совсем новый рынок, то ищем партнеров среди торговых компаний, которые помогают нам на этом рынке закрепиться. Когда наши позиции усиливаются, начинаем инвестировать, создавать собственное производство. Если рынок растет очень быстро, как в Восточной Европе (продажи DuPont в России только в прошлом году выросли на треть. — «Эксперт»), то создаем торговые дома. Так мы работали в Западной Европе в 1950-х и сейчас работаем в Азии.

— Какие сегменты российского рынка вы считаете самыми перспективными?

— Для этого надо посмотреть, на что в России тратят деньги: нефть и газ, строительство, продовольствие, автомобили и электроника. У DuPont есть продукты для каждого из этих сегментов.

Статьи на тему: «Эффективное управление»