Ставка на стратегию2

• Максим Рубченко

Если верить сообщениям СМИ, в «Уралсибе» настали нелегкие времена. По итогам 2006 года аналитики записали банк в аутсайдеры, поскольку он существенно уступил по темпам наращивания потребительского кредитования многим другим. Весной в «Уралсибе» сменилось руководство: председатель правления Николай Цветков уступил место Андрею Донских. А буквально на прошлой неделе Ассоциация защиты информационных прав инвесторов (АЗИПИ) распространила сообщение, что «Уралсиб» отдал первое место среди крупнейших управляющих компаний своему давнему конкуренту - «Тройке Диалогу».

О том, что происходит в банке, как он оценивает сегодняшнюю ситуацию и свои перспективы, «Эксперту» рассказал Андрей Донских.

— За последний год в связи с «Уралсибом» было много новостей, но главным образом неофициальных. Что у вас происходит на самом деле?

— Новостей действительно достаточно, и все они укладываются в одну логическую цепочку. Самым важным событием этого года для финансовой корпорации «Уралсиб» можно считать построение новой системы управления с целью превращения частной компании в публичную. И это вызвало, конечно, изменения в корпоративном управлении, в организационно-штатных структурах, в системе линейного менеджмента. Произошло разделение функций собственников и менеджеров. Николай Цветков, основной акционер ФК «Уралсиб», занял пост председателя совета директоров, а я возглавил правление корпорации.

До этого момента корпорация развивалась как многоотраслевой финансовый концерн и управлялась как один бизнес, с одного капитанского мостика. Сейчас «Уралсиб» приобретает черты традиционного финансового холдинга, состоящего из головной структуры — ОАО «Финансовая корпорация “УРАЛСИБ”» и пяти субхолдингов. Это субхолдинги коммерческого банковского бизнеса, лизинговый субхолдинг, субхолдинг инвестиционного банковского бизнеса, субхолдинг управления активами и страховой субхолдинг. Таким образом сейчас упор в системе управления делается именно на переход на международно признанные стандарты управления.

— А на изменение стратегии эти подвижки в структуре как-то влияют?

— Неверно было бы говорить, что стратегия изменилась в результате преобразований — это преобразования стали результатом реализации очередного этапа стратегии. Потому что стратегия «Уралсиба» как многоотраслевого финансового концерна и лидера в ключевых отраслях финансового рынка была разработана еще в 1997 году. Она подразумевала активные действия по слияниям и поглощениям в различных отраслях этого рынка. Что позволяло ускоренно развиваться. Но в дальнейшем не планируется глобальных приобретений. Мы считаем, что перешли в стадию органического роста.

— Какие из перечисленных вами видов деятельности приоритетны, наиболее доходны?

— Мы должны быть эффективными и успешными во всех видах бизнеса, которыми занимаемся. То есть имеется в виду, что если бы мы вдруг не смогли достичь принципиально важных позиций в каком-то виде бизнеса, предположим, в страховании, лизинге, управлении активами или инвестиционном банкинге, то тогда просто не стоило бы этим дальше заниматься.

Примерно три четверти наших активов приходится на банк «Уралсиб». Но при этом мы на данный момент имеем страховую компанию, которая по итогам девяти месяцев этого года уверенно входит в первую десятку по объему сбора страховых премий, занимает лидирующие позиции на рынке рискового страхования и хорошие позиции на сравнительно небольшом, но быстрорастущем рынке страхования жизни. И мы рассчитываем, что эти позиции будут укрепляться.

У нас есть факторинговая компания, которая выступает лидером своего сегмента. Мы имеем весьма интенсивно развивающуюся лизинговую компанию. Важна роль инвестиционного банка, который пока не в первой десятке по объему брокерского оборота или на рынках капитала, но уверенно входит в тройку крупнейших инвестиционных банков на рынке долговых инструментов.

Наша модель помогает развивать разные виды бизнеса не в ущерб друг другу. Само построение системы управления заставляет уделять внимание всем направлениям и способствует синергии между ними. Поиск синергии и в управлении издержками, и в получении дополнительных доходов является тем самым основополагающим стержнем, на котором базируются все виды бизнеса, входящие в состав финансовой корпорации. Он оправдывает и определяет такую многоотраслевую структуру нашей деятельности.

— В дальнейшем собираетесь сохранять такие же пропорции доходности разных подразделений и видов бизнеса?

— Нет, эти пропорции наверняка будут изменяться в соответствии с новыми ситуациями на финансовом рынке. Сейчас абсолютно очевидно, что такие виды бизнеса, как лизинг, имеют потенциал развития, существенно превосходящий прогнозируемые темпы роста банковского бизнеса как розничного, так и корпоративного. И по нашим предположениям, лизинг в предстоящие несколько лет будет развиваться такими же взрывными темпами, как в последние годы розничный банковский бизнес. Это, конечно, приведет к увеличению объема лизинга в структуре активов финансовой корпорации.

Прогнозируем также очень существенный рост рынка управления активами. Понятно, что нынешний год, если брать его в отрыве и отдельно от всего, этот тезис не очень подтверждает. Но тем не менее мы видим очень большой потенциал роста фондового рынка в предстоящие пять лет. И думаем, что бизнес управления активами как в части паевых инвестиционных фондов, так и в части услуг доверительного управления для институциональных инвесторов и частных VIP-клиентов будет двигаться высокими темпами. Подтверждением тому служит общая динамика развития различных отраслей финансового рынка в разных странах. Практически везде, будь то США, Западная Европа, Восточная Европа, Юго-Восточная Азия, повторяются одни и те же тенденции. Сначала начинают развиваться коммерческие банки, прежде всего в корпоративном сегменте. После этого происходит бурное развитие ритейла. Кстати сказать, наша стратегия в области ритейла в начале 2000-х годов строилась на предшествующем изучении ситуации на рынках Восточной Европы, которые в то время опережали нас на пять-шесть лет. Мы увидели, что увеличение доли розничных кредитов в структуре кредитного портфеля шло не органическим путем, когда в один год пять процентов, на будущий семь, потом восемь, а буквально взрывом, то есть сегодня один процент, на следующий год — двадцать, а через два уже тридцать.

Своевременно мы сделали вывод, что необходимо особое внимание уделять рознице. И это дало существенные плоды: за два года — 2004-й и 2005-й — вошли в когорту лидеров в основных ключевых сегментах розничного банкинга. Это и ипотека, и автокредитование, и потребительское кредитование, депозиты физических лиц, пластиковые карты, услуги процессинга для банков — по всем этим позициям мы занимаем от третьего до шестого места.

— По итогам прошлого года создавалось впечатление, что «Уралсиб» уступил в росте потребительского кредитования другим банкам.

— Если брать совокупный портфель розничных кредитов, то да, мы ряду банков, таких, например, как «Русский стандарт», уступили в объемах и темпах роста. Но, пожалуй, это связано прежде всего с тем, что мы с этими банками работаем на разных рынках. Скажем, потребительские кредиты в магазинах — это вообще не наша сфера. Мы еще два года назад решили, что туда не пойдем, поэтому у нас таких продуктов просто нет. Мы посчитали для себя такую позицию, при которой декларируется одна процентная ставка, а в реальности клиент платит совершенно другую, как правило, кратно превышающую, абсолютно неприемлемой.

Не пошли в рискованное потребительское кредитование, потому что при нашей политике прозрачности надо было показывать клиентам ставку, допустим, 50 процентов, в то время когда наши основные конкуренты показывали 18 процентов, но в реальности брали 90. То есть наши продукты либо были бы неконкурентны, либо мы по эффективности просто экономически бы проиграли, так как уровень просрочки по этим кредитам очень высок.

— Но вы не считаете, что упустили какие-то возможности и где-то проиграли?

— Нет. Понимаете, мы в «Уралсибе» все-таки измеряем собственную деятельность не квартальными показателями, а стратегическими. У нас, как я уже говорил, с 1997 года действует система стратегического управления, предусматривающая пятилетний интервал планирования, и ежегодно мы актуализируем ход ее исполнения. Поэтому сама система оценки деятельности настроена на достижение целевых показателей на длинных интервалах. Мы можем иногда тактически проиграть квартал, два квартала, но при этом всегда прекрасно понимаем, зачем и почему это делаем. Мы всегда отлично знаем, какую стратегию реализуем, какие цели перед нами поставлены. Стратегически мы все равно выигрываем. Допустим, поставили задачу приоритетного роста ипотечного кредитования — могу сказать, что по итогам 2006 года мы заняли второе место на рынке по количеству выданных ипотечных кредитов после Сбербанка.

По объему мы также входим в лидирующую пятерку, но критерий количества кредитов считаем более важным. Мы социально ответственная корпорация, и это тоже одна из наших принципиальных позиций. Мы считаем, что в долгосрочной перспективе хорошая репутация и доброжелательные отношения с обществом сыграют в плюс. На долгосрочном интервале — пять, десять, двадцать лет — мы, очевидно, выиграем. И недавние события показывают, что банки, которые не очень активно управляют собственной репутацией, в общественном мнении проигрывают, а в конце концов проигрывают и в бизнесе. Ипотечное кредитование — это самый социальный из всех возможных банковских продуктов.

— Социальный — в смысле пользующийся наибольшим спросом населения?

— Наиболее важный в социальном отношении. Тот продукт, который формирует общественное мышление, отношение к жизни. Когда у человека есть свой дом и есть длинный кредит, по которому он взял обязательства, это формирует у него чувство ответственности: он становится в значительной степени хозяином своей жизни.

Социальная направленность привела к тому, что мы изначально не собирались предоставлять ипотечные кредиты только в Москве и только для богатых. Наоборот, стремимся выдавать ипотечные кредиты в регионах и с меньшей нарезкой суммы — так были скомпонованы продукты. То есть наше второе место по количеству выданных кредитов — это продуманное движение: мы хотели, чтобы как можно большее количество семей получило ипотечные кредиты, и сразу ориентировались не на самый высокодоходный сегмент. Считаем, что это правильная позиция. Потому что вот этот сегмент, так называемый средний класс, то есть люди с месячным доходом от трехсот до двух тысяч долларов, является наиболее быстрорастущим и перспективным среди всех физических лиц.

— Но для того чтобы выдавать ипотеку в большом объеме, да еще не самым богатым людям, нужен приток пассивов — длинных и достаточно дешевых. Как вы решаете эту проблему, особенно на фоне финансового кризиса?

— Кризис в очередной раз подтвердил тот тезис, что многоотраслевые, многопрофильные финансовые институты являются гораздо более устойчивыми учреждениями, чем банки и компании, которые занимаются каким-то одним видом финансового бизнеса.

Сейчас банки, которые в основном строили свою политику на рыночных привлечениях, стали испытывать сложности, потому что рынки «затормозили» и перестали выдавать прежнюю динамику денежного потока. А в ФК «Уралсиб» мы имеем сбалансированную структуру привлечения пассивов. То есть на данный момент наши пассивы сформированы так, что у нас 20 процентов пассивов — рыночные заимствования с международных рынков, где-то 25 процентов — вклады физических лиц.

Кроме того, мы имеем большой объем привлечений от корпоративных клиентов, юридических лиц. Присутствуем во всех федеральных округах — филиальная сеть насчитывает более 540 офисов продаж. У нас обслуживается более 200 тысяч предприятий малого и среднего бизнеса, которые держат депозитные и расчетные счета, — это формирует еще порядка 30 процентов наших пассивов. Плюс к тому мы обслуживаем депозитные счета ряда субъектов федерации, муниципальных образований, что тоже дает устойчивый источник пассивной базы.

Мы, честно говоря, даже еще всерьез не начали заниматься рыночными привлечениями на внутрироссийском рынке. Банк «Уралсиб» не размещал облигаций, вексельные программы только планируем в 2008 году. Таким образом, у нас имеется и серьезная финансовая устойчивость в текущем моменте, и огромный потенциал развития пассивной базы, обеспечивающей необходимые темпы роста.

В этой связи на примере «Уралсиба» можно доказать преимущества многопрофильного концерна. Устойчивость такого рода финансовых институтов в кризисных условиях просто несопоставима с банками, которые занимаются каким-то одним видом деятельности.

— То есть жизнь удалась — можно расслабиться?

— Нет, как раз сейчас не время расслабляться. Кредитный кризис на западных рынках не преодолен, что сохраняет негативный внешний фон для российского рынка и неопределенность в отношении темпов роста тех или иных сегментов отечественного финансового рынка.

Вот у нас в балансе 20 процентов составляют средства, привлеченные с международных рынков. Пока, невзирая на все эти кризисные условия, мы продолжаем достаточно эффективно и успешно привлекать деньги на западных рынках. Стоимость привлечения, конечно, растет, но в тех пределах, которые находятся в управляемой зоне. Разумеется, и с целью диверсификации пассивной базы, и просто с целью развития бизнеса мы должны продолжать эти заимствования.

На данный момент рынки синдицированных кредитов, публичных размещений, евробондов и иных форм заимствований практически не работают. Но на рынках клубных и двусторонних кредитов с 1 сентября и по 15 ноября мы привлекли около 575 миллионов долларов. В спокойных условиях, наверное, мы бы смогли привлечь 700–800 миллионов долларов. Но все-таки процесс продолжается, и мы достаточно активно работаем на международных рынках. Однако состояние неопределенности остается, и это заставляет с аккуратностью подходить к активным операциям.

По этой причине, наверное, необходимо вносить изменения в текущую политику развития бизнес-единиц с тем, чтобы не только избежать негативного влияния кредитного кризиса, но и получить новый импульс к развитию.

— И что конкретно вы сейчас предпринимаете?

— Во-первых, увеличиваем диверсификацию клиентской базы в корпоративном банковском бизнесе. Мы и так изначально банк малого и среднего бизнеса — у нас не очень большой объем активных операций с крупной корпоративной клиентурой. Это тоже часть стратегии. Приоритет сегмента малого и среднего бизнеса, который мы для себя определили еще в конце девяностых годов, — этот приоритет абсолютно правильный. И для нас сейчас принципиально важно не столько нарастить объем деятельности с каким-то одним отдельно взятым клиентом, сколько нарастить количество клиентов, прежде всего из категории среднего бизнеса. Наша задача сейчас — нормальная динамика, повышение прибыльности операций и качества кредитного портфеля, дальнейшая диверсификация деятельности.

Во-вторых, стремимся максимально использовать синергию корпоративного и инвестиционно-банковского бизнеса за счет более широкого использования долговых инструментов и бридж-финансирования при инвестиционных сделках на рынках капитала. В нынешних условиях наличие крупного коммерческого банка-партнера — важное преимущество нашего инвестбанковского подразделения.

В-третьих, стараемся более точно определить приоритеты продуктовой политики по всем основным бизнес-единицам и увеличить долю рынка на принципиальных направлениях: лизинговый бизнес, бизнес прямых инвестиций, ипотечное и потребительское кредитование, кредитование малого бизнеса.

— А по инвестиционной политике что вы планируете и что ожидаете?

— В этом году, еще в первом квартале, мы решили, что стремимся стать публичной компанией и в связи с этим должны быть понятны для инвестиционного сообщества. Поэтому провели достаточно большую работу по реструктуризации своих активов и существенному, в разы, уменьшению доли активов, размещенных в волатильных инструментах, то есть в акциях. На данный момент эта доля составляет около пяти процентов, а в начале года у нас в структуре активов было более 14 процентов акций.

— Вы же только что сказали, что фондовый рынок будет расти. Какой смысл уменьшать инвестиции в дорожающие активы?

— Фондовый рынок будет расти, и стратегически мы будем всегда держать активы, номинированные в акции. Здесь вопрос в доле такого рода активов.

— Но казалось бы, когда рынок растет, надо больше туда денег вкладывать?

— Дело в том, что мы прежде всего банк и, как банк, имеем обязательства перед кредиторами и вкладчиками и не имеем права подвергать их средства чрезмерному риску.

Наши оптимистические прогнозы по движению фондового рынка, я считаю, оправданны. Но тем не менее они остаются прогнозами. А обязательства, которые мы имеем перед нашими вкладчиками и кредиторами, это не прогнозы, а реальность. И поэтому мы должны строить свой бизнес таким образом, чтобы 95 процентов тех доходов, которые мы получаем, были прогнозируемыми и могли покрывать, с одной стороны, все обязательства перед кредиторами и вкладчиками, а с другой — обеспечивать необходимый уровень прибыльности.

И структура активов тоже должна выглядеть таким образом, чтобы не вызывать недоуменных вопросов у рейтинговых агентств, у инвестиционного сообщества. Потому что одной из важных для нас задач является выход на рынки капитала. То есть это будет либо привлечение стратегического инвестора в капитал, либо выход на IPO финансовой корпорации «Уралсиб». Разумеется, мы должны быть понятны потенциальному инвестору и предсказуемы. И характер тех доходов, которые мы получаем, не должен быть волатильным.

Наша задача — стать примером по экономической эффективности бизнеса. Для этого есть все возможности, и я считаю, что мы сможем выйти на лидирующую позицию уже не только по темпам роста, которые мы показывали в предшествующие периоды, став крупнейшим в России участником рынков слияний и поглощений, но и самой эффективной командой на финансовом рынке страны.

Сейчас вся наша деятельность подчинена этой сверхзадаче. Мы поменяли подходы и к процессному, и к проектному управлению, сфокусировались на реализации меньшего, чем ранее, количества инициатив и проектов — только на тех, которые следуют заданной цели. Поэтому, я думаю, в течение трех лет мы сможем превратиться в один из наиболее эффективных российских финансовых институтов.

— Решение об IPO уже принято?

— Да, мы планируем быть готовыми к этому в конце 2008-го и первой половине 2009 года. Все будет зависеть уже от рыночной конъюнктуры.

— А общее падение интереса у инвесторов к банковскому бизнесу вас не смущает?

— Страх — вообще более сильная эмоция, чем радость, и поэтому быстрее овладевает массами. Объемы этого кризиса мы пока не можем оценить достаточно адекватно. Но опыт показывает, что страх проходит, слезы высыхают и остается необходимость жить, работать и зарабатывать. И возникают новые сегменты — и географические, и отраслевые, в которые нужно и можно вкладываться для того, чтобы получать прибыль.

А по всем прогнозам Россия наряду с Бразилией, Индией и Китаем будет представлять для инвесторов наибольший интерес.

— Зачем вам нужно IPO? У вас вроде бы деньги есть. Обычно для развития выпускают облигации и на IPO не выходят…

— Тем не менее существует целый ряд направлений деятельности, где требуются не заимствования, а увеличения именно капитальной базы. Мы заинтересованы в увеличении объемов собственных средств. И здесь не являемся исключением — и Сбербанк, и ВТБ выходят на IPO для того, чтобы привлекать капитал. И не ограничиваются выпуском долговых бумаг.

— От этого у них, похоже, больше проблем, чем радости.

— С точки зрения житейской и обывательской выход на публичный рынок капитала — всегда увеличение проблем. Быть частной компанией гораздо приятнее, спокойнее, уютнее, чем публичной.

Публичной компанией быть гораздо сложнее. Но в то же время публичная компания исторически имеет больше шансов для развития. Возьмите простую статистику: с 1970-го по 2007-й четко прослеживается тенденция к увеличению доли публичных, а не частных компаний в составе 500 крупнейших компаний мира.

С точки зрения эффективности публичные компании тоже побеждают. Хотя это не однозначно, потому что опять-таки те же самые рейтинговые агентства подчас принуждают жертвовать стратегией ради достижения красивых квартальных показателей. Я лично считаю, что можно жертвовать краткосрочными успехами для достижения стратегических целей. Конечно, в том случае, если эти цели у тебя есть, если ты их понимаешь и можешь объяснить.

— Ожидаете ли вы каких-то изменений в экономике России после выборов? Какие бы пожелания вы адресовали новому президенту от имени российского банковского сообщества?

— Я не ожидаю серьезных изменений бизнес-среды. Это хорошо, потому что за последние восемь лет бизнес развивался очень успешно. Думаю, продолжится тот же курс на создание государственных корпораций в приоритетных отраслях, на формирование более четких и ясных правил частно-государственного партнерства.

Насчет пожеланий будущему президенту — думаю, что достаточно большую проблему сейчас представляет наша судебная система. Необходимо создать более прозрачные правовые условия деятельности, более эффективную судебную систему, которая позволила бы на законных основаниях отстаивать собственные интересы. Это, наверное, самая большая область приложения усилий по реформированию российского общества. Очень плохо, если говорить конкретно о финансовой сфере, что до сих пор никак не защищены права кредиторов (разумеется, не в ущерб правам потребителей).

Но в целом, я считаю, движение идет в правильную сторону. Помните, совсем недавно мы хотели догнать Португалию, а сейчас уже говорим о том, что через десять лет можем стать пятой экономикой мира.

• Объем реализации компании «Микран» у достиг одного миллиарда рублей.
• С оглядкой на КПСС
• Белорусский программист не пошел