Кредиты с ароматом вина и салями

• Александр Ивантер

Высокий, грузноватый, с хитрым прищуром внимательных глаз, Шандор Чани выглядит очень уставшим. В свои 54 года он успел вырастить пятерых детей, многого достиг в банковском деле и активно занимается другими бизнесами: развивает известный далеко за пределами Венгрии мясной бренд Pick, увлекается виноделием, имеет молочную компанию и 10-процентную долю в TriGranit Development — крупнейшей девелоперской фирме страны.

Родом из провинции, Чани сделал себя сам. Окончил экономический университет в Будапеште, шесть лет трудился на госслужбе в минагропроде и минфине. Ну а последние два с лишним десятилетия отданы банкам. У руля OTP Bank, венгерского аналога Сбербанка, Чани встал в 1992-м, превратив архаичную неповоротливую сберкассу в один из самых динамичных и эффективных европейских банков.

Чани любит рассказывать байку, как его сыновья, тогда еще подростки, были ошарашены решением отца перейти с поста вице-президента успешного частного K&H Bank в замшелый OTP Bank. «Зато теперь они гордятся мной, — улыбается Чани, довольно поглаживая усы. — Старший сын экономист, пять лет работал в McKinsey, сейчас заканчивает в Штатах обучение по программе MBA. Мне весьма отрадно, что он решил вернуться домой и устроиться менеджером в группу моих частных предприятий. Я очень надеялся на это, но никогда не давил на него. А второй по старшинству сын работает в Deutsche Bank, пашет круглыми сутками в лондонском Сити. Это классно — отличная школа».

Главным же испытанием для Чани-старшего была перестройка OTP Bank. «Первые годы я руководил банком фактически на ощупь, как слепой, — вспоминает Чани в одном из интервью. — Я получал финансовую информацию по банку с трехмесячным запаздыванием. Кроме того, мы имели колоссально раздутый штат сотрудников». Уже к 1995 году в банке была внедрена самая современная IT-платформа, интегрировавшая в режиме реального времени информацию ото всех отделений. Именно недоступная для конкурентов техническая оснащенность банка вкупе с доставшейся по наследству самой крупной в стране филиальной сетью обеспечила OTP Bank непререкаемое лидерство на рынке плаcтиковых карт, в телефонном и интернет-бэнкинге и прочих инновационных видах розничного банковского бизнеса.

Чани кардинально перестроил внутреннюю структуру компании — более 40% сотрудников были уволены. Убедить профсоюз пойти на решительную кадровую чистку оказалось непросто, но Чани удалось найти аргументы. Собственно, главный из них был очень простой: раздутый штат консервирует неэффективность, если мы будем неэффективными, нас купят иностранцы, и тогда не миновать еще больших сокращений. Зато оставшиеся кадры, и прежде всего средний и высший менеджмент, были замотивированы по полной. Сегодня до 80–90% вознаграждения топ-менеджеров банка опционами на акции и прочими инструментами тесно увязаны с динамикой рыночных показателей OTP Bank.

Однако самым важным деянием Чани стала приватизация банка. Точнее, не приватизация сама по себе, а тот сценарий, по которому она была проведена. В 90-х годах госсобственность в Венгрии, как и во всей Восточной Европе, включая самые лакомые и еще недавно считавшиеся стратегическими активы, в том числе и крупнейшие банки, распродавалась легко и быстро, попадая в основном в руки иностранных стратегов. Даже на этом фоне Венгрия отличалась, пожалуй, наиболее либеральными условиями доступа иностранного капитала на банковский рынок. Уже к концу 1997 года пять из семи крупнейших банков страны находились под мажоритарным контролем профильных иностранных собственников.

Однако Чани категорически не хотел отдавать OTP Bank в руки иностранных банкиров. Ему удалось добиться согласия политиков вывести госпакет банка на биржу, причем не единовременно, а по частям, при этом — что особенно важно — оговорив правило, в соответствии с которым ни один индивидуальный иностранный инвестор не имел права консолидировать более чем 5-процентный пакет акций банка. В 1999 году, по итогам трех последовательных рыночных размещений, доля нерезидентов в капитале банка дошла до 35%, но структура акционеров осталась атомизированной, что позволяло менеджменту самостоятельно определять стратегию развития банка. Не имеет доминирующих собственников OTP Bank и сегодня (крупнейшие акционеры обладают пакетами меньше 10%), хотя доля нерезидентов в капитале достигла уже 80%.

Тем не менее вряд ли у кого-то повернется язык назвать OTP иностранным банком. Это однозначно венгерский финансовый институт (среди исполнительных директоров банка и членов его наблюдательного совета нет ни одного иностранца, зато среди специалистов и консультантов их достаточно) с глобальной базой инвесторов и глобальными амбициями. «Сегодня OTP — единственный независимый банк в Центральной Европе», — гордо констатирует Чани.

OTP уникален еще и тем, что на сегодня он единственный банк из страны бывшего коммунистического блока, развернувший серьезную трансграничную экспансию в Восточной и Южной Европе. За последние пять лет банк потратил свыше 2 млрд евро на скупку кредитных учреждений в восьми странах, войдя в десятку крупнейших региональных банковских игроков. Не оказались обойдены вниманием OTP Bank и Россия с Украиной, где Чани в прошлом году купил Инвестсбербанк и «Райффайзенбанк Украина».

Фото: Олег Слепян

В ближайшие годы Чани намерен сделать серьезную ставку именно на зарубежные банки группы. Там ожидается гораздо более мощный рост экономики и спроса на банковские услуги, чем на домашнем для OTP рынке. Ведь экономика Венгрии переживает сейчас тяжелые времена. Рост ВВП в третьем квартале составил всего 1% годовых, тогда как инфляция увеличивается (в сентябре 6,4% годовых, в октябре — 6,7%), что не позволяет Национальному банку Венгрии для стимулирования деловой активности снизить базовую процентную ставку. Сейчас ставка составляет 7,5% — это максимальный уровень в Евросоюзе.

Правительство во главе с премьером Ференцем Дюрчанем проводит в жизнь пакет крайне непопулярных мер, направленных на борьбу с колоссальным бюджетным дефицитом страны (9% ВВП в 2006 году) — повышены налоги, идут сокращения госаппарата, частично коммерциализуются медицина и образование. Реформы сильно смахивают на чистку Чани OTP Bank в начале 90-х. Но будет ли Дюрчань столь же успешен?

Впрочем, начали мы беседу с Шандором Чани в штаб-квартире OTP Bank в центре Будапешта все-таки с российской темы.

— Господин Чани, чем вы руководствовались, выходя на российский рынок? Ряд наблюдателей считали цену покупки Инвестсбербанка завышенной. Согласны ли вы с этим?

— Мы считаем, что российский рынок имеет в ближайшие годы огромный потенциал с точки зрения роста масштабов и прибыльности банковского бизнеса, поэтому мы уверены, что цена покупки Инвестсбербанка была справедливой с учетом момента времени сделки и бизнес-потенциала этого банка.

— Какие цели OTP Group ставит перед собой в России?

— Мы хотели бы присутствовать во всех крупных городах страны с населением свыше 200–300 тысяч человек, во всех ключевых регионах. Последнее наше приобретение — Донской народный банк в Ростовской области. Вскоре будет объявлено еще об одной нашей покупке достаточно крупного регионального банка. Наша цель — увеличить сеть отделений в России с нынешних 109 до 270 к 2010 году. Сеть позволит лучше охватить не только розничных, но и корпоративных клиентов. В корпоративном блоке мы собираемся фокусироваться на проектном финансировании и работе с компаниями среднего и малого бизнеса. Мы планируем довести свою долю до 3–5 процентов на розничном рынке России и 0,5 процента на рынке обслуживания корпоративных клиентов.

В 90-х годах очень модным было привлекать западные банки, которые, как все надеялись, способны принести капитал и знания. А я сказал, что мы капитал привлечем с рынка, а консультантов купим

В ритейле мы считаем нашей сильной стороной потребительские кредиты, так как мы расширили наши каналы реализации услуг и увеличили число агентов по продажам. Более того, в ближайшее время мы предполагаем ввести более современные продукты, такие как овердрафт и кредитные карты. Кроме того, мы существенно обновим предлагаемый клиентам ряд ипотечных кредитных продуктов, а также услуги мобильного интернет-бэнкинга, где OTP Bank имеет очень сильные позиции и наработки.

— Планируете ли вы сквозной ребрендинг дочерних российских банков — переход к единому бренду OTP?

— Да, это будет сделано в кратчайший срок. Мы пришли к заключению, что нельзя эффективно расширяться на рынке, если нет единого бренда, который присутствует во всей Европе.

— По итогам девяти месяцев текущего года Инвестсбербанк показал очень высокую долю необслуживаемых долгов в своем розничном портфеле — свыше десяти процентов. Как вы оцениваете степень серьезности этой проблемы и как собираетесь ее решать?

— Конечно, десять процентов — высокая цифра, но она особо не выбивается из среднего по российскому рынку уровня. Кроме того, надо иметь в виду, что это уровень дефолта по потребительским кредитам, ипотечные кредиты только сейчас выводятся нами на рынок.

Но нас ни в коем случае не устраивает это положение. Во второй половине 2007 года нам удалось ввести новую систему управления рисками и новую систему скоринга в Инвестсбербанке. В настоящий момент практически все развитие управления рисками проводится из Будапешта. К сентябрю удалось завершить кадровую комплектацию банка. Нам потребовалось около года для того, чтобы найти такого президента банка, который бы удовлетворял нашим потребностям. Ведь в каждой стране крайне важно знание местного рынка. Я надеюсь, что уже через год показатель доли необслуживаемых долгов в розничном портфеле Инвестсбербанка будет гораздо ниже.

Хотел бы также отметить, что высокий средний уровень дефолта по потребительским кредитам на российском рынке покрывается очень высокой маржей в данном сегменте, которая в несколько раз выше средней маржи в отношении других кредитов. По мере изменения структуры продуктов, естественно, эти цифры также будут изменяться. Откровенно говоря, в корпоративном секторе, в ипотечном кредитовании или проектном финансировании уровень маржи существенно ниже.

— На мой взгляд, улучшение качества розничных кредитов неизбежно повлечет за собой более жесткий отбор заемщиков, а значит, и торможение роста розничных кредитов.

— Действительно, ужесточение кредитной политики может вызвать такой эффект. Одновременно ухудшение ликвидности на российском рынке открывает для нас новые возможности, чтобы привлечь клиентов от наших конкурентов.

Новые цели для поглощений

Фото: Олег Слепян

— OTP Bank развернул зарубежную экспансию в 2002 году и сейчас входит в десятку европейских банков с крупнейшей сетью дочерних банков в Центральной и Восточной Европе. Каковы ваши дальнейшие планы по развитию этой сети?

— Сейчас мы нацелены на приобретение сильных региональных банков в России и планируем дальнейшую экспансию в страны СНГ. Первоочередные цели — Азербайджан и Казахстан.

Весьма перспективен также турецкий рынок, но там мы пока не близки к покупке.

— Существуют ли какие-то ценовые ориентиры в терминах мультипликатора цены к капиталу поглощаемого банка, которые приемлемы для вас?

— Когда мы начинали свои зарубежные приобретения шесть лет назад, банк можно было взять с мультипликатором price to book value 1,5–2. Сегодня отношение цены банка к его собственному капиталу составляет 4–5, а то и все 6.

— Летом прошлого года OTP Bank приобрел 100 процентов акций «Райффайзенбанк Украина» за 650 миллионов евро. Где было выше отношение цены акций к капиталу — на Украине или в России — при покупке Инвестсбербанка?

— Отношение цены к капиталу было выше для украинского банка — 4,7 против 3,8 в случае Инвестсбербанка. Однако этот параметр не является единственным показателем оценки при покупке банка. Надо еще смотреть отношение цены банка к его чистой прибыли — price to earnings ratio. Если посчитать цену наших покупок на Украине и в России по отношению к прибыли за 2006 год, то, напротив, Инвестсбербанк окажется гораздо выше оцененным — для него P/E составит выше 20, тогда как для OTP Ukraine, бывшего «Райффайзенбанк Украина», аналогичный показатель вдвое ниже. При этом средний уровень P/E для банков Центральной и Восточной Европы составляет сейчас около 15.

В случае угрозы враждебного поглощения мы не будем сидеть сложа руки, примем соответствующие меры. У нас ведь есть и меры, и друзья

Вообще говоря, и P/BV, и P/E — не самые лучшие показатели, потому что они отражают прошлое. Я предпочитаю определять цену покупки исходя из бизнес-плана развития поглощаемого банка, анализируя прогноз рентабельности активов и капитала, динамику будущих доходов.

— В чем сходства и различия между банковским рынком Украины и России сегодня? Какой рынок, с вашей точки зрения, является более перспективным?

— Мы считаем, что украинский рынок мы сможем покрыть за счет органического развития. Мы будем открывать новые отделения, но не планируем новых приобретений. В России проникнуть во все значимые регионы без поглощений местных игроков — практически невыполнимая задача.

Основная разница между двумя рынками, на наш взгляд, состоит в том, что на Украине присутствует очень развитый рынок недвижимости, гораздо сильнее, нежели в России, развит рынок ипотечного кредитования. Яркий пример: российский рынок жилищных кредитов составляет сегодня лишь половину венгерского. Соответственно, мы ожидаем, что уже через пять лет он превысит по объему венгерский рынок в три раза. В России, в свою очередь, гораздо более объемный рынок потребительских кредитов.

Кроме того, на Украине намного острее конкуренция между иностранными игроками. Шесть-семь крупнейших банковских групп активно развиваются и конкурируют на Украине, все хотят строить сеть, все хотят расширяться и укрупняться. В России же такой конкуренции за пределами Москвы и нескольких крупных городов не ощущается.

Важнейшее сходство банковских рынков России и Украины заключается в гигантском росте спроса на банковские услуги в обеих странах. Так, по базовому сценарию наших прогнозов, мы ожидаем ежегодный рост розничных кредитов в России и на Украине темпом свыше 35 процентов в течение ближайших пяти лет.

— Несколько удивительным, по крайней мере для внешнего наблюдателя, кажется отсутствие дочерних банков OTP в Чехии и Польше. С чем это связано?

— Объяснение простое: к тому моменту, когда мы накопили капитал, достаточный для начала зарубежной экспансии, на этих рынках уже все лакомые активы были скуплены. Тем не менее Польша остается в планах расширения нашего бизнеса.

— Какие банки и на каких рынках, включая венгерский, вы считаете своими главными конкурентами? Какова специфика этой конкуренции? Каковы конкурентные преимущества вашего банка, прежде всего неценовые?

— По итогам приватизации в 90-х годах прошлого столетия банковская арена в Центральной и Восточной Европе стала существенно более интернациональной, нежели в Западной Европе. Своими ключевыми конкурентами в регионе мы считаем итальянские Unicredit и Intesa San Paolo, а также австрийские Raiffeisen и Erste.

Основные зоны конкуренции — развитие сети отделений и банкоматов, соревнование продуктовых линеек, включая кросс-продажи страховых продуктов и долей (паев участия) в инвестиционных фондах. Ну и, конечно, конкуренция по скорости и качеству обслуживания клиентов. Так, например, в Венгрии мы добились результата, при котором свыше 90 процентов наших клиентов тратят в очередях в точках обслуживания OTP Bank меньше десяти минут.

Частный глобальный Сбербанк

Фото: Олег Слепян

— В России идея приватизации Сбербанка до сих пор кажется крамольной. Как вам удалось пробить идею приватизации OTP Bank в 1992 году? Можно же было просто продать банк иностранцам.

— Убедить политиков в необходимости приватизации банка было делом крайне сложным. Тем более убедить именно в такой форме приватизации — через публичное рыночное размещение. В то время в OTP Bank находилось 90 процентов ипотечных кредитов по стране, 60–70 процентов депозитов населения. Политики очень боялись, что если мы лопнем, тогда вся страна лопнет. Нам в конце концов удалось их убедить, и удалось выполнить свои обещания.

В то время очень модно было привлекать западные банки, которые, как все надеялись, способны были принести капитал и знания. А я сказал, что мы капитал и лучших специалистов привлечем с рынка, а консультантов купим. Ведь при продаже банка иностранным стратегам дочерние банки зачастую комплектуются далеко не самыми лучшими специалистами. Мне же удалось по каждой теме выбрать наилучшего зарубежного специалиста.

Я убедил политиков, что лучше местных кадров никто не знает венгерскую клиентуру, никто так, как мы, не будет возиться с ней. И в результате государство как собственник получит больше и денег, и стратегических преимуществ, если откажется от продажи банка до того, как наши усилия по реструктуризации начнут приносить плоды.

— OTP Bank приватизировали в три этапа. Почему не было достаточно одного размещения?

— Это отражало уровень развития моих способностей убеждать тех, кто принимал решение. С технической точки зрения было достаточно вывести на IPO контрольный пакет банка единовременно. Однако по политическим соображениям предпочтительнее была постепенная приватизация. При этом с каждым шагом доход от размещения увеличивался, что наглядно показывало реализацию наших планов. IPO OTP Bank прошло в июле 1995 года. Государство продало частным и институциональным инвесторам 33 процента банковских бумаг по цене 9,5 доллара США за акцию. Вторичное размещение прошло в октябре 1997 года (25-процентный пакет) по цене 30,4 доллара за акцию, а третье — в октябре 1999-го уже по 41 доллару. Так что государство получило заметный выигрыш.— Сегодня OTP поистине глобальный банк: свыше 80 процентов его акций находится в портфелях иностранных инвесторов. Есть ли среди них крупные консолидированные держатели?

— Мы имеем довольно-таки распыленную структуру собственности. Среди крупных собственников я бы отметил нью-йоркский инвестиционный фонд Julius, являющийся подразделением крупнейшего швейцарского частного банка, и российского бизнесмена Мегдета Рахимкулова (бывший председатель правления «Газпромбанк, Венгрия» владеет 5,3 процента акций OTP Bank и 5,23 процента нефтегазового концерна MOL; в свою очередь в залоге у OTP Bank находится 9,1 процента акций MOL. — «Эксперт»). Я сторонник распыленной структуры собственности, потому что она обеспечивает весьма широкое поле действий для меня и для всего менеджмента. И мы имеем возможность продвигаться в том направлении, которое считаем оптимальным.

Я очень внимательно слежу за цифрами, и когда я посчитаю, что необходимо вмешаться в кадровую ситуацию в дочерних банках, я обязательно сделаю это

— Насколько мне известно, «золотая акция» банка по-прежнему находится в руках государства. С чем это связано — со снижением риска возможного враждебного поглощения? Часто ли у вас происходят консультации с министерством финансов Венгрии по стратегическим или оперативным вопросам?

— В этом году в соответствии с правилами Евросоюза срок действия прав «золотой акции» истекает. Так что теперь это обыкновенная акция. Сейчас мы хотим выкупить ее по номиналу 100 форинтов.

— В последнее время даже в таких традиционно протекционистских странах, как Италия и Франция, все отчетливее проявляется тенденция к допуску на национальный банковский рынок иностранных игроков. Как вы относитесь к процессу трансграничных слияний и поглощений в Европе?

— Банковское дело — это бизнес, где экономия на масштабе ярко выражена, так что вполне рационально укрупнение бизнеса, в том числе и за пределы одной страны. При этом международная конкуренция вовсе не обязательно приводит к сокращению прибыли. Так, например, если посмотреть, какие банки имеют рентабельность капитала, устойчиво превышающую 30 процентов, то мы найдем в этом списке US Bancorp., BNP Paribas, Wells Fargo, Wachovia, Societe Generale, Banco Bilbao Vizcaya Argentaria и ряд других. Все они работают в высококонкурентной среде.

— Насколько велик риск враждебного поглощения OTP Bank? Какие защитные меры предусмотрены?

— Я бы не сказал, что недружественные поглощения в банковской сфере так уж входят в моду. История с ABN Amro, на мой взгляд, все-таки исключение. Кстати, захватчиком был снова Royal Bank of Scotland, известный своими агрессивными аппетитами у себя на родине — именно он поглотил National Westminster Bank несколько лет назад.

Я считаю плохим положение бюджета, а не венгерской экономики. Масштаб проблемы таков, что в принципе за два-три года с ней можно справиться

Кроме того, у нас в уставе имеются положения, которые затрудняют подобного рода недружественные шаги в наш адрес. Да и мы в случае чего не будем сидеть сложа руки, а примем соответствующие меры. У нас ведь есть и меры, и друзья. Так что недружественное поглощение нашего банка я не считаю реальной опасностью.

— Каково соотношение между местными и иностранными менеджерскими кадрами в банках вашей группы?

— В принципе мы стараемся делать ставку на местных специалистов, хотя в качестве экспертов мы привлекаем иностранцев — и в Москве, и в Будапеште тоже. Но ключевые должности занимают местные кадры. В настоящий момент я не знаю в Европе более квалифицированного руководителя по управлению рисками или лучшего заместителя генерального директора, чем те, которые в настоящее время у нас работают, и они венгры. И наш менеджмент показывает блестящие результаты: последние десять лет OTP Bank превышает среднеевропейские показатели по рентабельности активов и рентабельности капитала, имеет очень хорошие показатели по отношению рыночной стоимости к собственному капиталу. Так что не было причин, по которым нам надо было привлекать на ключевые должности иностранцев.

Точно так же я считаю, что господин Коровин, президент Инвестсбербанка, является абсолютным профессионалом и по своим знаниям мог бы легко работать в любом европейском банке. Было бы большой ошибкой поставить какого-нибудь иностранца на это место.

Я очень внимательно слежу за цифрами, несмотря на то что нахожусь в Будапеште. И когда я посчитаю, что необходимо вмешаться в кадровую ситуацию, я обязательно сделаю это.

Единственные функции, которые хорошо централизованы в банках нашей группы, — это казначейские операции и управление рисками.

Очень важно сохранить венгерские пищевые бренды. Скажем, салями Pick. Она производится уже почти 130 лет, это часть нашей истории

Кроме того, мы обмениваемся экспертами между банками группы. Например, один из лучших айтишников нашей группы — заместитель генерального директора нашего болгарского банка. В последнее время он много времени проводил в России, участвуя в разработке новой IT-концепции Инвестсбербанка.

— Насколько серьезно влияние кризиса американской ипотеки sub-prime на европейском рынке капитала? Ощущает ли OTP Bank влияние ухудшившегося состояния европейского рынка капитала?

— Прежде всего OTP Bank совершенно не вовлечен в кризис американской нестандартной ипотеки. Мы не имеем в своем портфеле продуктов и инструментов подобного типа — наша кредитная политика значительно более консервативна. Для примера могу сказать, что наш портфель ипотечных кредитов в Венгрии на общую сумму 4,5 миллиарда евро имеет отношение к стоимости залога (loan-to-value ratio) намного ниже 50 процентов.

На вторичном рынке наших облигаций мы наблюдаем сейчас определенное повышение спредов доходности по отношению к абсолютным минимумам, показанным летом, однако я не думаю, что эта премия превысит 50 базисных пунктов.

— Каким вы видите OTP Bank через десять лет? Какие стратегические задачи стоят перед банком?

— Наш горизонт планирования существенно короче — сегодня мы имеем ориентиры роста бизнеса группы на 2010 год. К этому времени мы рассчитываем увеличить в полтора раза (до 1990) число отделений группы в странах нашего присутствия. Также мы надеемся удвоить к 2010 году нынешний уровень доналоговой прибыли. При этом на наши дочерние банки за пределами Венгрии будет приходиться около половины прибыли (в 2006 году — 12 процентов и 27 процентов в этом году). Увеличение показателя годовой прибыли до 2 миллиардов евро должно быть достаточным для удвоения рыночной капитализации группы и вхождения в число 20–30 самых дорогих европейских банков (сейчас мы примерно 50-е в Европе по рыночной капитализации).

Собиратель брендов

Фото: Олег Слепян

— Как вы оцениваете текущую экономическую ситуацию в Венгрии и пакет реформ премьера Ференца Дюрчаня?

— Я уверен, что из нынешнего кризиса венгерская экономика выйдет более здоровой и сильной. Считаю, что кабинетом был предпринят целый ряд правильных шагов, и прежде всего сокращение расходов бюджета. Торможение роста ВВП в конце концов приведет политиков к пониманию необходимости дальнейшего сокращения расходов и бюджетного дефицита, каким бы болезненным это ни было.

Форинт крепкий, даже слишком крепкий. В данной ситуации Национальный банк мог бы посодействовать росту экономики и ослаблению форинта понижением своей ставки.

Вообще говоря, я считаю плохим положение бюджета, а не венгерской экономики. Потребуется еще два-три года, чтобы сбалансировать экономику и добиться стабильного роста.

— Какие отрасли экономики Венгрии, по-вашему, имеют наибольшие стратегические перспективы? Какие через десять лет у вашей страны будут «визитные карточки»?

— Мало кто знает, что в Венгрии сильно развито сборочное производство автомобилей — у нас работают самые современные заводы Audi и Suzuki. Мы сильны в химической промышленности и фармацевтике. Географическое положение позволяет рассчитывать на значительную роль в развитии логистических услуг. Ни в коем случае нельзя сбрасывать со счетов наше сельское хозяйство и пищевую промышленность — последние двести лет Венгрия была ведущим поставщиком для всей Европы.

— Вы ведь занимаетесь как раз мясной промышленностью и виноделием помимо руководства OTP Bank. Как на все хватает времени?

— Вы еще не упомянули мои интересы в молочной отрасли. Я считаю себя не только банкиром, но и крупным сельхозпроизводителем в Европе. Мое хозяйство — 30 тысяч гектаров. Времени хватает на все, потому что привык окружать себя превосходными специалистами и первоклассными менеджерами. Я умею создавать правильную структуру бизнеса, правильно подбирать людей, а в дальнейшем — заниматься долгосрочным планированием и стратегическими вопросами. Когда с какой-нибудь из моих фирм возникают проблемы, я вынужден уделять ей больше внимания, но и для этого достаточно либо второй половины пятницы, либо выходных.

— В ваших пищевых и винодельческой компаниях такие же жесткие требования к бизнес-эффективности, как и в банке?

— Безусловно. Одна венгерская газета написала, что я современный Робин Гуд: то, что забираю у людей как банкир, возвращаю как фермер. Ну, к счастью, это неправда. Мои небанковские активы тоже прибыльные, но их рентабельность гораздо ниже, чем в OTP, — они ориентируются на уровень прибыли, который характерен для данной отрасли.

Кроме того, я считаю, что очень важно сохранить венгерские пищевые бренды. Скажем, салями Pick. Она производится в Венгрии почти 130 лет, это часть нашей истории, истории экономики уж точно. Полагаю, те, кто выбрасывает в окно свое прошлое, не имеют будущего. И здесь не важно, что на старых пищевых брендах нельзя заработать столько же, сколько на банке.

В виноделии я мечтаю создать собственный бренд красного венгерского вина. Уже сегодня некоторые мои вина побеждают в международных конкурсах. Это единственный бизнес, который носит мое имя и не продается

Ну а в виноделии я мечтаю создать собственный бренд красного венгерского вина. Уже сегодня некоторые мои вина побеждают в международных конкурсах. Это единственный бизнес, который носит мое имя и не продается.

— Недавно вы создали благотворительный фонд по поддержке обучения талантливых детей из неблагополучных семей. Расскажите об этой некоммерческой программе.

— Уставный капитал фонда — шесть миллионов долларов, я собираюсь его удвоить. Располагая специфической, считающейся лучшей в Европе системой тестирования, мы получаем информацию о талантливых детях от преподавателей, муниципалитетов, различных организаций, которые занимаются детьми. Ищем способных ребят, живущих в неблагоприятных финансовых или семейных условиях, и берем на себя обучение до завершения вуза. Естественно, это сопряжено и с определенной помощью семье. Потому что неправильно, когда избранный ребенок одевается хорошо, а его семья ходит в лохмотьях. Строим отдельные специальные дома для занятий с детьми. В одну группу входят 10–12 человек, у них есть свой наставник с высшим и вторым педагогическим образованием. Летом функционирует трехнедельный лагерь, и дети имеют возможность провести по одной неделе в трех местах, тоже с обучением. Сейчас на моем попечении более ста детей. Мне бы хотелось, чтобы их было не меньше тысячи. Поэтому вся структура построена таким образом, что имеет возможность развития.

— Выбранные дети выводятся из обычных школ и учатся отдельно?

— Нет, они остаются в своей школе, но после уроков и по выходным участвуют в наших занятиях. Мы сотрудничаем со школами, получаем от них обратную связь. И многие дети, которых раньше можно было отнести к маргиналам в своих классах, уже через год становятся вожаками. Среди них, например, немало цыган — примерно треть. Очень смышленые, симпатичные дети.

Будапешт

• «Роснефть», во главе которой встал Игорь Сечин, может превратиться в нефтяной аналог «Газпрома»
• Топ-менеджмент оружейного концерна «Ижмаш» хочет поднять эффективность использования бренда «Калашников»
• СУЭК — в шаге от контроля над Мурманским портом. Миноритарии ММТП рассчитывают на оферту, а угольные компании, переваливающие грузы в Мурманске, — на справедливые условия. Но и те и другие могут обмануться в своих ожиданиях