Дойные коровы Сергея Асланяна10

• Сергей Скрипников
• Елена Рыцарева

На пост президента «Ситроникса» — дочерней компании АФК «Система», занятой в сфере ИТ и производстве телекоммуникационного оборудования, — Сергей Асланян пришел в октябре 2007 года, через полгода после ее IPO. К тому времени в балансе компании появились не просто убытки, а даже отрицательная OIBDA. Котировки акций упали в два раза по сравнению с ценой размещения. Конкуренты уже устали отпускать презрительные реплики.

В момент перехода Асланяна из МТС в «Ситроникс» в его адрес раздавалось немало критических замечаний. Да, он зарекомендовал себя как хороший оперативный управленец на должности вице-президента МТС по ИТ. Но «Ситроникс» находится в системном кризисе: продажи стоят на месте — а Асланян сам никогда ничего не продавал; рыночная капитализация падает — а он непубличная фигура, да и внешне оставляет впечатление отличника из физматшколы; на очереди запуск сложного микропроцессорного производства — а он после окончания факультета вычислительной математики и кибернетики МГУ (еще 15 лет назад) микрочипов больше в глаза не видел.

Зато о продуктах «Ситроникса» Асланян знал не понаслышке. Перед выходом компании на биржу «Система», чтобы показать хороший баланс, почти в приказном порядке попросила всех своих операторов покупать продукты «дочки». МТС, где тогда работал Асланян, достался биллинг — программное обеспечение для подсчета стоимости разговоров. На самом деле биллинг — это один из самых критичных продуктов для сотовой компании, он должен работать идеально. А в МТС больше года его не могли отладить и запустить, постоянно приходилось что-то дорабатывать. Говорят, сотрудники оператора переписали биллинг более чем наполовину. Руководил этим процессом именно Асланян.

На то, чтобы войти в курс дела, Асланяну потребовалось полгода. За это время была сформирована новая стратегия, презентованная на днях. Честно говоря, при первом знакомстве с ней у авторов этих строк возник здоровый скепсис. Слишком уж много там оказалось дежурных слов: сокращение издержек, централизация, упорядочение исследований. Словно набор рецептов из учебников менеджмента. «Ориентированный на клиента поставщик комплексных решений», «технологическое партнерство с ведущими производителями», «государственно-частное партнерство» — эти фразы из презентации не внушали доверия. А где же качественный инновационный продукт? Чем покорять рынок? Неужели решениями прошлого века, которые еще к тому же надо переделывать и переписывать?

Как оказалось, Сергей Асланян знает, за счет каких продуктов «Ситроникс» может не только выжить, но и порадовать акционеров. В его словах стала заметна жесткость, а за дежурными на первый взгляд фразами мы обнаружили большую работу по «разбору завалов».

— Прошло полгода с тех пор, как вы пришли в компанию, которая была глубоко больна. Какие болезни вы диагностировали у «Ситроникса»?

— Первая принципиальная болезнь имелась такая: компания накупила много разношерстных активов. Видимо, было мнение, что эти активы начнут работать вместе сами по себе, причем сразу. А ведь они различались не только по направлениям бизнеса, но даже по культуре. И никто не потратил достаточно времени для их интеграции. Ее просто не было. У нас были случаи, когда наши компании конкурировали друг с другом в тендерах. Мы не давали единого предложения от «Ситроникса». Сейчас мы это жестко исправляем.

Вторая проблема — эффективность бизнеса. А она, надо признать, в цифровом выражении за 2007 год просто удручающая. Девять месяцев, по которым мы уже отчитались, были сложными, мягко говоря.

А почему эффективность бизнеса была низкой? Скажу откровенно: качество ведения проектов оставляло желать лучшего. Конечно, бизнес сложный, особенно все, что касается телекоммуникаций — например, биллинга. В мире найдется очень мало проектов в данной сфере, которые были завершены в срок. Но терпеть такую ситуацию ни в коем случае не стоило. Мы сейчас выжигаем это каленым железом.

Ведь как получалось: когда рядовой ленивый программист видит, что может задержать проект, он это делает. И такое отношение было у многих. Мы за это очень плотно взялись, усилили команду, чтобы привнести в нее новый дух.

Сейчас телекомовское направление у нас самое проблемное, наверное. Но мы оптимисты. На рынке решений для биллинга в мире всего четыре-пять игроков, а на нашей системе сейчас обслуживается около 100 миллионов абонентов. Наш биллинг, никто этого не скрывает, по сути, писался вместе с МТС, а это, сами понимаете, лидирующий оператор региона. Так что у нас есть все шансы успешно продавать его в другие страны. Когда мы приходим в какую-то страну, допустим, Ближнего Востока, мы продаем не только какой-то софт или железо. Мы передаем покупателям свой маркетинговый опыт. Например, оператор еще не знает, что некая опция в тарифе может повысить ему ARPU (ежемесячную выручку с абонента). А у нас она уже заложена в функционале.

— Кроме этих двух проблем наблюдатели частенько отмечали, что у компании невероятное число продуктов, которые сложно было даже запомнить, не то что интегрировать. Если сейчас взглянуть на вашу новую продуктовую матрицу, сокращаемых продуктов всего два-три, а создаваемых — полтора десятка. Значит ли это, что ревизия не состоялась и продуктовый портфель по-прежнему будет раздут?

— Мы строим продуктовую компанию, значит, в долгосрочной перспективе продуктов должно стать больше. Тактически нам, конечно, нужно от чего-то отказаться. То есть сейчас продуктов должно стать меньше, а в будущем — больше. Это часть нашей стратегии.

Возьмем телекоммуникационное направление. Какой логикой мы руководствовались? Мы взяли мобильного оператора. У него есть три основные области работы: доступ, коммутация и биллинг. У каждого из этих направлений своя эволюция. Мы посмотрели на цепочки эволюции и поняли, что в каких-то сферах делать свои продукты нет смысла. Потому что вокруг них и так высокая конкуренция, а масштаб инвестиций значительный. А где-то, напротив, у нас есть неплохие возможности — например, в сфере доступа.

— Вообще, во всяком направлении должна быть своя тягловая лошадь — продукт, который тянет все за собой. У вас такие продукты сейчас есть?

— Да. Я могу их даже назвать. Оставим за скобками ИТ, здесь основной продукт — интеграция. Но вообще «Квазар» очень силен во внедрении ERP-систем.

— Подождите, действительно? Среди ваших коллег-конкурентов бытует прямо противоположное мнение.

— А как же! Найдите компанию, которая за два с половиной года посадила на единую систему семь тысяч пользователей. Даже поищите в мире! Я вам серьезно говорю, я руководил этим проектом в МТС.

— Да, но другой вопрос — как? Какой ценой?

— Что значит как? Какими усилиями? Да, МТС сильно напрягалась. А что тут удивительного? Вы знаете, что по мировым практикам внедрения ERP соотношение вообще должно быть один к двум: один консультант работает на двух представителей заказчика. Да, заказчику надо попотеть. Никто и не спорит.

— Ну хорошо. Так какие продукты — тягловые?

— Я вернусь к нашей главной идее. Мы разделили наши продукты на четыре части. Одни будем развивать, другие — доить, третьи — закрывать, четвертые — инкубировать. У нас есть четкое видение этой картины. Да, есть продукты, которые не стоит развивать, но и не нужно убивать. Их можно доить. Возьмем телеком. Например, у нас есть радиорелейное оборудование — больших инвестиций оно не требует, но зато его можно хорошенько доить. И там неплохая маржа. Это то, что мы сейчас будем в Индию поставлять, для нашего оператора «Системы» (речь идет о «дочке» АФК «Система» в Индии — операторе Shyam Telelink Ltd, который на текущий момент уже получил частоты на мобильную связь в 12 округах Индии с общим населением 650 млн человек. — «Эксперт»).

Далее. Наша тягловая лошадь в телекоме — это платформа для обслуживания припейд-абонентов (таких, которые сначала кладут деньги на свой счет, а потом разговаривают в пределах этой суммы. — «Эксперт»). В МТС она обслуживает около 15 миллионов абонентов, на Украине, если не ошибаюсь, будет обслуживать более 20 миллионов. Это готовый продукт, у нас есть к нему нормальный сервис, плюс здесь очень хорошая маржинальность. А кроме этого — наш биллинг, очень добротный на сегодня, а также коммутаторы, отличное радиорелейное оборудование плюс WiMAX.

— Микроэлектроника?

— Сим-карта, смарт-карта, транспортный билет для метро и сейчас — цифровой паспорт. Но в принципе устройства с чипами, которые мы производим, окружают нас повсюду. Возможности безграничные.

— Всего три года назад ваши предшественники говорили нам, что внутренний спрос на продукцию микроэлектроники очень мал, а на внешних рынках нас не ждут.

— Так это было три года назад. А сейчас? 33 миллиона сим-карт. Причем у нас тут полный цикл: мы даже кристаллы для чипов сами производим. Транспортные билеты — огромный рынок. Недавно мы запустили новый завод, работающий по технологии 0,18 микрона, готовимся к открытию линии 0,13. Как раз под все названные мной продукты. И мощности сегодня такие, что нам совершенно точно нужны новые рынки. Часть чипов мы уже экспортируем.

Да, мы конкурируем сейчас очень сильно по цене. Возникает вопрос — за счет чего? Ответ есть. Это масштаб. У нас же тут полный цикл производства. А конкуренты-то сначала везут свою продукцию сюда, потом здесь ее обрабатывают, делают те же сим-карты и только тогда продают. Сейчас, кстати, нет еще ввозных пошлин. Не исключено, что они появятся. Мы этого с нетерпением ждем.

— А сим-карты вы поставляете исключительно в структуры МТС?

— Не только. Мы поставляем их также «Укртелекому», а кроме этого еще одному крупному российскому оператору. Но назвать его не могу.

— Давайте обсудим новый завод микропроцессоров стоимостью два миллиарда евро, совместный проект «Системы» и государства. Он будет работать по современной технологии 0,04–0,065 микрона. А есть у вас ощущение, для чего он вообще нужен?

— Вы знаете, это национальный проект. Не все нации даже могут себе позволить такую отрасль, как микроэлектроника. Россия сейчас — может. Были переговоры на очень высоком уровне, и нам сказали: Россия будет это делать, мы хотим перевести всех крупных отечественных потребителей на этот продукт.

— То есть это не масс-маркет, это B2G?

— Это и B2G, и B2B. Конечно, это не масс-маркет. Вы просто представляете себе государственные компании и говорите B2G, а для меня это тот же бизнес, поэтому B2B. Как бы то ни было, у нас будет абсолютно востребованный продукт.

— Но у вас же есть еще убыточная потребительская электроника. Неужели и там можно покачать прибыль?

— Да, сборка потребэлектроники низкомаржинальна, близка к убыточной. У нас есть много производственных активов, которые могут делать контрактную сборку, а могут выпускать собственный продукт. Просто нужно решить, как их задействовать.

— Или закрыть?

— Ни в коем случае! Зачем? Мы верим в это! Мы просто в это верим. Другое дело, что надо найти, какой продукт здесь производить. Потому что невозможно загрузить все эти мощности немассовым товаром. Следовательно, мы находим массовые продукты и начинаем их производить, все остальное — загружаем контрактной сборкой. Весь вопрос в маркетинге. Надо найти, какой продукт востребован, и быстро его произвести. Здесь очень важно время разработки и выхода на рынок.

— Сейчас вы создаете совместное производство с китайской ZTE в Поднебесной. Но если у вас и так лишние мощности в этом направлении, зачем вам еще и китайцы?

— Те мощности, которые мы сейчас создаем с ZTE, будут использованы под два направления. Первое — производство CMDA- и GSM-телефонов, в первую очередь для продажи в Индии. Почему ZTE? А они очень сильны в сборке именно CDMA-трубок, они крупнейший поставщик в мире. Второе — производство телекомоборудования, которое можно экспортировать в Индию.

Вообще, мы в этом проекте делаем первоначальную ставку именно на Индию, потому что там можно добиться огромного оборота. Не столько даже в деньгах, сколько в штуках. На базе этого, при эффекте масштаба, мы можем предложить наши трубки и в другие страны. Да, не hi-end, а бюджетные телефоны. Индусы говорят: мы хотим, чтобы телефон стоил 18 долларов. В hi-end, я не спорю, нужен «the best design in the world». Да, китайцы в нем не сильны. Но в мире-то массовый спрос на доступные трубки. И кстати, основной денежный поток сейчас делают не ультрадорогие модели. Валовая маржа вся в дешевых телефонах.

— Вы на днях обмолвились, что при переносе производства в Китай у вас есть целевой показатель — 20–25 процентов экономии на издержках. Откуда взялась эта цифра?

— Не так давно наши коллеги из Греции перенесли часть производства в Румынию. У них получилась эта цифра. Уверяю вас, она возможна. Когда мы на инвестиционном комитете рассматривали перенос производства в Китай, 20 процентов — это было по консервативному сценарию. Зато я сейчас уже вижу, что при снижении цен на 25 процентов на то же телекомоборудование мы сможем взять существенно больше заказов.

— Вы также запланировали создание нового центра R&D в Китае. А что, нынешние работают плохо, они вас не устраивают?

— Я не хочу никого критиковать, но повторюсь: прежде единой продуктовой стратегии у нас не было. У исследователей было ограниченное понимание того, куда мы идем. И были хаотические разработки каких-то продуктов. Если, скажем, вы возьмете разработки нашего подразделения в Чехии, там смотрели на рынок и думали: да мы будем везде! А я сказал: нет, ребята, так не пойдет. Давайте сократим людей, часть переведем во внедрение и, самое главное, ограничимся такими-то продуктами. И так во всех наших центрах.

Что касается Китая и нового R&D-центра. Все, что будет там создано, будет добавлением к тому, что уже существует. Это сверху, добавка. Мы ничего не замещаем.

— «Ситроникс» — производственная компания. У такой компании должен быть хотя бы один продукт, о котором можно сказать: мы им гордимся, он лучший в мире, это великий продукт.

— А у нас нет такой стратегии! Давайте откроем нашу презентацию. Вот, пожалуйста. Позиционирование: мы хотим быть лучшими на домашних рынках. Дай бог у нас будет лучший продукт во всем мире! Но далеко не у всех компаний такой продукт есть. Их вообще мало, великих продуктов, знаете ли. Но я не хочу сказать, что этого не стоит пытаться сделать. К этому нужно стремиться.

У нас есть шанс вывести биллинг на мировой уровень. Хотим мы того или не хотим, мы всегда будем следовать в этом за МТС. Есть другой продукт здесь же: сейчас мы сделали на основе биллинга решение для энергетики. По сути одно и то же: там снимаются рубли за минуты, а здесь — показания счетчиков. И тут есть еще одна скрытая возможность для нас. Биллинг ведь предполагает, что вместе с ним нужно поставить миллионы счетчиков. А счетчики — это такое коммодити, которое должно стоить копейки, значит, кто-то может здесь заработать миллионы. Сегодня — свет, а завтра — все ЖКХ. А у нас как раз будет производственная линия в Китае. Мы исторически сильны в телекоме и намерены развивать наш биллинг на других вертикальных рынках. Мы проанализировали рынок и не нашли здесь индустриального лидера. Это для нас отличная возможность.

— У нас еще один очень острый вопрос. Еще задолго до IPO в адрес «Ситроникса» раздавалось много укоров из-за того, что компания слишком ориентирована на внутри-«Системный» спрос, то есть значительную часть дохода получает от других «дочек» АФК «Система». После череды поглощений эта проблема была частично снята, но не получится ли сейчас, что после упорядочивания активов и в связи с новыми «Системными» проектами она возникнет снова?

— За прошедший год эта доля у нас 17 процентов. Это ни по каким критериям нельзя считать большой долей. Да, у нас есть разнородные активы, зато их когда-то покупали даже ниже реальной цены, кстати. А сейчас встречаются компании-карлики ИТ-бизнеса, с серыми схемами и без нормального учета, а просят за себя минимум 400 миллионов долларов. Смех и слезы!

Но вернемся к «Системе». Индийский проект. Мы его очень хотим, это правда. Да, мы увеличим внутригрупповой оборот. Но ничего страшного. До 25 процентов — не страшно. Поверьте. Будет больше — все начнут нас укорять: вы нерыночны, вы неэффективны. Но сейчас — 17. Давайте встретимся через год и посмотрим.

— Но это же вопрос принципиальный для компании. Насколько она готова отправиться в самостоятельное плавание, вообще без «Системы»?

— В целом, без проблем. Но мы не хотим терять в обороте. 2007 год показал: мы пока не готовы целиком оторваться от группы. Будет обидно, если мы потеряем часть денежного потока. Если бы это было 75 процентов, это одно дело. Но у нас-то в разы меньше. Так что мы не умрем. Вот вам пример: метро. У нас есть проект с Московским метрополитеном, а ведь метро имеется почти в каждом городе-миллионнике. Это же перспектива, не так ли? Как она повлияет на долю «Системы» в нашем обороте?

— А вы не собираетесь прикупить еще какие-нибудь компании?

— Да ну, хватит уже. Дайте с этими разобраться.

— А как же маленькие и умненькие?

— Эти будем. Нишевые команды. Но это почти нематериально для нас. И вообще, у нас есть свой венчурный фонд, который называется Coral/Sistema Strategic Fund, организованный компаниями «Системы» и американским венчурным фондом Coral Capital Management. Мы туда инвестировали 10 миллионов долларов. Там настоящие американцы. Смысл здесь в чем? Это наши скауты, которые бегают по миру и ищут будущие великие продукты. Вот они приходят и говорят: есть маленькая компания, мы можем в нее немного вложить и получить доступ к их технологии. Приведу пример. Я знаю одну компанию, которая гениально делает покрытие связью в малонаселенной местности. Ну вот вам Индия — тут же сам бог велел. Цена за базовую станцию падает в несколько раз.

Если в целом, что это нам дает? Мы сокращаем время на R&D плюс ставим метки на потенциально успешные продукты. Фонд покупает три-пять процентов и имеет опцион на дальнейший выкуп акций. Если это выстрелит — мы уже готовы взять это к себе.

— И последний вопрос, который возвращает нас к началу разговора: акционеры-то от вас чего ждут? Вы справитесь?

— Вы знаете, прогнозов давать не могу, а то кто-нибудь вдруг подумает, что я манипулирую рынком. Но ничего феноменально нового тут ведь нет. Да, нам надо возвращать акции на уровень цены размещения. Как этого добиваться? И тут секрета нет. Мы должны стать позитивными по OIBDA. Это раз. Мы должны стать позитивными по чистой прибыли. Это два. Я знаю, к какому сроку мы должны это сделать. Но не скажу.

• Южный рынок ресторанов даёт ежегодный прирост в среднем на 10%. Выращивается он, в основном, региональными игроками: московские компании преуспевают только в сегменте фаст-фуда, а местные рестораторы твёрдо держат свои позиции
• Модернизируют и убивают
• Белорусский десант