Москва, 20 апр, воскресенье

Дойные коровы Сергея Асланяна

, «Эксперт» №16 (605) 21 апр 2008, 00:00

«Ситроникс» представил новую стратегию развития. Самое проблемное направление — телекоммуникационное — должно стать гордостью компании

На пост президента «Ситроникса» — дочерней компании АФК «Система», занятой в сфере ИТ и производстве телекоммуникационного оборудования, — Сергей Асланян пришел в октябре 2007 года, через полгода после ее IPO. К тому времени в балансе компании появились не просто убытки, а даже отрицательная OIBDA. Котировки акций упали в два раза по сравнению с ценой размещения. Конкуренты уже устали отпускать презрительные реплики.

В момент перехода Асланяна из МТС в «Ситроникс» в его адрес раздавалось немало критических замечаний. Да, он зарекомендовал себя как хороший оперативный управленец на должности вице-президента МТС по ИТ. Но «Ситроникс» находится в системном кризисе: продажи стоят на месте — а Асланян сам никогда ничего не продавал; рыночная капитализация падает — а он непубличная фигура, да и внешне оставляет впечатление отличника из физматшколы; на очереди запуск сложного микропроцессорного производства — а он после окончания факультета вычислительной математики и кибернетики МГУ (еще 15 лет назад) микрочипов больше в глаза не видел.

Зато о продуктах «Ситроникса» Асланян знал не понаслышке. Перед выходом компании на биржу «Система», чтобы показать хороший баланс, почти в приказном порядке попросила всех своих операторов покупать продукты «дочки». МТС, где тогда работал Асланян, достался биллинг — программное обеспечение для подсчета стоимости разговоров. На самом деле биллинг — это один из самых критичных продуктов для сотовой компании, он должен работать идеально. А в МТС больше года его не могли отладить и запустить, постоянно приходилось что-то дорабатывать. Говорят, сотрудники оператора переписали биллинг более чем наполовину. Руководил этим процессом именно Асланян.

На то, чтобы войти в курс дела, Асланяну потребовалось полгода. За это время была сформирована новая стратегия, презентованная на днях. Честно говоря, при первом знакомстве с ней у авторов этих строк возник здоровый скепсис. Слишком уж много там оказалось дежурных слов: сокращение издержек, централизация, упорядочение исследований. Словно набор рецептов из учебников менеджмента. «Ориентированный на клиента поставщик комплексных решений», «технологическое партнерство с ведущими производителями», «государственно-частное партнерство» — эти фразы из презентации не внушали доверия. А где же качественный инновационный продукт? Чем покорять рынок? Неужели решениями прошлого века, которые еще к тому же надо переделывать и переписывать?

Как оказалось, Сергей Асланян знает, за счет каких продуктов «Ситроникс» может не только выжить, но и порадовать акционеров. В его словах стала заметна жесткость, а за дежурными на первый взгляд фразами мы обнаружили большую работу по «разбору завалов».

— Прошло полгода с тех пор, как вы пришли в компанию, которая была глубоко больна. Какие болезни вы диагностировали у «Ситроникса»?

— Первая принципиальная болезнь имелась такая: компания накупила много разношерстных активов. Видимо, было мнение, что эти активы начнут работать вместе сами по себе, причем сразу. А ведь они различались не только по направлениям бизнеса, но даже по культуре. И никто не потратил достаточно времени для их интеграции. Ее просто не было. У нас были случаи, когда наши компании конкурировали друг с другом в тендерах. Мы не давали единого предложения от «Ситроникса». Сейчас мы это жестко исправляем.

Вторая проблема — эффективность бизнеса. А она, надо признать, в цифровом выражении за 2007 год просто удручающая. Девять месяцев, по которым мы уже отчитались, были сложными, мягко говоря.

А почему эффективность бизнеса была низкой? Скажу откровенно: качество ведения проектов оставляло желать лучшего. Конечно, бизнес сложный, особенно все, что касается телекоммуникаций — например, биллинга. В мире найдется очень мало проектов в данной сфере, которые были завершены в срок. Но терпеть такую ситуацию ни в коем случае не стоило. Мы сейчас выжигаем это каленым железом.

Ведь как получалось: когда рядовой ленивый программист видит, что может задержать проект, он это делает. И такое отношение было у многих. Мы за это очень плотно взялись, усилили команду, чтобы привнести в нее новый дух.

Сейчас телекомовское направление у нас самое проблемное, наверное. Но мы оптимисты. На рынке решений для биллинга в мире всего четыре-пять игроков, а на нашей системе сейчас обслуживается около 100 миллионов абонентов. Наш биллинг, никто этого не скрывает, по сути, писался вместе с МТС, а это, сами понимаете, лидирующий оператор региона. Так что у нас есть все шансы успешно продавать его в другие страны. Когда мы приходим в какую-то страну, допустим, Ближнего Востока, мы продаем не только какой-то софт или железо. Мы передаем покупателям свой маркетинговый опыт. Например, оператор еще не знает, что некая опция в тарифе может повысить ему ARPU (ежемесячную выручку с абонента). А у нас она уже заложена в функционале.

— Кроме этих двух проблем наблюдатели частенько отмечали, что у компании невероятное число продуктов, которые сложно было даже запомнить, не то что интегрировать. Если сейчас взглянуть на вашу новую продуктовую матрицу, сокращаемых продуктов всего два-три, а создаваемых — полтора десятка. Значит ли это, что ревизия не состоялась и продуктовый портфель по-прежнему будет раздут?

— Мы строим продуктовую компанию, значит, в долгосрочной перспективе продуктов должно стать больше. Тактически нам, конечно, нужно от чего-то отказаться. То есть сейчас продуктов должно стать меньше, а в будущем — больше. Это часть нашей стратегии.

Возьмем телекоммуникационное направление. Какой логикой мы руководствовались? Мы взяли мобильного оператора. У него есть три основные области работы: доступ, коммутация и биллинг. У каждого из этих направлений своя эволюция. Мы посмотрели на цепочки эволюции и поняли, что в каких-то сферах делать свои продукты нет смысла. Потому что вокруг них и так высокая конкуренция, а масштаб инвестиций значительный. А где-то, напротив, у нас есть неплохие возможности — например, в сфере доступа.

— Вообще, во всяком направлении должна быть своя тягловая лошадь — продукт, который тянет все за собой. У вас такие продукты сейчас есть?

— Да. Я могу их даже назвать. Оставим за скобками ИТ, здесь основной продукт — интеграция. Но вообще «Квазар» очень силен во внедрении ERP-систем.

— Подождите, действительно? Среди ваших коллег-конкурентов бытует прямо противоположное мнение.

— А как же! Найдите компанию, которая за два с половиной года посадила на единую систему семь тысяч пользователей. Даже поищите в мире! Я вам серьезно говорю, я руководил этим проектом в МТС.

— Да, но другой вопрос — как? Какой ценой?

— Что значит как? Какими усилиями? Да, МТС сильно напрягалась. А что тут удивительного? Вы знаете, что по мировым практикам внедрения ERP соотношение вообще должно быть один к двум: один консультант работает на двух представителей заказчика. Да, заказчику надо попотеть. Никто и не спорит.

— Ну хорошо. Так какие продукты — тягловые?

— Я вернусь к нашей главной идее. Мы разделили наши продукты на четыре части. Одни будем развивать, другие — доить, третьи — закрывать, четвертые — инкубировать. У нас есть четкое видение этой картины. Да, есть продукты, которые не стоит развивать, но и не нужно убивать. Их можно доить. Возьмем телеком. Например, у нас есть радиорелейное оборудование — больших инвестиций оно не требует, но зато его можно хорошенько доить. И там неплохая маржа. Это то, что мы сейчас будем в Индию поставлять, для нашего оператора «Системы» (речь идет о «дочке» АФК «Система» в Индии — операторе Shyam Telelink Ltd, который на текущий момент уже получил частоты на мобильную связь в 12 округах Индии с общим населением 650 млн человек. — «Эксперт»).

Далее. Наша тягловая лошадь в телекоме — это платформа для обслуживания припейд-абонентов (таких, которые сначала кладут деньги на свой счет, а потом разговаривают в пределах этой суммы. — «Эксперт»). В МТС она обслуживает около 15 миллионов абонентов, на Украине, если не ошибаюсь, будет обслуживать более 20 миллионов. Это готовый продукт, у нас есть к нему нормальный сервис, плюс здесь очень хорошая маржинальность. А кроме этого — наш биллинг, очень добротный на сегодня, а также коммутаторы, отличное радиорелейное оборудование плюс WiMAX.

— Микроэлектроника?

— Сим-карта, смарт-карта, транспортный билет для метро и сейчас — цифровой паспорт. Но в принципе устройства с чипами, которые мы производим, окружают нас повсюду. Возможности безграничные.

— Всего три года назад ваши предшественники говорили нам, что внутренний спрос на продукцию микроэлектроники очень мал, а на внешних рынках нас не ждут.

— Так это было три года назад. А сейчас? 33 миллиона сим-карт. Причем у нас тут полный цикл: мы даже кристаллы для чипов сами производим. Транспортные билеты — огромный рынок. Недавно мы запустили новый завод, работающий по технологии 0,18 микрона, готовимся к открытию линии 0,13. Как раз под все названные мной продукты. И мощности сегодня такие, что нам совершенно точно нужны новые рынки. Часть чипов мы уже экспортируем.

Да, мы конкурируем сейчас очень сильно по цене. Возникает вопрос — за счет чего? Ответ есть. Это масштаб. У нас же тут полный цикл производства. А конкуренты-то сначала везут свою продукцию сюда, потом здесь ее обрабатывают, делают те же сим-карты и только тогда продают. Сейчас, кстати, нет еще ввозных пошлин. Не исключено, что они появятся. Мы этого с нетерпением ждем.

— А сим-карты вы поставляете исключительно в структуры МТС?

— Не только. Мы поставляем их также «Укртелекому», а кроме этого еще одному крупному российскому оператору. Но назвать его не могу.

— Давайте обсудим новый завод микропроцессоров стоимостью два миллиарда евро, совместный проект «Системы» и государства. Он будет работать по современной технологии 0,04–0,065 микрона. А есть у вас ощущение, для чего он вообще нужен?

— Вы знаете, это национальный проект. Не все нации даже могут себе позволить такую отрасль, как микроэлектроника. Россия сейчас — может. Были переговоры на очень высоком уровне, и нам сказали: Россия будет это делать, мы хотим перевести всех крупных отечественных потребителей на этот продукт.

— То есть это не масс-маркет, это B2G?

— Это и B2G, и B2B. Конечно, это не масс-маркет. Вы просто представляете себе государственные компании и говорите B2G, а для меня это тот же бизнес, поэтому B2B. Как бы то ни было, у нас будет абсолютно востребованный продукт.

— Но у вас же есть еще убыточная потребительская электроника. Неужели и там можно покачать прибыль?

— Да, сборка потребэлектроники низкомаржинальна, близка к убыточной. У нас есть много производственных активов, которые могут делать контрактную сборку, а могут выпускать собственный продукт. Просто нужно решить, как их задействовать.

— Или закрыть?

— Ни в коем случае! Зачем? Мы верим в это! Мы просто в это верим. Другое дело, что надо найти, какой продукт здесь производить. Потому что невозможно загрузить все эти мощности немассовым товаром. Следовательно, мы находим массовые продукты и начинаем их производить, все остальное — загружаем контрактной сборкой. Весь вопрос в маркетинге. Надо найти, какой продукт востребован, и быстро его произвести. Здесь очень важно время разработки и выхода на рынок.

— Сейчас вы создаете совместное производство с китайской ZTE в Поднебесной. Но если у вас и так лишние мощности в этом направлении, зачем вам еще и китайцы?

— Те мощности, которые мы сейчас создаем с ZTE, будут использованы под два направления. Первое — производство CMDA- и GSM-телефонов, в первую очередь для продажи в Индии. Почему ZTE? А они очень сильны в сборке именно CDMA-трубок, они крупнейший поставщик в мире. Второе — производство телекомоборудования, которое можно экспортировать в Индию.

Вообще, мы в этом проекте делаем первоначальную ставку именно на Индию, потому что там можно добиться огромного оборота. Не столько даже в деньгах, сколько в штуках. На базе этого, при эффекте масштаба, мы можем предложить наши трубки и в другие страны. Да, не hi-end, а бюджетные телефоны. Индусы говорят: мы хотим, чтобы телефон стоил 18 долларов. В hi-end, я не спорю, нужен «the best design in the world». Да, китайцы в нем не сильны. Но в мире-то массовый спрос на доступные трубки. И кстати, основной денежный поток сейчас делают не ультрадорогие модели. Валовая маржа вся в дешевых телефонах.

— Вы на днях обмолвились, что при переносе производства в Китай у вас есть целевой показатель — 20–25 процентов экономии на издержках. Откуда взялась эта цифра?

— Не так давно наши коллеги из Греции перенесли часть производства в Румынию. У них получилась эта цифра. Уверяю вас, она возможна. Когда мы на инвестиционном комитете рассматривали перенос производства в Китай, 20 процентов — это было по консервативному сценарию. Зато я сейчас уже вижу, что при снижении цен на 25 процентов на то же телекомоборудование мы сможем взять существенно больше заказов.

— Вы также запланировали создание нового центра R&D в Китае. А что, нынешние работают плохо, они вас не устраивают?

— Я не хочу никого критиковать, но повторюсь: прежде единой продуктовой стратегии у нас не было. У исследователей было ограниченное понимание того, куда мы идем. И были хаотические разработки каких-то продуктов. Если, скажем, вы возьмете разработки нашего подразделения в Чехии, там смотрели на рынок и думали: да мы будем везде! А я сказал: нет, ребята, так не пойдет. Давайте сократим людей, часть переведем во внедрение и, самое главное, ограничимся такими-то продуктами. И так во всех наших центрах.

Что касается Китая и нового R&D-центра. Все, что будет там создано, будет добавлением к тому, что уже существует. Это сверху, добавка. Мы ничего не замещаем.

— «Ситроникс» — производственная компания. У такой компании должен быть хотя бы один продукт, о котором можно сказать: мы им гордимся, он лучший в мире, это великий продукт.

— А у нас нет такой стратегии! Давайте откроем нашу презентацию. Вот, пожалуйста. Позиционирование: мы хотим быть лучшими на домашних рынках. Дай бог у нас будет лучший продукт во всем мире! Но далеко не у всех компаний такой продукт есть. Их вообще мало, великих продуктов, знаете ли. Но я не хочу сказать, что этого не стоит пытаться сделать. К этому нужно стремиться.

У нас есть шанс вывести биллинг на мировой уровень. Хотим мы того или не хотим, мы всегда будем следовать в этом за МТС. Есть другой продукт здесь же: сейчас мы сделали на основе биллинга решение для энергетики. По сути одно и то же: там снимаются рубли за минуты, а здесь — показания счетчиков. И тут есть еще одна скрытая возможность для нас. Биллинг ведь предполагает, что вместе с ним нужно поставить миллионы счетчиков. А счетчики — это такое коммодити, которое должно стоить копейки, значит, кто-то может здесь заработать миллионы. Сегодня — свет, а завтра — все ЖКХ. А у нас как раз будет производственная линия в Китае. Мы исторически сильны в телекоме и намерены развивать наш биллинг на других вертикальных рынках. Мы проанализировали рынок и не нашли здесь индустриального лидера. Это для нас отличная возможность.

— У нас еще один очень острый вопрос. Еще задолго до IPO в адрес «Ситроникса» раздавалось много укоров из-за того, что компания слишком ориентирована на внутри-«Системный» спрос, то есть значительную часть дохода получает от других «дочек» АФК «Система». После череды поглощений эта проблема была частично снята, но не получится ли сейчас, что после упорядочивания активов и в связи с новыми «Системными» проектами она возникнет снова?

— За прошедший год эта доля у нас 17 процентов. Это ни по каким критериям нельзя считать большой долей. Да, у нас есть разнородные активы, зато их когда-то покупали даже ниже реальной цены, кстати. А сейчас встречаются компании-карлики ИТ-бизнеса, с серыми схемами и без нормального учета, а просят за себя минимум 400 миллионов долларов. Смех и слезы!

Но вернемся к «Системе». Индийский проект. Мы его очень хотим, это правда. Да, мы увеличим внутригрупповой оборот. Но ничего страшного. До 25 процентов — не страшно. Поверьте. Будет больше — все начнут нас укорять: вы нерыночны, вы неэффективны. Но сейчас — 17. Давайте встретимся через год и посмотрим.

— Но это же вопрос принципиальный для компании. Насколько она готова отправиться в самостоятельное плавание, вообще без «Системы»?

— В целом, без проблем. Но мы не хотим терять в обороте. 2007 год показал: мы пока не готовы целиком оторваться от группы. Будет обидно, если мы потеряем часть денежного потока. Если бы это было 75 процентов, это одно дело. Но у нас-то в разы меньше. Так что мы не умрем. Вот вам пример: метро. У нас есть проект с Московским метрополитеном, а ведь метро имеется почти в каждом городе-миллионнике. Это же перспектива, не так ли? Как она повлияет на долю «Системы» в нашем обороте?

— А вы не собираетесь прикупить еще какие-нибудь компании?

— Да ну, хватит уже. Дайте с этими разобраться.

— А как же маленькие и умненькие?

— Эти будем. Нишевые команды. Но это почти нематериально для нас. И вообще, у нас есть свой венчурный фонд, который называется Coral/Sistema Strategic Fund, организованный компаниями «Системы» и американским венчурным фондом Coral Capital Management. Мы туда инвестировали 10 миллионов долларов. Там настоящие американцы. Смысл здесь в чем? Это наши скауты, которые бегают по миру и ищут будущие великие продукты. Вот они приходят и говорят: есть маленькая компания, мы можем в нее немного вложить и получить доступ к их технологии. Приведу пример. Я знаю одну компанию, которая гениально делает покрытие связью в малонаселенной местности. Ну вот вам Индия — тут же сам бог велел. Цена за базовую станцию падает в несколько раз.

Если в целом, что это нам дает? Мы сокращаем время на R&D плюс ставим метки на потенциально успешные продукты. Фонд покупает три-пять процентов и имеет опцион на дальнейший выкуп акций. Если это выстрелит — мы уже готовы взять это к себе.

— И последний вопрос, который возвращает нас к началу разговора: акционеры-то от вас чего ждут? Вы справитесь?

— Вы знаете, прогнозов давать не могу, а то кто-нибудь вдруг подумает, что я манипулирую рынком. Но ничего феноменально нового тут ведь нет. Да, нам надо возвращать акции на уровень цены размещения. Как этого добиваться? И тут секрета нет. Мы должны стать позитивными по OIBDA. Это раз. Мы должны стать позитивными по чистой прибыли. Это два. Я знаю, к какому сроку мы должны это сделать. Но не скажу.



СМИ2


РИА Новости


Фото: Layer/East News

Фото: Статуя Будды в Лэшане

Крупнейшее изваяние в мире


Прайм


Реклама

ИноСМИ


Самое читаемое

  1. В огне брода нет
    На подавление юго-востока брошена украинская армия
  2. Девушка под душем
    Семейные ценности в одной отдельно взятой китайской порносемье
  3. Что скрывает Кличко в своей загородной резиденции
    Имение братьев-боксеров на Киевском море - 16 гектаров территории и пентхауз площадью 225 кв.м
  4. До машины наконец дошло
    9 апреля компания ABBYY представила первые решения на основе революционной технологии Compreno, разработка которой заняла невероятный для ИТ срок — 19 лет. Однако благодаря ей могут произойти серьезные изменения не только в сфере работы с информацией, но и в нашей повседневной жизни
  5. Бой под Краматорском
    Украинская армия взяла штурмом аэродром под Краматорском, есть убитые

Самое обсуждаемое

  1. Налегли на старость
  2. Хватит ультиматумов
    Киевский режим вынужденно отказался от попыток силовым образом подавить протесты на востоке и юге Украины. Теперь то, насколько успешным будет процесс политического урегулирования, зависит не только от искренности временного правительства в диалоге с регионами, но прежде всего от готовности ведущих стран Запада выработать совместно с Россией план экономической реанимации Украины
  3. В Крыму заменят с/х культуры на территориях, оставшихся без воды
    В Крыму заменят с/х культуры на территориях, оставшихся без воды
  4. Полтора месяца демократии
  5. ЕБРР намерен вкладывать в Украину 1 млрд евро ежегодно
    ЕБРР намерен вкладывать в Украину 1 млрд евро ежегодно


Infox


Новости мира