Самокритичные головы5

• Вера Краснова

— Каково ваше резюме о состоянии управления в российских холдингах?

— В целом роль корпоративного центра (КЦ), его размеры и функции в российских холдингах находятся в русле того, что происходило с западными компаниями чуть раньше, может быть, лет 10–15 назад. Исследование показало, что размер КЦ (определяемый как доля КЦ в численности всего холдинга) немножко выше, чем у западных компаний, а вот функций у него не больше, чем у них, а иногда и меньше. Объяснить это можно тем, что процесс образования российских холдингов еще активно идет, поэтому, с одной стороны, количественно КЦ активно растут, а с другой — функций они еще не набрали, распределения и упорядочивания их еще не произошло. Не являются проблемой для российских компаний и затраты на содержание КЦ. Наши холдинги могут позволить себе большой штат сотрудников.

— То есть они не очень эффективно работают?

— Отчасти. Но тут есть еще один важный момент. Сравнение с западными холдингами само по себе условно, потому что существуют серьезные страновые различия в организации КЦ. Как правило, в США и Японии КЦ более громоздки и сильнее вмешиваются в деятельность бизнес-единиц. В Европе они, наоборот, стараются делегировать полномочия и характеризуются меньшей численностью. Разные факторы это обусловливают. В Японии, например, традиционно более сильны функции НИОКР и управления персоналом в части развития и обучения, они присутствуют в КЦ практически у каждой крупной компании. В США другая причина — требование бирж, финансовых институтов относительно отчетности, корпоративного управления, те же требования закона Сарбейнс-Оксли. А потом, американские крупные холдинги чаще всего работают собственно в США. Если же взять мультинациональные компании, то в них КЦ будет меньше, по сравнению с действующим на территории одной страны, Америки, и это логично: холдинг, работая в нескольких странах, чаще всего создает там дивизионы и делегирует туда часть функций, например, PR, GR.

Если центр забирает у бизнес-единицы какую-то функцию, то в хорошем холдинге должны быть железобетонные аргументы, что это увеличит стоимость

— Это кажется парадоксальным, ведь в Европе управление бизнесом более громоздко, там компании встроены в социальные структуры, в отношения с государством, а американский бизнес всегда был независимым, более гибким и быстрым.

— Вообще-то большой КЦ не означает, что компания автоматически становится более медленной. Наоборот, КЦ может быть большим и существенно вмешиваться в деятельность БЕ, но при разумной политике это не идет в ущерб мобильности и скорости принятия решений. Кстати, для российских КЦ проблема скорости принятия решений существует, несмотря на относительно небольшую централизацию власти.

— Да, это содержится в вашем отчете, и мы на этом еще остановимся.

— И, конечно, нужно понимать, какие компании мы сравниваем. Компании, работающие в одной и той же отрасли, даже находящиеся на одной и той же стадии развития процессов, систем управления, могут иметь разные модели КЦ. Многое зависит от стиля руководства, от того, как менеджмент КЦ воспринимает бизнес-единицы: если он считает, что на местах сидят нечистоплотные люди, если он им не доверяет, то он будет переключать операции на себя, хотя объективно, может быть, должно происходить делегирование полномочий бизнес-единицам. То есть в этом вопросе нет правил, можно говорить лишь об общих тенденциях.

Функции есть, а счастья нет

— Из отчета исследования я вынесла две тенденции в развитии КЦ в России, вернее, две задачи, которые они ставят перед собой: первая — повышение стоимости холдинга, вторая — ускорение роста бизнеса. Это так?

— Если быть точным, то задача ускорения роста — это причина, по которой большинство опрошенных планируют изменить в ближайшем будущем роль своего КЦ. А повышение стоимости компании — это, можно сказать, абсолютный приоритет в деле построения эффективного холдинга, 74 процента респондентов поставили его на первое или второе место. И это очень важный результат. Они выбирали из нескольких вариантов ответа: повышение стоимости холдинга, разделение функций между КЦ и БЕ, контроль над деятельностью БЕ, привлечение и распределение денежных средств и так далее.

— В чем разница между этими вариантами?

— Все эти задачи важны, но нам было необходимо выяснить, на что ставится акцент. Вот как понять, эффективен КЦ или нет? Если стоимость группы выше, чем стоимость ее составляющих, значит, КЦ смог прирастить эту стоимость, то есть смог увеличить стоимость каждого элемента. И наоборот, если стоимость группы ниже или равна стоимости составляющих, то акционеру выгоднее распродать бизнес по частям. И тот факт, что для большинства главное не контролировать, не делить полномочия, а повышать стоимость холдинга, свидетельствует, что люди правильно понимают назначение КЦ.

— Мы начали с того, что степень централизации власти в российских холдингах в целом соответствует мировым стандартам. Между тем опрошенные ставят задачу разделения полномочий на второе место по важности после повышения стоимости холдинга, а больше половины из них считают это проблемой — почему?

— Да, в целом по всем функциям можно сказать, что КЦ в России похож на КЦ западных компаний. Взять бюджетное управление, здесь функция КЦ — разработка ключевых показателей деятельности, утверждение бюджетов и контроль их исполнения (94 процента) и методологическая поддержка (81 процент), при этом сами бюджеты разрабатываются бизнес-единицами. Это классическая схема. Правда, есть отраслевая специфика: энергетики чаще делают бюджеты за бизнес-единицы. В ряде случаев это совершенно нормально, например, когда планирование представляет собой алгоритм, скажем, бюджеты составляются на основе статистических данных, которые есть в КЦ в необходимой аналитике, и они просто делают экстраполяцию на плановые периоды. В бизнес-единицах просто может не быть специалистов, которые могут подготовить бюджет предприятия, КЦ сделает это быстрее и точнее. Хотя не надо забывать и о недостатке централизованного планирования, когда бизнес-единицы оказываются невовлеченными в процесс, и это может плохо сказаться на их мотивации.

Пока в холдингах превалируют вертикальные связи между центром и бизнес-единицами. Это можно считать недостатком, так как во многих отраслях источником конкурентных преимуществ являются горизонтальные связи

— Вы ссылаетесь на некую «классику» в разделении функций, как она выглядит?

— В любом КЦ есть так называемый минимальный набор функций — это то, что КЦ должен делать от лица всей группы, например, общаться с инвесторами, акционерами, формировать отчетность; то, что не может быть передано на уровень бизнес-единиц, например, слияния и поглощения, проведение масштабных организационных преобразований, затрагивающих группу в целом. И в этой части все КЦ похожи. Что еще делает КЦ? Он разрабатывает стандарты, политики, регламенты. Российские КЦ очень последовательны в этом отношении и почти в каждом вопросе отмечают, что они это делают. Далее, КЦ контролирует бизнес-единицы — это тоже понятная функция. И последнее — то, что КЦ делает вместо бизнес-единиц. То есть он не помогает им, не контролирует их, а забирает у них эту функцию. И вот таких функций у российских холдингов немного. Если центр забирает у бизнес-единицы какую-то функцию, это говорит о высокой степени централизации, и в хорошем холдинге должны быть железобетонные аргументы, что КЦ может сделать это лучше. Ведь что такое бизнес-единица? Это замкнутая система с понятными целями, и если мы что-то вырываем оттуда и переносим в КЦ, то, конечно, должна быть уверенность, что это повысит стоимость.

— То есть спор по поводу разделения функций может касаться вот этой последней части, например, когда КЦ осуществляет централизованные закупки и продажи, на что указали около 40 процентов респондентов?

— Отчасти да. Но лучше посмотреть не на общий ранг этих функций — это среднее арифметическое, а на то, как они разбиваются по подфункциям. Мы увидим, что речь в первую очередь идет о контроле крупных закупок и продаж, о разработке политик, стандартов качества, организации тендеров по отбору поставщиков. Это нормальная практика. Централизация же закупок — всех или большинства — характерна лишь для 11 и 36 процентов компаний соответственно. По продажам такая же статистика. Кстати, на централизацию закупок указали по большей части компании, где КЦ выступает частью крупной бизнес-единицы, то есть не является обособленным. Понятно, что централизация закупок и продаж совершенно не характерна для диверсифицированных холдингов.

Спор по поводу функций может касаться и части, связанной с поддержкой, методологией, предоставляемых бизнес-единицам, — ее КЦ ни у кого не забирает, он просто помогает, это важно с точки зрения создания стоимости.

— Что же не устраивает опрошенных? Они хотят большей или меньшей централизации?

— Проблема распределения полномочий не говорит о том, что функций мало или много, она говорит скорее о том, что не понятно, кто за что отвечает. Нет четких правил игры. КЦ делает одно, бизнес-единица — другое, а может быть, они дублируют друг друга, может быть, КЦ оказывает методологическую поддержку, но никто ею не пользуется в бизнес-единицах. В конечном итоге функции в исследовании представлены достаточно общо, например, контроль бюджета бизнес-единицы — а в чем он проявляется? В каких форматах отчетов? С какой периодичностью? Нет ли дублирования со стороны бизнес-единицы? Только в глубине этих функций лежит ответ.

— Вы на эту глубину не погружались?

— Это совершенно невозможно в рамках исследования.

Очищенная мотивация

— Больше половины опрошенных назвали проблемой выработку показателей для оценки деятельности бизнес-единиц. Это как-то связано с той самой нечеткостью в распределении полномочий?

— Связано напрямую. Обычно выработка КПД (ключевые показатели деятельности. — «Эксперт») должна идти либо параллельно с распределением полномочий, либо сразу же после распределения полномочий. Почему? Потому что при разработке показателей должен соблюдаться один важный принцип: бизнес-единицы должны отвечать только за то, на что могут повлиять. И если КЦ, например, закупает сырье и материалы, ведет отношения с ключевыми заказчиками, а бизнес-единица продолжает мотивироваться по показателю «чистая прибыль», то это система КПД, не отражающая распределения полномочий.

Большинство корпоративных центров правильно понимает свое назначение: повышать стоимость холдинга

— Такое бывает?

— Очень часто. Ведь показатель «чистая прибыль» очень простой и понятный, устанавливаешь его — и вроде все хорошо. Важно очистить показатели бизнес-единицы от влияния КЦ. И это определенная работа, которая не может быть проведена без распределения полномочий. Как только мы договоримся, кто за что отвечает, мы и показатели соответствующие выставим. Ведь в конечном итоге чего мы хотим? Чтобы бизнес-единицы эффективно работали, а это значит, что менеджеры должны быть мотивированы. А когда они мотивированы? Когда они видят, что их вклад правильно оценивают, то есть только за то, на что они могут влиять.

Кстати, респонденты в числе главных проблем назвали поиск и наем топ-менеджеров, и в КЦ, и в бизнес-единицах. Это нас поразило. Понятно, что рынок перегрет и кадров не хватает. Но нам кажется, что этот ответ тоже отголосок проблемы разделения ответственности. Почему? Если КЦ не может объяснить, что, собственно, требуется от бизнес-единицы, это рождает недовольство с обеих сторон. И именно факт восприятия друг друга — негативного при отсутствии правил игры, разделения функций, прозрачности — приводит к персональным конфликтам.

Фото: Митя Алешковский

— То есть выход из сложной ситуации на рынке труда — в систематизации работы КЦ?

— В систематизации, в разработке КПД, которые зафиксируют реальные полномочия, и, конечно, в мотивации топ-менеджмента.

— По поводу мотивации. 91 процент респондентов назвал перераспределение денежных потоков внутри группы важнейшей функцией. Насколько выемка денег из бизнес-единиц демотивирует ее топ-менеджеров?

— Перераспределение денежных средств не означает, что у бизнес-единиц забирается все до копейки. Перераспределять можно одну десятую денежного потока, а можно весь поток забирать. Но эта функция классическая, потому что группа — это цельный организм, и с ее точки зрения правильнее реализовать те проекты, которые наиболее эффективны. Может так сложиться, что они эффективны только у одного структурного подразделения, которое, например, работает в новой отрасли или изобрело какую-то технологию. В этом как раз преимущество холдинга: по сравнению с одиночными компаниями они мобильнее в перераспределении денежных средств. Что касается сотрудников бизнес-единиц, то их отношение к этому корректируется опять же с помощью КПД. Например, топ-менеджеров бизнес-единиц можно мотивировать от показателя денежного потока, оставшегося в распоряжении холдинга. Есть такие случаи.

— А ежемесячное согласование бюджета движения денежных средств, очень популярное среди опрошенных, — это не вмешательство в оперативное управление бизнес-единиц?

— Эта практика очень распространена, БДДС — инструмент управления ликвидностью в группе, месячная основа для него — это минимум, а некоторые делают это еженедельно. Например, в группе каждый день возникают какие-то проекты. У нас был такой клиент, у него быстроразвивающийся бизнес, диверсифицированный холдинг, и совершенно нормально, что КЦ в еженедельном режиме мониторит денежные средства на расчетных счетах бизнес-единиц и перераспределяет свободные средства.

Как ускориться

— Почему для российских КЦ характерна длительная выработка решений?

— На эту проблему указали около половины КЦ. И она возрастает с размером холдинга, когда увеличивается бюрократизация, то есть процедура становится длительной. Сложно сказать, насколько это объективно, потому что мы не запрашивали данные, которые могут быть сравнимы. Например, количество дней согласования договоров в КЦ. Может, проблемы-то и нет, если посмотреть на реальные цифры и сравнить их, допустим, с западными аналогами. Но здесь важно, что люди, ответившие на вопрос, отметили элемент волокиты, длительного согласования.

— Большинство респондентов планируют изменение роли КЦ в будущем, объясняя это планами ускорить развитие холдинга и повысить конкурентоспособность бизнес-единиц. При этом одни хотят усилить роль КЦ, другие — ослабить. Вы пишете в отчете, что нельзя объяснить усиление роли КЦ его нынешней слабостью и, наоборот, ослабление — нынешней излишней централизацией. Чем же тогда объясняется тот или иной выбор?

— Да, у нас была гипотеза, что если функций у КЦ много, то скорее всего его роль должна падать, и наоборот. Она не подтвердилась.

— То есть компании, допустим, с сильной централизацией хотят еще больше ее усилить?

— Да, 53 процента опрошенных планируют в ближайшие три года усилить роль КЦ, многие из которых характеризуются уже сравнительно высокой степенью централизации функций.

— И что это означает?

— Честно говоря, мы ожидали такого ответа в части усиления роли КЦ. Процесс строительства холдингов у нас в самом разгаре, скорость приобретения активов довольно высокая, упорядочивание деятельности только начинается во многих компаниях — в этих условиях роль КЦ должна усиливаться. То есть это достаточно хороший показатель, и он был ожидаем.

Снижение роли КЦ планирует 15 процентов, немного. Что нам показалось интересным — компании, которые планируют снижать роль КЦ, делают это не по причине экономии затрат и неэффективности контроля, они не выбирали эти проблемы и приоритеты в качестве основных.

— А какие приоритеты они выбирали?

— У этих компаний чаще, чем у других, отмечается задача повышения стоимости холдинга.

— Почему же они именно так хотят решать эту задачу?

— Это тенденция современных западных компаний. Я думаю, что менеджеры этих холдингов осознали, что если они делегируют часть полномочий, то это будет только благо для бизнес-единиц и для группы в целом.

— Вернемся к большинству, которое хочет усилить роль КЦ. За счет чего они могут это сделать и будет ли это адекватным решением? Допустим, в диверсифицированном холдинге они же не могут централизовать закупки и продажи? Не могут КЦ сейчас начать формировать бюджеты бизнес-единиц?

— Мне кажется, тут важны два момента. Во-первых, усиление роли КЦ не означает, что роль бизнес-единиц будет падать, что у них будут что-то забирать. Ведь необязательно одно осуществлять за счет другого. КЦ начнет увеличивать свое влияние, но и бизнес-единицы будут наращивать потенциал, и все вместе они принесут стоимость группе. Кстати, изменение стратегии бизнес-единиц или компании в целом — вторая причина (после ускорения развития), по которой опрошенные намерены менять роль КЦ.

Во-вторых, усиление роли КЦ не обязательно означает приращение функций, оно может выражаться в качестве, в регулярности. Например, если раньше КЦ оказывали методологическую поддержку раз в год, то сейчас будут проводить регулярные внутрикорпоративные форумы, обмениваться знаниями и так далее. В рамках одной и той же функции большой спектр возможных решений.

— Какие вы видите тенденции в развитии холдингов на ближайшие годы?

— Как мне кажется, в ближайшие пять лет роль КЦ в российских компаниях, их численность все-таки будет возрастать, потому что процесс холдингостроения у нас далеко не закончился, и упорядочивание работы компаний в группе в самом разгаре. В этом никто, кроме КЦ, не разберется.

— По каким направлениям пойдет эта структуризация?

— Мне кажется, будет расти методологическая поддержка со стороны КЦ, будет расти влияние КЦ на горизонтальные связи. Пока в холдингах превалируют вертикальные связи между КЦ и бизнес-единицами. А такие инструменты, как рабочие группы, состоящие из менеджеров разных бизнес-единиц, объединительные мероприятия, связанные с корпоративной культурой, пока редки. И это можно считать недостатком, так как во многих отраслях горизонтальные связи являются источником конкурентных преимуществ.

— Например?

— Например, если речь идет о технологичных, наукоемких отраслях, в которых важен обмен опытом, важны идеи, и разные бизнес-единицы трудятся в одном или примерно в одном направлении. Это может быть и просто организационное горизонтальное общение менеджеров, например, кто-то из бизнес-единиц успешно провел реформу бюджетирования или внедрил сложную ERP-систему. Просто поговорить по организационным преобразованиям тоже важно.

Система мотивации будет усложняться. Это связано с тем, что система КПД, лежащая в основе мотивации, будет направлена на отражение реальных полномочий и ответственности топ-менеджмента бизнес-единиц. Сначала, наверное, усложнение коснется финансовых показателей, крен будет в сторону показателей, отражающих распределение полномочий между КЦ и бизнес-единицами. А потом к этому будут добавляться нефинансовые показатели, отражающие развитие, рост, эффективность внутренних процессов.

Возможная тенденция — усиление диверсификации холдингов. Ничего плохого в этом нет, если вы входите в более доходные отрасли. Но надо не забывать пересматривать модель КЦ, не говоря уж о том факте, что инвесторы в целом оценивают диверсифицированные холдинги ниже, чем монохолдинги. Потому что считается, что объективно в этом случае у КЦ меньше предпосылок для добавления стоимости ввиду непохожести бизнес-единиц.

• Южный рынок ресторанов даёт ежегодный прирост в среднем на 10%. Выращивается он, в основном, региональными игроками: московские компании преуспевают только в сегменте фаст-фуда, а местные рестораторы твёрдо держат свои позиции
• Модернизируют и убивают
• Белорусский десант