Самокритичные головы

Русский бизнес
«Эксперт» №18 (607) 5 мая 2008
По ключевым параметрам управление в российских холдингах выглядит не хуже, чем в западных. Но корпоративные центры хотят большего. Об итогах исследования, проведенного компанией KPMG, рассказал менеджер отдела бизнес-консультирования Дмитрий Лейкин
Самокритичные головы

— Каково ваше резюме о состоянии управления в российских холдингах?

— В целом роль корпоративного центра (КЦ), его размеры и функции в российских холдингах находятся в русле того, что происходило с западными компаниями чуть раньше, может быть, лет 10–15 назад. Исследование показало, что размер КЦ (определяемый как доля КЦ в численности всего холдинга) немножко выше, чем у западных компаний, а вот функций у него не больше, чем у них, а иногда и меньше. Объяснить это можно тем, что процесс образования российских холдингов еще активно идет, поэтому, с одной стороны, количественно КЦ активно растут, а с другой — функций они еще не набрали, распределения и упорядочивания их еще не произошло. Не являются проблемой для российских компаний и затраты на содержание КЦ. Наши холдинги могут позволить себе большой штат сотрудников.

— То есть они не очень эффективно работают?

— Отчасти. Но тут есть еще один важный момент. Сравнение с западными холдингами само по себе условно, потому что существуют серьезные страновые различия в организации КЦ. Как правило, в США и Японии КЦ более громоздки и сильнее вмешиваются в деятельность бизнес-единиц. В Европе они, наоборот, стараются делегировать полномочия и характеризуются меньшей численностью. Разные факторы это обусловливают. В Японии, например, традиционно более сильны функции НИОКР и управления персоналом в части развития и обучения, они присутствуют в КЦ практически у каждой крупной компании. В США другая причина — требование бирж, финансовых институтов относительно отчетности, корпоративного управления, те же требования закона Сарбейнс-Оксли. А потом, американские крупные холдинги чаще всего работают собственно в США. Если же взять мультинациональные компании, то в них КЦ будет меньше, по сравнению с действующим на территории одной страны, Америки, и это логично: холдинг, работая в нескольких странах, чаще всего создает там дивизионы и делегирует туда часть функций, например, PR, GR.

Если центр забирает у бизнес-единицы какую-то функцию, то в хорошем холдинге должны быть железобетонные аргументы, что это увеличит стоимость

— Это кажется парадоксальным, ведь в Европе управление бизнесом более громоздко, там компании встроены в социальные структуры, в отношения с государством, а американский бизнес всегда был независимым, более гибким и быстрым.

— Вообще-то большой КЦ не означает, что компания автоматически становится более медленной. Наоборот, КЦ может быть большим и существенно вмешиваться в деятельность БЕ, но при разумной политике это не идет в ущерб мобильности и скорости принятия решений. Кстати, для российских КЦ проблема скорости принятия решений существует, несмотря на относительно небольшую централизацию власти.

— Да, это содержится в вашем отчете, и мы на этом еще остановимся.

— И, конечно, нужно понимать, какие компании мы сравниваем. Компании, работающие в одной и той же отрасли, даже находящиеся на одной и той же стадии развития процессов, систем управления, могут иметь разные модели КЦ. Многое завис

KPMG в России провела исследование роли корпоративного центра в процессе управления компанией. Исследование проводилось методом анкетирования. В нем приняли участие 49 крупных компаний холдингового типа, ведущих свою деятельность на территории РФ, в том числе 25 холдингов с численностью до 10 тыс. человек, 17 холдингов — от 10 тыс. до 100 тыс. и 7 холдингов — выше 100 тыс. человек. Отраслевая направленность участников исследования представлена на графике 1.