Досье:

Сюжеты:

Теги:

Русский бизнес

Рубрика:

Поделить воздух глобально

Российский лидер в производстве криогенного оборудования компания «Криогенмаш» делает ставку на новое для себя направление — производство и продажу технических газов. Такая стратегия позволит увеличить доходность бизнеса и обкатывать технические новинки на себе самих, что снижает риск потери клиентов

В отличие от большинства других компаний среднего бизнеса НПО «Криогенмаш» вовсе не испытывает восторга от того, что могло бы быть успешным нишевым или региональным предприятием. Реальной задачей «Криогенмаш» видит вхождение в топ-10 мирового криогенного рынка. Рынка пусть и специфичного, зато очень емкого — его объем на сегодня составляет 50 млрд долларов.

Между тем «Криогенмаш» (Московская область, Балашиха) имеет отнюдь не рыночную историю. Напротив, построенный в 1945 году, Балашихинский машиностроительный завод (позднее переименован в «Криогенмаш») может считаться образцовым детищем плановой экономики. Прислушавшись к предложению великого физика Петра Капицы, высшее руководство страны выделило огромные средства и сделало нашу советскую родину одним из пионеров «индустрии глубокого холода». С помощью сверхнизких температур стало возможным разделять воздух на составляющие его газы и в промышленных масштабах получать нужные стране чистый кислород, азот, аргон, гелий. Ядром новой отрасли как раз и стал «Криогенмаш», чья советская история напоминает список великих строек коммунизма: участие в оборонных и космических проектах, программе термоядерного синтеза, массовом внедрении кислородно-конвертерного способа выплавки стали и так далее. Надо ли говорить, что по всем канонам этот сверхсекретный динозавр плановой экономики, работавший на все государство и сам опиравшийся на общесоюзную кооперацию, не должен был пережить развала СССР. Однако не только пережил, но и — впрочем, изрядно поболев — перешел к агрессивному росту. С 2003-го по 2007 год выручка «Криогенмаша» увеличилась в 4,3 раза, что соответствует среднегодовому темпу роста в 45%. Причем это было достигнуто не ценой снижения экономической эффективности. Напротив, динамика чистой прибыли постоянно обгоняла рост выручки, а производительность росла быстрее, чем затраты.

Журнал «Эксперт» совместно с рядом других организаций ведет большой проект по исследованию быстрорастущих средних и малых фирм. «Криогенмаш» заинтересовал нас именно тем, что, как нам показалось, там подобрали ключик к управлению динамичным ростом в сложной и, честно скажем, малоуспешной в нашей стране сфере высокотехнологичного машиностроения. Читатель, вероятно, обратил внимание на то, что в номерах «Эксперта» появилась информация о Конгрессе «русских газелей». Речь идет о всероссийском форуме быстрорастущих фирм, которых в мировой практике называют «газелями». (И не случайно: газель — это животное, которое не только может развить высокую скорость, но, скажем, в отличие от гепарда еще и способно долго бежать быстро.) Такие вот «газели» недооцениваются в России и государством, и, как нам кажется, даже самим бизнес-сообществом. Эти компании существуют как-то обособленно, мало зная друг о друге и в одиночку борясь с похожими, в общем-то, проблемами. Мы, однако, считаем, что есть важное знание, опыт, которые «газели» могут дать друг другу и прочим фирмам.

О причинах успеха и о трудностях роста мы решили побеседовать с генеральным директором компании Юрием Горбатским, который на момент нашей встречи ходил еще с приставкой «и. о.» (на предприятии поменялся главный акционер — Газпромбанк приобрел контрольный пакет завода у группы «Промсвязькапитал»). И хотя г-н Горбатский только-только стал вступать в права управления компанией (до этого момента «Криогенмаш» три года возглавлял другой человек), он имеет уникальный опыт работы в данной отрасли. Кадровый криогенмашевец (на заводе с 1971 года), он в свое время, в 1995 году, отработал несколько месяцев в Air Liquide, компании, лидировавшей на тот момент на мировом рынке. Затем Горбатский почти десять лет возглавлял «Криогенмаш» — с 1996 года по конец 2005-го (включая критически важный период 2003–2004 годов, когда завод выходил на траекторию быстрого роста, см. графики 1 и 2). Потом перешел в холдинг «Промсвязькапитал». А теперь вот вернулся обратно. Кандидат технических наук, лауреат Госпремии в области науки и техники говорил с нами языком современного менеджера.

Стратегия выживания

— Стояла ли изначально перед «Криогенмашем» цель превратиться в быстрорастущую фирму? Или это косвенный результат решения каких-то иных задач?

— Если позволите, начну с истории. Основателем отечественной криогеники является нобелевский лауреат Петр Леонидович Капица. «Криогенмаш» создан в 1949 году. В следующем году нам будет 60 лет. В доперестроечное время «Криогенмаш» был одним из немногих в Советском Союзе, кто избавил страну от необходимости импорта технологий и оборудования для разделения воздуха. Во времена СССР это было научно-производственное объединение, где работало около десяти тысяч человек. В него входили головной НИИ и машзавод, который реализовывал разработки института.

— А еще какие-нибудь промплощадки в стране имелись?

— У «Криогенмаша» — нет. Но криогенных предприятий было достаточно много. В СССР — больше двух десятков. А «Криогенмаш» был самой крупной компанией. Да и научно-технические разработки находились на довольно высоком уровне. Здесь был очень мощный институт. Работало более ста пятидесяти кандидатов и докторов наук. О «Криогенмаше» знали не только в Советском Союзе, но и за рубежом. Это всегда была компания с очень высоким уровнем разработок, которые соответствовали мировому уровню, а по каким-то направлениям и превосходили его. Доля экспорта нашей продукции в некоторые годы превышала 50 процентов (в последние годы он составляет 25–35%, впрочем, в 2006 году доходил и до 58%. — «Эксперт»). Достаточно сказать, что по лицензионным соглашениям наши разработки продавались в Японию и США. Нынешние конкуренты компании (германская Linde и французская Air Liquide) также пользовались нашими решениями.

То есть спектр деятельности был достаточно широк, особенно в доперестроечное время. И это априори позволяло диверсифицировать нашу деятельность (см. справку). А в постперестроечное время, в первую очередь в начале 90-х годов, и вовсе позволило выжить.

— Ну, наверное, не только это позволило выжить?

— Вы правы. Еще в доперестроечное время «Криогенмаш» работал по принципу «самофинансирования». То есть сам искал себе работу. Мы самостоятельно финансировали свои проекты, сами, получая выручку и прибыль, инвестировали в развитие. Так что для нас вхождение в новые условия хозяйствования начала девяностых годов не было шоком.

В постперестроечное время, конечно, были сложности: рушились здания, старел парк технологического оборудования — в общем, мы выживали. И выжили. К концу девяностых компания начала возрождаться. А поскольку мы смогли сохранить свой научно-технический потенциал, то теперь имеем все шансы и «выстрелить». Интеллект сохранился, опыт есть. В настоящее время у нас есть стратегический финансовый партнер в лице Газпромбанка, имеющего большой опыт работы в промышленности. Все эти возможности мы должны использовать. Нам нужно развивать то, в чем мы сильны: криогенику. Естественно, диверсифицируя деятельность.

— Знаете, мы изучили динамику роста вашего предприятия и увидели, что в 2003 году случился какой-то перелом: вы перешли к сверхдинамичному постоянному росту, причем имело место решительное улучшение многих других показателей, не только выручки. Стал резко снижаться показатель просроченной дебиторки, например. Что произошло в тот момент?

— Все верно. Рост случился в силу многих причин. Во-первых, изменилась общая макроэкономическая ситуация в стране. В экономике появились деньги, у нас начали заказывать оборудование. Определенную роль здесь сыграли и сами мировые криогенные рынки. Несмотря на то что они весьма волатильны, пик развития «Криогенмаша» с начала 2000-х годов как раз совпал с запросами рынка.

Во-вторых, у «Криогенмаша» появился на тот момент новый собственник в лице Промсвязьбанка (предшествующий Газпромбанку основной акционер компании. — «Эксперт»). Это позволило нам реализовывать часть проектов с привлечением финансовых ресурсов, которые они могли нам предоставить.

Какие еще причины можно назвать? Наверное, наши собственные побудительные мотивы. Мы знали и знаем, что нужно развиваться, что если мы будем оставаться нишевой компанией, то перспектив у нас нет. Если, к примеру, мы не будем входить в бизнес по производству технических газов, то перспектив у нас не будет. И мы, разработав сначала краткосрочную стратегию выживания (мы ее, конечно, так не называли, но она по умолчанию была таковой), стали последовательно ее реализовывать.

— А что там было, в этом документе?

— Это была стратегия выживания, рассчитанная на три года (с 2002-го по 2005-й). В ней были три основные составляющие.

Первая — непосредственно сама корпоративная стратегия. Вторая, документ второго уровня, — функциональные стратегии: прописывались планы в области research and development, например, или в части производства, маркетинга, продаж и так далее. И третья составляющая, нижнего уровня, — это мероприятия по реализации стратегии. Здесь были и конкретные сроки, и конкретные исполнители. Реализация этих планов позволила нам выйти на соответствующие динамику и масштабы.

Фото предоставлено компанией Криогенмаш

Мы создали, например, инжиниринговый центр, вложили туда шесть миллионов долларов. Привлекли людей, в том числе со стороны. Приобрели последнюю лицензионную версию программного обеспечения по 3D-проектированию. Проекты наши усовершенствовались, реализовывать их мы стали в значительно более сжатые сроки. В итоге вышли на больший объем производства.

Тогда же мы перешли на проектный метод в области продаж и ввели систему мотивации, позволившую установить четкую взаимосвязь между результатами труда и его оплатой. Потом, когда в 2004–2005 годах мы увидели, что у нас получается, что мы реально оцениваем емкость рынков, реально оцениваем свой потенциал, можем реализовывать крупные проекты и это дает результат, мы подошли к мысли о том, что пора переходить к стратегии развития. И тогда уже стали продумывать более масштабные цели.

Стратегия развития

— И что за масштабные цели вы себе поставили?

— Вхождение в газовый бизнес. Что это значит? Раньше, во времена Советского Союза, мы просто не имели возможности работать в сегменте onsite (сегменте продаж технических газов. — «Эксперт»). Тогда как этим уже десятки лет занимались наши конкуренты. Если мы просто делали воздухоразделительные установки и продавали клиенту, а тот их эксплуатировал и получал на них технические газы, используя их в своих технологических процессах, то за рубежом люди работали по-другому. Они не продавали свои установки. Они ставили их на объекте, оставляли у себя в собственности и торговали уже газом, полученным на этих установках. В таком случае у них была значительно более высокая внутренняя рентабельность проектов и генерировался постоянный cash flow.

Так что мы входим в газовый бизнес не потому, что копируем чужой опыт и смотрим, как работают конкуренты, а потому, что, как я уже сказал, это более выгодное и прибыльное дело. Кроме того, без этого бизнеса мы просто не сможем выжить, потому что западные компании, которые пришли на российский рынок, сегодня предлагают именно такие решения. И самое главное, у потребителей эти решения востребованы.

— А вот любопытно, почему востребованы?

— Сейчас отношение крупных российских компаний к стоимости проектов изменилось. Они готовы отдавать подобные вещи на аутсорсинг. Зачем им иметь огромное хозяйство, которое по сути является вспомогательным? Вот представьте: на крупном металлургическом комбинате работает около десятка воздухоразделительных установок. Одна подобная установка — это примерно два железнодорожных состава оборудования. Это огромное оборудование, энергоемкое, которое ежедневно потребляет мегаватты электроэнергии. На любом меткомбинате до 25 процентов электричества идет на кислородное производство. К тому же это оборудование нужно обслуживать. Нужно содержать персонал, обучать его, проводить профилактические и ремонтные работы — все это хлопотное большое хозяйство. Это же для них головная боль, понимаете? Другое дело, если ты заключил долгосрочный контракт, скажем, на 20 лет на снабжение предприятия техническими газами и переложил все проблемы на плечи компании, которая является профессионалом именно в этой сфере.

Последние два года наши западные конкуренты предлагают в основном onsite-решения, и покупатели соглашаются. Раньше они отторгали сам принцип onsite, что давало нам дополнительное преимущество, потому что мы готовы были поставлять оборудование под индивидуальные запросы потребителей. К тому же в металлургии везде работает наше оборудование. Это большое конкурентное преимущество. Западные компании модернизировать наши установки не могут.

Однако сегодня конкурентная ситуация очень жесткая. Очень тяжело конкурировать, тем более что и ценовое преимущество наше ослабевает. Если бы мы не вошли в газовый бизнес, а пытались только ориентироваться на продажу оборудования, в скором времени мы бы начали терять свои позиции. Поэтому и было принято это стратегическое решение. Сегодня у нас в стадии реализации четыре onsite-проекта: три на Урале и один в Ростовской области (в Таганроге).

— Когда заработает ваш первый onsite-проект?

— К концу осени мы должны запустить первый проект на Северском трубном заводе. Мы рассчитываем, и в стратегии «Криогенмаша» до 2015 года это предусмотрено, что выручка от газового бизнеса к этому моменту достигнет 150–200 миллионов долларов.

— То есть вы рассчитываете прирастить второй «Криогенмаш» по выручке?

— Если получится. По нашей оценке, к 2015 году примерно 250–300 миллионов долларов нам будет приносить инжиниринг, то есть продажи оборудования, и 150–200 миллионов — продажа газа. Пока продажи газа у нас невелики: мы ведь только входим в этот бизнес.

— А во сколько оценивается тот рынок, на котором вы работаете?

— Мировой — примерно 60 миллиардов долларов. Российский — по разным оценкам, от 400 до 800 миллионов долларов. Это по техническим газам. А еще здесь ежегодно закупается оборудование на 300–400 миллионов долларов. То есть в совокупности только российский рынок оценивается в миллиард — полтора миллиарда долларов. По сегодняшним оценкам, рынок технических газов растет примерно на 10–12 процентов в год. Если бы «Криогенмаш» имел хотя бы половину этого рынка, было бы неплохо. А вот рынок оборудования более волатилен, хотя сейчас и растет большими темпами.

Заявка на топ-10

— Все эти onsite-проекты и новые направления — вещи капиталоемкие. И понятно, что вы вряд ли сможете в дальнейшем расти такими быстрыми темпами только за счет того, что сейчас зарабатываете. Чистой прибыли у вас немного, а долги растут. Придется, видимо, привлекать средства со стороны — либо от акционеров, либо от публичного предложения акций.

— Мы для себя считаем, и, в общем-то, не только мы, но и аналитики об этом говорят, что для российских условий долг, равный трем показателям EBITDA, — это нормально. Долг в российских условиях может достигать пяти-шести EBITDA — это уже риски, но тоже не катастрофа.

— Ну и какой у вас мультипликатор выручки к EBITDA?

— Он примерно равен 10. А долг к EBITDA, соответственно, равен трем-четырем. У нас сейчас чистый долг составляет порядка 50–60 миллионов долларов при консолидированной выручке в прошлом году порядка 150 миллионов долларов. На наш взгляд, это нормальное соотношение. У нас положительный финансовый поток и есть возможность вести оптимальную заемную политику. Мы четко исполняем свои обязательства по купонным доходам, по процентам.

— И все же как-то непонятно. Вы предсказываете дальнейший динамичный рост, на лидерство в отрасли, видимо, претендуете...

— Ну, на лидерство — это громко, наверное. Хотя в России — однозначно да. Кроме того, мы планируем войти в десятку лидирующих компаний мира (см. таблицу).

— Тоже неплохо. Но это означает, что нужно вкладывать огромные средства в новые направления. Те же самые onsite-проекты наверняка влетели в копеечку?

— Конечно.

— Некоторые onsite-проекты, насколько нам известно, тянут на сотни миллионов долларов, как, к примеру, тот, который недавно Air Liquide построила вместе с «Северсталью». Где деньги-то будете брать?

— Пока у нас на подобные проекты, конечно, денег нет. Там была построена крупнейшая в мире (используемая в металлургии) установка — на 90 тысяч кубических метров кислорода в час. Мы сейчас для своих onsite-проектов строим установки меньшей производительности с комплексным извлечением продуктов, тем не менее скоро начнем на этих проектах прилично зарабатывать. Вот у нас заключен 20-летний контракт с Северским трубным заводом. Согласно этому контракту мы должны определенное количество продуктов соответствующего качества ежедневно, ежемесячно каждый год выдавать комбинату, а часть продукта будем продавать на рынке. Там уже другие цены, способы получения выручки иные и спектр этих способов шире. Мы можем, допустим, производить газовые смеси — они сейчас очень востребованы для сварки, резки. Можем продавать газы в баллонах — тоже выгодный бизнес.

Все это не исключает каких-то иных способов финансирования, в том числе и IPO.

— Наверное, есть некая конкуренция за регионы среди onsite-проектов, которые ставите вы и другие компании?

— Есть, конечно.

— Учитывая, что на Урале уже имеются ваши onsite-проекты, вероятно, можно рассчитывать, что этот регион останется за вами?

— Не все так просто. Там также и Linde работает. Они там приобрели «Уралтехгаз» — один из крупнейших в России кислородных заводов, который работает именно на рынках, а не на крупных потребителей. Еще в собственности у Linde Самарский кислородный завод. Здесь у нас под боком находится Балашихинский кислородный завод — он тоже Linde принадлежит. Причем уже давно. Так что конкуренция будет жесткая и на Урале, и здесь, в Центральном регионе.

— Кислородные заводы, наверное, не столь дорогие активы. Одно такое предприятие, вероятно, стоит пять-десять миллионов долларов?

— Стоимость кислородного завода зависит от многих факторов: состояние и мощность установленного оборудования, спектр производимой продукции, сложившаяся система дистрибуции, географическое положение.

— А есть еще неприватизированные кислородные заводы?

— Практически нет. Консолидация кислородных заводов может быть хорошим шагом для развития именно газового бизнеса. Помимо собственно оборудования большой интерес представляют те рынки, на которых эти заводы работают. Координация логистики, маркетинговых и инвестиционных программ, некая синергия даст значительный дополнительный экономический эффект.

В поисках лишней мощности

— Что, на ваш взгляд, будет обеспечивать дальнейший рост компании? Совершенствование качества? Запуск в производство новых продуктов? Или, может быть, слияния и поглощения?

— Я думаю, и то, и другое, и третье. Мы не можем зависеть только от одного рынка. Буквально два-три года назад у нас 80 процентов поставок было для металлургии. Мы сильно зависели от этой отрасли. Закончится выполнение крупных инвестиционных программ по модернизации металлургических предприятий — и объемы заказов упадут. Для нас это опасно. Мы должны диверсифицировать деятельность, но уменьшать долю не в абсолютных величинах, а в процентном соотношении поставок в металлургию, увеличивая долю поставок на другие рынки, и прежде всего для нефтехимической и нефтегазовой отраслей. И мы это делаем.

— Какую продукцию вы собираетесь поставлять для этих отраслей?

— Тоже воздухоразделительные установки различного назначения.

— А где они там применяются?

— Они используются для получения синтетических материалов, минудобрений, для получения метанолов. Сейчас мы начинаем заниматься направлениями, связанными с олефинами, с синтезом газа, с водородом. Будем расширять деятельность в области сжиженного природного газа, постараемся войти в крупные проекты. На рынке оборудования для сжиженного природного газа (СПГ) у нас есть своя ниша — мы можем производить малотоннажное оборудование для ожижения природного газа, системы транспортирования, хранения и газификации СПГ. У нас есть опыт практической реализации таких проектов в России и Китае.

— В той области, где вы работаете, наверное, есть небольшие компании, которые обладают своими ноу-хау или контролируют интересные рынки. Не видите ли вы смысла выстраивать какие-то отношения с ними: какую-то кооперацию, альянсы?

— В принципе, конечно, видим. Но я, к сожалению, пока не могу ничем проиллюстрировать.

— А есть ли какие-то откровенные провалы, узкие места, которые вы хотели бы закрыть? Вот вы сказали, что «Криогенмаш» не производит таких больших воздухоразделительных установок, как французы на «Северстали» недавно запустили...

— Наверное, есть. Самая крупная воздухоразделительная установка, которую построил «Криогенмаш», — производительностью 70 тысяч кубических метров кислорода в час. Но у нас есть разработка установки на 100 тысяч кубометров, на десять тысяч больше, чем та, про которую вы сейчас вспоминали. Установка эта, так же как и у Air Liquide, с внутренним сжатием продукта.

Вообще, появление у наших конкурентов криогенных воздухоразделительных установок с внутренним сжатием, которых мы раньше не делали, заставило нас ускорить работы по разработке подобного оборудования. Я сейчас поясню вам, что это такое. Воздухоразделительная установка имеет в своем составе кислородные компрессоры, которые выходящий из установки кислород с низким давлением сжимают до давления, необходимого для процессов, происходящих на меткомбинате, где обычно нужно давление в 20–30 бар. Эти кислородные компрессоры — сложное дополнительное оборудование, которое в том числе увеличивает стоимость установки. Они пожароопасны. В то же время установки с внутренним сжатием продуктов не используют кислородные компрессоры вообще. Продукт уже непосредственно из установки выдается под требуемым давлением (те же 30 бар) с помощью других схемных решений. Возможность регулирования производительности такой новой установки выше, чем старых установок.

Тем не менее мы ситуацию с этой технологией внутреннего сжатия поправили. Запустили не так давно блок на Новокузнецком металлургическом комбинате, он там хорошо работает, а мы получили положительные отзывы. И сегодня мы такие установки уже тиражируем. Это больше не конкурентное преимущество Linde или Air Liquide.

То же самое будет и в части сверхмощных установок. Правда, пока у нас нет еще такого оборудования, на котором можно подобного габарита установки делать, — но это задача решаемая.

— Вы сказали, что по производственной мощности вы ограничены. Эту проблему, видимо, будете решать в первую очередь?

— Тут проблемы я никакой не вижу. По нашим оценкам, при трехсменном режиме работы, при наличии существующих на сегодня площадей и технологического оборудования того состава, который есть, без учета технического перевооружения, максимальный объем, который «Криогенмаш» может сделать в нынешних ценах, это около 10 миллиардов рублей (примерно в 2–2,5 раза больше, чем пока производится. — «Эксперт»). Но если мы захотим выйти по выручке за пределы 350–400 миллионов долларов, то нам нужны будут другие решения: или структуру бизнеса менять, я имею в виду в том числе и аутсорсинг, или где-то покупать или организовывать новые промплощадки.

— Кадрового голода не испытываете? Это для вас не узкое место сегодня?

— Кадры — всегда проблема, особенно сейчас. И прежде всего, проблема с квалифицированными инженерами и рабочими. Человека, который имеет специфическую специализацию, например занимается тепломассообменом, нигде не найдешь, а если и найдешь, то молодого, которому еще года два-три опыта набираться. А здесь еще и Москва у нас под боком как огромный вакуумный насос.

Ко мне обращаются наши руководители: что за дела, хоть волосы на голове рви. Только возьмем кого-нибудь из молодых, подучим, год поднатаскаем, и раз — и ушли куда-нибудь, нашли себе более оплачиваемую работу. Я всегда говорю: считайте, что это нормальная ситуация. Уходят — учите новых, опять ушли — ищите и учите молодежь. Только так можно обеспечить преемственность и развитие предприятия.

В работе над текстом принимала участие Елизавета Медина.

Таблица:

Крупнейшие глобальные игроки на рынке промышленных газов и криогенного оборудования

Статьи на тему: «Конкуренция и монополии»