Не все леди делают это

• Станислав Розмирович

Существует мнение, что наша промышленность хронически неинновационна. Вместе с тем наши журналистские наблюдения говорят, что ситуация с инновационной активностью крупного российского бизнеса далеко не столь однозначна и беспросветна. Из общения с представителями различных отраслей бизнеса становится понятно, что часть из них настроена не столько на удержание достигнутых позиций, сколько на постоянное обновление. Но, с одной стороны, многое из того, что делают наши предприниматели, они не привыкли описывать в категориях инноваций, а с другой - зачастую технологические инновации требуются в минимальной степени, так как элементарные организационные и маркетинговые инновации пока дают более существенный эффект.

Мы говорим именно о наблюдениях, поскольку большинство формальных критериев, по которым принято оценивать инновационность компаний, в наших условиях дают сильно искаженную картину. Например, такой классический показатель инновационной активности, как величина затрат на НИОКР в объеме выручки, к российским компаниям малоприменим. Мало того что для менеджмента многих предприятий вопрос о грамотном учете этих затрат стоит далеко не на первом месте, так еще и система налогообложения совершенно не стимулирует корректное отражение этих затрат. В результате из всего списка «Эксперта-400» лишь 52 компании смогли привести данные о своих затратах на НИОКР. А внутри этой группы показатель удельного веса НИОКР в выручке дает колоссальный разброс от 26% (что превышает лучшие показатели зарубежных корпораций, где эта доля доходит до 15% лишь у наиболее наукоемких фармацевтических компаний) до почти нулевого значения. Примерно у половины (23 компании) эта доля не достигает и одной десятой процента. Подобная картина и с такими критериями инновационности, как наличие патентов, выручка от продажи лицензий, доля инновационных продуктов в объеме продаж и т. п.

Не имея возможности пользоваться классическими показателями и выстроить стройный рейтинг инновационности наших компаний, попытаемся предложить некоторую условную кластеризацию отечественного бизнеса, позволяющую выявить группы предприятий со сходными моделями инновационного поведения. Первое, что приходит в голову в качестве достаточно объективного критерия такой кластеризации, — это дифференциация по технологической сложности процессов производства. Для этого мы воспользовались методологией ОЭСР, которая выделяет четыре группы отраслей: высокие технологии, средние технологии высокого уровня, средние технологии низкого уровня и низкие технологии.

Однако понятно, что само по себе присутствие предприятия в той или иной технологической группе не определяет однозначно его инновационности. Необходимо учесть фактор активности компании, ее менеджмента и персонала, эффективность работы научно-исследовательских подразделений. Всю эту активность в рыночной экономике определяет напряженность конкурентной ситуации, в которой работает компания. С определенной долей уверенности можно предположить, что для крупнейших российских компаний эта напряженность задается глобальной конкуренцией на мировых рынках. Дело в том, что острота конкуренции на внутреннем российском рынке во многом снимается тем, что наш рынок — развивающийся. На растущем рынке место находится всем. Поэтому в качестве второй оси нашей матрицы мы решили использовать критерий величины экспорта в выручке компании. Важно, что и первый и второй показатели довольно объективны и легко определяются по данным статотчетности.

Получившуюся матрицу (см. схему) мы наложили на результаты исследования инновационной активности крупных российских промышленных компаний, первую часть которого Инновационное бюро «Эксперт» проводило в прошлом году по заказу Министерства промышленности и энергетики РФ (ныне Минпромторг РФ). Нам удалось встретиться с топ-менеджерами 20 компаний и обсудить с ними вопросы научно-технического развития и построения корпоративных инновационных систем. В результате оказалось, что предложенная матрица дает возможность определить некоторые общие признаки инновационных процессов, развивающихся в компаниях, принадлежащих к разным кластерам.

Различия затрагивают в основном следующие аспекты:

- приоритеты инновационной деятельности: ориентация на разработку новых продуктов, улучшение имеющегося продуктового ряда или изменения в системе продаж и управления бизнес-процессами;

- инфраструктура инноваций: наличие собственного НИОКР-центра и разветвленности организационной структуры корпоративного исследовательского дивизиона;

- иерархия принятия решений: степень вовлеченности топ-менеджмента компании (и прежде всего первого лица) в разработку и осуществление инновационной политики;

- инновационная сеть: наличие устойчивых связей с внешними источниками инноваций (НИИ, вузами, малыми инновационными компаниями, зарубежными центрами).

Ниже мы приведем в качестве иллюстрации примеры инновационной активности четырех российских компаний, относящихся к разным квадрантам матрицы. Далее мы приводим типичные, на наш взгляд, примеры из каждой ячейки нашей матрицы.

Внутренние индустриалы

ОАО «Пивоваренная компания “Балтика”»

Основное внимание руководства «Балтики» в области инноваций концентрируется не столько на производстве, которое работает по отлаженным импортированным технологиям, сколько на повышении эффективности бизнес-процессов, маркетинге и дистрибуции. Инновации остаются ключевым фактором роста рынка пива. Пивоваренные компании, изучая предпочтения потребителей, уделяют все большее внимание упаковке, новым ассортиментным предложениям, а также культуре и организации продаж. Часто производители не просто исследуют предпочтения потребителей, но и активно формируют их, выпуская новую продукцию в оригинальной упаковке.

Как наиболее серьезные, «Балтика» отмечает две свои инновации. Одна из них — создание в 2006 году нового штамма дрожжей для производства пива «Балтика Кулер». Сотрудники исследовательского центра на базе мини-пивзавода компании вывели новый штамм путем отбора и скрещивания природных дрожжей из различных регионов Камчатки и островов Курильской гряды. Вторая инновация касается упаковки. Несмотря на то что пиво «Балтика Кулер» позиционируется в среднеценовом сегменте, при создании упаковки были использованы самые передовые тенденции, до сих пор присущие более дорогим пивным брендам. Пиво «Балтика Кулер» выпущено в стеклянной бутылке 0,5 л с удлиненным горлышком, прозрачной самоклеющейся этикеткой и пробкой с кольцом. Бренд показал впечатляющие результаты уже в год запуска: объем продаж за 2006 год составил 1 млн гл, а его доля в среднеценовом сегменте к концу года достигла 5%. Еще один новый вид упаковки — литровая алюминиевая банка. Такого формата до сих пор в мире не было (хотя были похожие - например, банка объемом 0,85 литра в США). Литровую упаковку сделала компания - поставщик тары специально для «Балтики». Ядро корпоративной инновационной системы «Балтики» — исследовательский центр, который начал формироваться в 1999–2000 годах. Сегодня в нем работают десять человек. По словам руководства «Балтики», подобных подразделений у других российских пивоваренных компаний нет. Исследовательский центр работает по двум направлением: контроль качества продукции на всех этапах (от анализа поставляемого сырья до дегустации продукции) и разработка новых сортов пива.

Новые сорта появляются не реже чем один в год. Задание на новый сорт пива поступает от маркетологов, которые разрабатывают его на основе фокус-групп, где выясняют пожелания потребителей. На мини-пивзаводе готовятся образцы пива, затем проводятся новые фокус-группы с дегустацией для корректировки продукта. Исследовательский центр организационно входит в состав дирекции по качеству.

Транснационалы-индустриалы

«Полиметалл»

Горнодобывающая компания «Полиметалл» — лидер по добыче серебра в России (и пятый номер в мировом рейтинге) и третий отечественный производитель золота. По словам ее генерального директора Виталия Несиса, инновационная активность «Полиметалла» «неоригинальна и стимулируется отсутствием в России легких мест добычи». Инновации — обязательное условие увеличения объемов добычи драгоценных металлов при реализации новых российских проектов в неблагоприятных инфраструктурных, логистических и климатических условиях. При этом управленцы компании убеждены, что имеют дело скорее с поддерживающими технологиями: «Применяемые технологии известны не один год, а иногда и не одно десятилетие, и ничего кардинально меняющего традиционную технологическую картину в ближайшее время мы не видим».

Сегодня наблюдается усложнение технологий как добычи, так и обогащения. Особенно это касается работы с так называемыми упорными рудами (с высоким содержанием серы, сурьмы и мышьяка, с необходимостью извлечения металлов из сульфидных кристаллических решеток). Усложнение технологий обогащения связано с необходимостью уменьшить на выходе или пустить в производственный цикл эти малоприятные с точки зрения экологических последствий вещества.

Именно развитие технологий разработки упорных руд и руд с низким содержанием золота в компании называют главными тенденциями технологического развития отрасли.

В состав ОАО «Полиметалл» входит ЗАО «Полиметалл Инжиниринг», занимающееся проектной и научно-исследовательской деятельностью в области добычи и переработки полезных ископаемых. В компании «Полиметалл Инжиниринг» занято более 100 высококвалифицированных специалистов (среди них 2 доктора наук и 14 кандидатов наук), обладающих успешным опытом реализации крупных горных проектов. На их счету 22 патента на изобретения. По словам управляющего директора компании Валерия Цыплакова, «только в 2006 году было выполнено более 60 научно-исследовательских работ, направленных на создание новых технологий, расширение рудно-сырьевой базы предприятий, совершенствование существующих технологических процессов, поиск новых реагентов».

«Полиметалл Инжиниринг» работает и со сторонними научно-технологическими организациями. Вместе с ВНИМИ РАН специалисты «Полиметалла» разрабатывали методические рекомендации по креплению горных выработок, по льдопородной закладке, по системам разработки рудника Дукат, делали расчет параметров устойчивости отвалов на месторождении Арылах. Институту земной коры (СПбГУ) и Всероссийскому научно-исследовательскому и геологическому институту им. А. П. Карпинского (ФГУП ВСЕГЕИ) заказывали минералогические исследования. Центральный научно-исследовательский геологоразведочный институт цветных и благородных металлов (ЦНИГРИ) выполняет регулярные заказы «Полиметалла» по изучению вещественного состава и перспективных методов вскрытия руд. Для исследования методов переработки упорных руд, относительно нового в России технологического направления, привлекаются авторитетные в этой области зарубежные научно-исследовательские компании: канадская SGS Lakefield Research Limited, Mintek из Южно-Африканской Республики.

В питерском РАЦ «Механобр-Аналит» работали над уточнением состава реагентов, добавляемых при извлечении драгметаллов для ускорения флотационных процессов (после вспенивания измельченной рудной пульпы добавление этих реагентов ускоряет вынос на поверхность молекул, содержащих золото). Научно-производственный центр ООО «Геотех», дочерняя компания корпорации «ЛогиС», основанной сотрудниками НИИ приборостроения, проводил инженерно-геофизические работы методами георадиолокации и малоглубинной электроразведки. Компания «Ньютон» при дубнинском Объединенном институте ядерных исследований создала прибор, использующий рентгено-флуоресцентные методы анализа руд. Компактный прибор служит для определения процентного содержания серебра в руде в режиме онлайн. Наиболее значимым примером технологических инноваций, внедряемых на объектах ОАО «Полиметалл», стал проект «Албазино-Амурск» (удачное совмещение организационных, логистических и технологических инноваций). Гидрометаллургический комбинат «Полиметалла» будет первым в Евразии предприятием по автоклавному выщелачиванию золота из упорных концентратов. Упорная руда — это обычно порода, в которой золото связано с сульфидами и мышьяком. А в двойных упорных рудах помимо сульфидов и мышьяка присутствуют еще некие углистые вещества, и после разрушения структуры руды золото из раствора переходит на уголь — сорбируется. В России две трети запасов составляют упорные руды. Существуют три принципиальные технологии их переработки: автоклавное выщелачивание, биовыщелачивание и обжиг. Обжиг — самая старая и самая экологически грязная технология. Биовыщелачивание у нас в стране успешно внедрено на месторождении «Олимпиада», которое входит в состав «Полюс Золота».

Технологию автоклавирования в российской горнодобывающей отрасли применяют в «Норникеле», ее используют алюминщики при производстве глинозема, но при производстве золота автоклавы еще не использовались. В автоклаве при давлении 8–10 атмосфер и температуре от 200 до 240 градусов происходит окисление серы и мышьяка, которые находятся в составе руды, а также высвобождение золота из кристаллической решетки сульфидов. По словам Виталия Несиса, в автоклаве амурского типа (в отличие от технологии бактериального выщелачивания) любую воду, зараженную цианидом, удается вернуть в производственный цикл, «в голову процесса». Всего в мире автоклавов по золоту работает меньше десяти. Если бактерии специально выводятся под руду определенного типа, то автоклавное предприятие «Полиметалл» строит не под конкретное месторождение, а под перспективу переработки концентратов упорных руд со всего Дальнего Востока.

За государством, считают управленцы «Полиметалла», должны оставаться обязанности по оптимизации институтов нормативной и регулировочной деятельности, инфраструктурному строительству и профессиональной подготовке специалистов, особенно рабочих специальностей. «Хотя специалистов-проектировщиков для нас специально не готовит ни одно высшее учебное заведение, все же вузов, где приобретаются базовые знания ИТР, много: Санкт-Петербургский горный институт (технический университет), Санкт-Петербургский политехнический университет, Санкт-Петербургский архитектурно-строительный университет, московские институты соответствующего профиля», — говорит Валерий Цыплаков. Тяжелой, хотя еще не катастрофической, назвал ситуацию с квалифицированной рабочей силой Виталий Несис: «Молодежь утекает в массовом порядке в сферу обслуживания, в торговлю, особенно в крупных городах. Молодежь, стремящаяся к высшему образованию, ориентирована на долгосрочную карьеру, с ней можно начинать работать, привлекая, к примеру, корпоративными стипендиями и т. п. У нас есть подшефные ПТУ, но реальный экономический эффект от их содержания крайне сомнителен. Дело в том, что рабочий класс, в отличие от инженерно-технического персонала, значительно чувствительнее к зарплате и не зависит от карьерных амбиций. Подготовка квалифицированных рабочих, тех же бульдозеристов, экскаваторщиков, машинистов буровых установок, должна быть обязанностью государства — это классический пример того, что в экономической теории называется общественным товаром».

В инфраструктурном строительстве, считает Виталий Несис, государство особенно в крупных территориальных проектах в Сибири и на Дальнем Востоке должно нести основное бремя расходов. «Сам принцип частно-государственного партнерства — нормальный, но он хорош только для небольших проектов. Огромные проекты с длинными временными лагами нельзя вытащить только за счет реализации небольших проектов пресловутого частно-государственного подхода, когда бизнес вкладывает более 70 процентов инвестиций и только треть — государство. Есть же многие вещи, когда государству надо построить, а потом бизнес придет следом. Причем необязательно такой большой бизнес, чтобы он мог две трети всего этого потянуть, тем более что при строительстве ЛЭП, скажем, стоимостью даже 60 миллионов долларов на всякие организационные усилия, условно говоря на трения в процессе, уйдет четверть, и процесс затянется на годы. Линии электропередачи и дороги должны строиться государством. Потом развитие бизнеса все окупит. Не сразу, но многократно. А уж новый бизнес развиваться на старых технологиях не станет».

Внутренний хайтек

Группа Е4

Группа Е4 — одна из крупнейших инжиниринговых компаний страны, созданная выходцами из РАО «ЕЭС России». В составе Группы Е4 — 13 холдинговых компаний, общее количество производственных активов — более 50 предприятий. Производства расположены в 27 регионах, численность персонала составляет более 17 тыс. специалистов.

Компания выполняет комплексные работы «под ключ», отдельные виды работ по проектированию, разработке ТЭО, разработке инвестпроектов, производству и поставке оборудования, строительству, монтажу, пусконаладочным работам и сервису в области промышленного и энергетического строительства. Группа имеет опыт работы в 11 отраслях экономики. Основные сферы деятельности: строительство угольных электростанций, парогазовых электростанций, электроподстанций, строительство и модернизация котельных.

Группа сильна в области автоматизации действующих энергообъектов при их реконструкции и внедрении энергосберегающих технологий. Одна из инноваций — использование котла с кольцевой топкой, отличающегося от традиционных меньшей массой и экологической чистотой. Головной образец такого котла эксплуатируется на Иркутской ТЭЦ с 2000 года.

Сейчас Группа Е4 диверсифицирует бизнес — оказывает инжиниринговые услуги металлургическим комбинатам и ГОКам, пытается выйти в сегмент строительства атомных энергетических объектов.

Группа относит себя к числу «тяжелых» подрядчиков, которые, помимо проектных институтов, управления комплектацией и управления проектами, имеют в своей структуре собственные подрядные структуры, «закрывающие» все ключевые виды работ по исполнению контракта. «Сегодня выигрывает тот, кто не только спроектирует, но и выполнит проект» — уверены топ-менеджеры компании. Ориентируясь на отечественного производителя, Группа Е4 является своего рода посредником между заказчиком и производителями энергетического оборудования.

Стадия развития рынка и процесс реформирования электроэнергетики определяют сегодняшнюю модель поведения группы — захват как можно более широкой зоны рынка. До конкуренции по технологиям рынок еще не дозрел. Поэтому в объеме бизнеса научно-техническая деятельность занимает далеко не первое место, соответственно, руководство компании уделяет этому направлению немного времени. К примеру, генеральный директор может позволить себе тратить на научно-технические вопросы два часа в неделю. Координирует инновационную деятельность Группы Е4 руководитель департамента по инновационной деятельности

Финансирование инновационных разработок компания осуществляет из собственных средств. Например, в 2008 году на эти цели планируется потратить 5% прибыли. Этих средств, по словам генерального директора, «хватает на финансирование нескольких мелких по мировым меркам разработок». Ничего «принципиально нового и сложного» группа в настоящее время не финансирует. Причин тому две — недостаток собственных средств и отсутствие четко оформившегося спроса.

Главным интеллектуальным капиталом руководство Е4 считает заделы, оставшиеся во входящих в группу институтах, в особенности в НПО по исследованию и проектированию энергетического оборудования им. И. И. Ползунова (НПО ЦКТИ), в 2007 году вошедшее в состав Группы Е4. ЦКТИ и другие институты, входящие в Е4, наделены большой долей самостоятельности в части расходования финансовых средств: управляющая компания не забирает у институтов дивиденды и не навязывает им договоров по демпинговым ценам. В перспективе группа видит возможности использовать другие источники финансирования инновационных разработок: правительственные гранты, проектное финансирование (кредиты, облигационные займы и т. п.). Сейчас делаются большие вложения в кадры. Группа планирует докупать новые интеллектуальные активы, в том числе, возможно, отдельные подразделения Инженерного центра РАО ЕЭС. В планах компании также создание научно-технического совета из ведущих экспертов страны.

Транснационалы хайтека

ОАО «Объединенная химическая компания “Уралхим”» (до 2007 года — ООО «Конструктивное бюро»)

«Уралхим» свой нынешний вид приобрел в августе 2007 года после ожесточенной борьбы за российские химические активы. Первым приобретенным активом стал Кирово-Чепецкий химкомбинат. В начале 2005 года «Конструктивное бюро» купило пермский «Галоген», став крупнейшим в стране производителем фторопластов; в конце 2005-го получило крупные доли в химкомбинатах «Минудобрения» (Пермь) и «Азот» (Березники); в 2007-м было реорганизовано в ОАО «Объединенная химическая компания “Уралхим”». «Уралхим» — лидер в российском производстве аммиачной селитры и крупнейший ее экспортер в мире. На экспорт «Уралхим» отправляет 85% своей продукции.

«Уралхим» считает своим приоритетом производство премиальных нишевых продуктов широкого ассортимента под конкретные и достаточно узкие европейские рынки (под специальные культуры, особую логистику). Каждый из таких продуктов должен иметь дополнительную потребительскую стоимость. Цель «Уралхима» — стать вторым по величине производителем удобрений в России. Для этого им уже приобретен контроль над несколькими крупными производителями.

Из уже реализованных проектов к наиболее серьезным «Уралхим» относит запуск производства кальциевой селитры и кальциевой селитры с серой, удобрения 3П18 бесхлорного, гранулирования плавких фторопластов, каучука-264 (третьего поколения), плавкого полимера «Галеон», гранулятора хлористого кальция.

Центром инновационной деятельности «Уралхима» является Пропан-бутановая компания. Она была создана в середине 90-х ее нынешним руководителем Михаилом Генкиным и занималась инжинирингом в газовой отрасли. В настоящее время Михаил Генкин также возглавляет дирекцию по развитию бизнеса «Уралхима».

Пропан-бутановая компания имеет свою опытно-производственную площадку в городе Кстове Нижегородской области. Все научно-исследовательские, опытно-конструкторские и проектные работу ведутся на ней. В Кстове работают 60 постоянных сотрудников, объединенных в пять проектных групп, каждую из которых возглавляет проект-менеджер (главный конструктор). Также имеются несколько конструкторов и технический персонал. Средние затраты на содержание этого подразделения — около 700 тыс. долларов в месяц (не считая затрат на собственно НИОКР).

Проект-менеджер ведет проект от момента постановки задачи маркетологами до ее полного выполнения. По окончании опытно-конструкторских работ он назначается на несколько месяцев начальником цеха на химкомбинате и сам руководит запуском своей установки, одновременно выполняя все текущие обязанности начальника цеха. Причина такого необычного решения - яростное сопротивление сотрудников химкомбинатов любым инновациям. Только человек, обладающий всей полнотой власти в подразделении, может успешно закончить инновационный проект. Бонус такого проект-менеджера по итогам успешно выполненного проекта может составлять до трех годовых окладов (180 тыс. долларов).

Кроме того, Михаил Генкин старается повысить роль центральных заводских лабораторий. Для этого «на места» были отправлены специалисты для решения конкретных проектных задач и параллельного обучения местных сотрудников.

Инновационный проект считается законченным только по достижении целей на рынке. Например, в одном из проектов были пройдены все этапы, промышленная установка уже заработала на химкомбинате. Но поскольку проект-менеджер заранее не продумал каналы получения сырья для нее, установка работает пока с меньшей маржей, чем предполагалось. Поэтому проект считается незакрытым и проект-менеджер не получил свой бонус.

Принципиальное решение о необходимости ведения собственных технологических разработок как стратегической задаче было принято основным собственником компании Дмитрием Мазепиным. Он же определил конфигурацию корпоративной инфраструктуры и осуществляет руководство инновационными процессами. Непосредственный руководитель исследовательского направления в компании имеет возможность «выходить на первое лицо» напрямую. Схема принятия решений такова. Отдел маркетинга выявляет рыночные ниши и возможности. На их основе Михаил Генкин, отвечающий за весь инновационный процесс в компании, готовит варианты инновационных проектов, из которых в ходе дискуссии с инвестиционным департаментом отбираются перспективные, утверждаются руководством компании и передаются в разработку конкретному проект-менеджеру. В случае необходимости одновременно с разработкой начинается пиар-кампания с целью формирования потенциального спроса.

Инновационная сеть. До последнего времени отношение к технологическим вузам и проектным организациям в компании было скептическое. По мнению Михаила Генкина, в России остались считаные специалисты, способные заниматься проектированием линий для химпроизводства. Тем не менее в связи с ростом сложности решаемых задач компания вынуждена входить во взаимодействие со сторонними научно-исследовательскими организациями. Так, разработка процесса синтеза карбамида проводилась совместно с кафедрой химической кинетики МГУ. Налажено устойчивое взаимодействие с ВНИИ удобрений и агропочвоведения им. Д. Н. Прянишникова. В настоящее время идет работа с Институтом теплофизики СО РАН.

• Участники форума «Эксперт-400» спорили о том, кто должен выступать в качестве инновационного драйвера: государство или бизнес
• Трехкратный рост своих доходов корпорация «Иркут» планирует обеспечить за счет гражданских магистральных лайнеров, а не за счет истребителей
• Методика составления рейтинга и информация