Легпром впадает в спячку24

• Лилия Москаленко

На сайтах рекрутинговых агентств вакансии альянса «Русский текстиль» (АРТ) вывешивались чаще всего. Крупнейший в стране производитель и дистрибутор текстиля постоянно открывал новые подразделения и остро нуждался в кадрах. Сегодня вакансии альянса остались на сайтах лишь как «завлекаловки» для соискателей. Компания уже давно не ищет сотрудников. За последние три месяца в холдинге уволили 200 человек, сокращения продолжаются и сейчас.

Альянс сворачивает не только инфраструктурные отделы — маркетинга и рекламы. Он намерен сделать решающий шаг: полностью остановить производство. «Мы останавливаем производство», — буднично говорит президент компании Константин Волков. Однако за его словами кроется реальная драма. Альянс — флагман отечественной легкой промышленности с оборотом почти в полмиллиона долларов. За восемь лет существования компания доказала, что и в депрессивной отрасли может сложиться успешный бизнес.

Большинство проблемных сегодня предприятий имели трудности задолго до кризиса и росли только благодаря динамичному спросу. Кризис лишь выявил их узкие места. В отличие от таких игроков АРТ находился перед кризисом в прекрасной форме: рентабельность бизнеса составляла 48%, что редко бывает даже у представителей передовых отраслей, таких как пищевая или торговля. Не был альянс и крупным должником: к осени компания обслуживала лишь текущие краткосрочные кредиты, а основное развитие происходило за счет собственных средств. Компания не участвовала в залоговых схемах и не гналась за капитализацией. Словом, у АРТ все в порядке было и с эффективностью, и с долгами — и тем не менее компания оказалась на грани банкротства. Что же стало тому причиной?

Красный луч легпрома

Менеджеры компании часто разворачивали стратегию на 180 градусов: от биржевой торговли к производству, от производства к дистрибуции. Это объяснялось хорошим рыночным чутьем: каждое решение приносило компании еще большую прибыль.

Фото: Дмитрий Лыков

В конце 90-х годов менеджеры будущего альянса занимались поставками хлопка прядильно-ткацким комбинатам. Многие из них могли расплачиваться только бартером. «Так нам пришлось учиться продавать ткани, вычислять спрос. Мы начали строить сбытовую сеть, которая стала активно развиваться. Мы поняли, что можно самим производить ткани», — говорит Константин Волков. Вскоре были куплены текстильные комбинаты: Тейковский ХБК, «Товарищество “Тверская мануфактура», муромский ХБК «Красный луч», — которые были объединены в альянс «Русский текстиль». Несмотря на то что приобретенные фабрики считались в отрасли передовыми, все они находились на грани банкротства. Дряхлые мощности позволяли выпускать только полуфабрикаты (суровье — необработанные ткани) и самые дешевые бязи, которые не выдерживали конкуренции с дешевым китайским импортом. «Чтобы развиваться, нужно было перевести фабрики на другой продукт: с лучшими техническими свойствами, с дизайном, в большем ассортименте», — говорит Зеин Ахабаев, председатель совета директоров альянса «Русский текстиль». Речь шла, разумеется, о тканях для простой спецодежды и постельного белья — одежный текстиль в нашей стране и по сей день никто не производит.

Компания вложила в перевооружение около 50 млн долларов. Это были одни из самых больших инвестиций в отечественный легпром. Некоторые линии были построены с нуля — например, европейские линии отделки тканей на фабрике «Товарищество “Тверская мануфактура”». Отделка — самый доходный этап текстильного производства, именно на ней зарабатывают европейские текстильщики, на ней поднялась турецкая легкая промышленность. «В России отделки тканей на тот момент не было. Комбинаты выпускали в основном суровые ткани. Их закупали иностранцы, красили, наносили рисунок — и продавали в Россию по супервысокой цене, — рассказывает г-н Ахабаев. — Мы захотели изменить этот стереотип: освоить отделку тканей и оставить добавленную стоимость в России». В компании появился дизайнерский отдел, который ежемесячно готовил десятки новых рисунков для тканей. Структура продаж АРТ изменилась: сократилась доля суровья и возросла доля готовых тканей, что было абсолютным новшеством для российского текстильного рынка.

Вскоре в компании решили выйти на рынок готового продукта — комплектов постельного белья. Для этого в Иванове была построена современная швейная фабрика. Это принесло АРТ еще 10–15% добавленной стоимости. К 2006 году на рынке постельного белья у компании была наибольшая доля — около 30%.

Фото: Александр Забрин

Помимо развития производства альянс работал и над сбытом. Изначально компания делала ставку на собственных дистрибуторов, доля оптовиков не превышала 30–40%. Продажи через собственную филиальную сеть позволяли оперативно реагировать на спрос. Сбыт начал расти на 30–40% в год, и собственных продуктов уже не хватало. «Тогда мы решили торговать еще и сторонним ассортиментом, как российским, так и азиатским, — вспоминает Константин Волков. — Работая по принципу супермаркета, мы еще больше увеличили продажи. Кроме того, торгуя сторонним ассортиментом, мы получили возможность и свой продукт продавать дороже».

Рентабельность компании к 2006 году составила свыше 20%. При этом каждое бизнес-подразделение АРТ, в том числе и сбыт, лидировало на своем рынке. Неудивительно, что руководители альянса загорелись сверхидеей: выйти с готовым продуктом на Запад, «стать текстильной мастерской Европы». У российских фабрик, рассуждали они, логистические преимущества перед Китаем, они ближе к Европе по менталитету и, при правильной организации бизнеса, могут состязаться с Азией по издержкам. В 2005 году альянс начал поставки постельного белья и тканей для него в Италию — страну с самой передовой в мире легкой промышленностью.

Со временем и другие компании легпрома стали следовать примеру альянса: отходить от производства примитива и осваивать производство готовых тканей, использовать дизайн, формировать прямые продажи. Понемногу отрасль приобретала современный облик, появились сильные игроки со своим лицом, также развивающие бизнес по типу вертикальной интеграции: «Нордтекс», Волжская текстильная мануфактура, «Мега». Вместе с альянсом эти компании сегодня полностью контролируют рынок постельного белья и тканей для него. Многие из них на некоторых этапах бизнеса преуспели больше альянса. Но у компании не отнять того, что она стала первым текстильным холдингом новой эпохи.

Новый поворот

Однако стать поставщиком текстиля в Европу у АРТ не получилось. С 2006 года в компании резко увеличились издержки, связанные с ростом зарплат и повышением тарифов. Высокие пошлины и долгий возврат НДС (до двух лет) не давали возможности комплексно перевооружаться — приходилось менять оборудование точечно, что снижало динамику бизнеса. Кроме того, на рынке активизировался импорт: получающие господдержку у себя на родине азиатские производители имели неоспоримое преимущество перед отечественными текстильщиками. У АРТ резко упала рентабельность. Компании нужна была новая стратегия. «Мы проанализировали все бизнес-подразделения, какие из них приносят наибольшую прибыль. Оказалось — торговля: ее стимулирует рост зарплат населения. Рентабельность же производства скатилась почти к нулю. Изменить это положение могла только господдержка отрасли. Но рассчитывать на нее мы не могли и потому сконцентрировались на торговле», — говорит г-н Волков.

Многие участники рынка негласно осуждали альянс за это решение. Компания была своего рода идеологом отечественного легпрома, ее пример вселял надежду, что отрасль возродится. Однако с точки зрения роста капитализации менеджеры АРТ были правы — едва ли что-то могло обеспечить в ту пору более быстрый рост, чем торговля. В 2006 году компания подписывает договор об эксклюзивной дистрибуции с турецкой Zorlu, крупнейшим в Европе поставщиком домашнего текстиля (подушек, пледов, одеял, гардин под маркой TAC) с оборотом 2 млрд долларов. Помимо того, альянс расширяет круг поставщиков за счет азиатских и российских производителей, таких как Донецкая мануфактура, а также торгуя европейскими брендами: Golden Lady, Omsa, Sisi и проч. Компания наращивает долю готовых продуктов в ассортименте: это и чулочно-носочные изделия, и сорочки, и джинсовая одежда, которые тоже демонстрируют динамичные продажи. Сторонний ассортимент составляет уже 60% объема продаж компании. Количество региональных складов доходит до 70 (они, по сути, покрывают всю Россию), и АРТ переоборудует их в настоящие магазины cash & carry.

Параллельно АРТ сворачивает свои производственные площадки. Компания отказывается от прядильных мощностей в Муроме, предпочитая закупать дешевую азиатскую пряжу, сокращает ткачество на Камышинском ХБК и переносит мощности по отделке из дорогой Твери в Тейково, рядом с линиями по пошиву постельного белья.

Сокращая производство, АРТ отдает предпочтение более дорогим тканям и отказывается от дешевых ситцев. Соответственно, комплекты белья («Романтика», «Унисон») становятся дороже. В том числе и из-за маркетинга: лучшей упаковки, выкладки, сервиса. В итоге АРТ уходит от конкуренции с азиатами, работающими в низком ценовом сегменте.

Концентрация на дистрибуции и маркетинге принесла неплохие доходы. «В себестоимости и оборачиваемости мы достигли оптимальных показателей. Рентабельность с 24 процентов выросла до 48», — говорит Константин Волков. Компания процветала: увеличился штат сотрудников, расширились отделы, связанные с продажами, готовились к открытию новые филиалы. Альянс, как и любая состоявшаяся компания, подумывал об IPO — чтобы зафиксировать прибыль и считать миссию выполненной.

Ужаться до точки

«Кризис подкрался незаметно, и все закончилось», — Константин Волков, как многие топ-менеджеры, рационален и не любит громких слов, но на этот раз не может сдержаться. Нынешней осенью продажи компании рухнули во всех регионах — за исключением Дальнего Востока: там, в силу близости с Китаем, оказалась наименьшая концентрация текстильных предприятий.

Первыми ласточками кризиса стали неплатежи торговых сетей в регионах. «Обанкротились крупные одежные супермаркеты, такие как Banana-Mama. Мы попытались максимально снять отгрузки, но часть товаров было утеряна, — говорит г-н Волков, — перекредитованные розничные сети заявили, что в лучшем случае смогут выплатить деньги не раньше февраля». Кризис перекрыл и оптовый канал продаж: зажатые между производителями и розницей, оптовики сразу угодили в банкроты. Единственный канал, который сегодня поддерживает продажи, по словам г-на Волкова, — это небольшие частные предприятия, не имевшие кредитов и потому работающие на рынке в прежнем режиме.

Упали продажи тканей для спецодежды — предприятия урезали издержки на персонал. В итоге в ноябре АРТ впервые зафиксировал падение общего оборота. Ситуация усугубилась ростом долговой нагрузки. И хотя она была небольшой (компания использовала преимущественно краткосрочные кредиты), рост ставки до 30% при резком падении спроса оказался критичным. «Если завтра банки потребуют вернуть долг, нам не из чего будет платить, — говорит Волков, — текущие доходы кое-как покрывают зарплату, транспорт, логистику. В следующем году мы планируем падение продаж на 20 процентов». Он вынужден признать, что это самые оптимистичные расчеты. Если падение составит сорок и более процентов, альянс окажется в крайне непростой ситуации.

Чтобы сохранить хоть какую-то ликвидность, АРТ сегодня идет на беспрецедентный шаг: останавливает текстильные и швейные мощности в Тейкове и Камышине. «Спрос падает — нет смысла производить больше. Когда люди приняли решение не покупать, скидки и демпинг ни к чему не приведут. Мы делаем паузу на два-три месяца, чтобы погасить некоторые кредиты, уменьшить долговую нагрузку, — говорит Волков, — и тем самым разгрузить свои склады. Запасы позволят нам безболезненно торговать до мая. Конечно, остановка крайне отрицательно скажется на финансовых результатах компании».

Теоретически в условиях кризиса было бы разумно вообще отказаться от производства — в последние годы его рентабельность была около нуля. Однако это невозможно: слишком большие инвестиции в него вложены, и до безубыточности еще далеко. «Пока комбинаты работают, они хотя бы окупают процентную ставку, пусть и не приносят прибыли, — утверждает Волков. — Если же мы закроем их, то никогда не вернем деньги». Поэтому АРТ все-таки рассчитывает в середине весны запустить производство вновь.

Помимо сворачивания производства АРТ закрывает все новые проекты, касающиеся торговли (в том числе планы по развитию собственной розницы), отказывается от низкооборачиваемых продуктов (например, плащевых тканей для спецодежды). По словам г-на Волкова, компании придется «максимально ужаться», но при этом не растерять структуру бизнеса.

Очевидно, что вслед за альянсом в стране встанут десятки предприятий легпрома. Сегодня у всех текстильщиков обороты упали как минимум на 10–20%. «Для замирания производства есть все причины. Прежде всего это отсутствие финансовых ресурсов для воспроизводства товаров. А также кризис перепроизводства на фоне падающего спроса, который опять-таки ведет к финансовому дефициту. С этими факторами уже столкнулись почти все текстильные комбинаты», — говорит Юрий Яблоков, генеральный директор текстильной корпорации «Нордтекс». Хуже всего предприятиям, не имеющим подспорья в виде сбытовой сети, — их неминуемо ожидает участь банкротов. А такие игроки составляют не менее половины рынка. Но даже вертикально интегрированным холдингам сегодня приходится делать остановки производства. «На наших текстильных предприятиях периодически возникают остановки из-за дефицита оборотных средств, но тотального простоя пока нет», — отмечает г-н Яблоков.

Какие меры сегодня могут спасти текстильный бизнес? Скорее всего компаниям в одиночку этого сделать не удастся. Отчасти исправить ситуацию способно только государство. Можно взять пример с Китая, где власти выкупили долги банков и заставили их снизить процентные ставки. Впрочем, текстильщики достаточно скептически относятся к эффективности господдержки в сегодняшней ситуации и рассчитывают все-таки больше на своих менеджеров, а также на то, что на рынке сохранится спрос на их продукцию.

• Сможет ли один из техногигантов вновь попасть в топ?
• «Роснефть», во главе которой встал Игорь Сечин, может превратиться в нефтяной аналог «Газпрома»
• У «Империи-Фарма» будет своя розница