Никто не решит твою задачу10

• Софья Инкижинова

Когда говорят о «Ледово», то в первую очередь имеют в виду основателя и президента группы компаний Надежду Копытину. Она выросла в эпоху молодых предпринимателей 90-х и чем только не занималась. В 17 лет приехала из Нижневартовска в Москву поступать в институт, но не поступила, а родительские деньги проиграла в наперстки. Возвращаться домой было стыдно, вот и решила заработать себе на жизнь. Сначала торговала на рынке косметикой и сладостями, потом была челноком, и однажды, в ходе очередного рейда, познакомилась с литовцами, которые занимались производством крабовых палочек. Новый для российского потребителя продукт стал хорошо продаваться. Тогда-то и остановила Надежда Копытина свой выбор на замороженных продуктах питания.

Еще в советские времена в Подмосковье, в деревне Долгое Ледово, был построен холодильный терминал. Во времена перестройки Надежда его выкупила, приватизировала и реконструировала. Так появилась компания «Ледово». Вскоре от продаж перешли к собственному производству. Для чего в Калининградской области приобрели завод, где стали выпускать креветки, мидии, морские гребешки, раковые шейки. Спустя время главе компании пришла идея «замораживать что-нибудь еще».

В кризис 1998 года Надежда Копытина, узнав, что на одном из подмосковных предприятий работникам выдают зарплату сухими шампиньонами, стала закупать там сырье. В дальнейшем оказалось, что шампиньонов в России настолько мало, что и брать их не у кого. В итоге она решилась на собственное производство грибов. Чуть позже появилось третье направление бизнеса — замороженные овощи и рисосодержащие смеси. Сегодня «Ледово» — крупнейший федеральный игрок, специализирующийся на выпуске замороженной продукции.

В целом ниша, которую осваивает ГК «Ледово», считается довольно перспективной. По словам руководителя инвестиционно-аналитической группы ГК «Хладопродукт» и «Рыбного союза» Тимура Митупова, в 2008 году (до кризиса) рост рынка морепродуктов в натуральном выражении составил 25–30%. По данным Натальи Игнатьевой из Nielsen, за этот же период быстро набирали темп сегменты грибов и замороженных овощей — на 6 и 14% соответственно.

Однако с наступлением кризиса компания «Ледово» столкнулась с той же проблемой, что и большинство российских предприятий, которые развивались на заемные средства, а именно с дефолтом. В начале текущего года ГК «Ледово» не смогла выплатить свой долг Сведбанку и Сбербанку, общая сумма задолженности составила около 300 млн рублей. Но Надежда Копытина не собирается сдаваться, полна решимости и самых смелых планов. Она рассказывает о том, что может спасти ее бизнес.

— Сейчас такое классное время — происходит не банкротство компаний, а банкротство старых концепций. Вспомните, что было ключевой идеей в последние десять-пятнадцать лет? «Возьми кредит и развивай бизнес». Вот большинство компаний и тренировали эту основную мышцу — каким образом быстрее привлечь к себе дополнительный оборотный капитал. С одной стороны, у идеи развития с помощью кредитов есть разумное начало. Мы, к примеру, много чего сделали: и производственный комплекс построили, и завод в Калининграде приобрели, и новые продукты придумали, и рекламные кампании запустили. Но тем не менее это ловушка, которая в итоге нас очень сильно заманила. Потому что когда 26 января 2009 года компании «Ледово» был объявлен дефолт одним банком, то и другие тут же подтянулись, потребовали полностью вернуть все выданные кредиты.

— Как вы вошли в дефолт?

— С августа-сентября магазины перестали оплачивать по счетам. На тот момент наша дебиторская задолженность выросла как минимум в три раза, денег практически не поступало. Начали копиться долги перед поставщиками разных услуг, зарплаты и прочее. Это я уже сейчас думаю, что в тот момент, когда начались задержки платежей, надо было более активно стучаться в магазины, требовать с них денег. Во многих местах еще можно было договариваться о реструктуризации задолженности.

Некоторые магазины только начинают возвращать долги. При этом говорят: «Дайте нам дисконт 25 процентов, и мы вам все деньги сразу перечислим». А ведь они и без того получили дисконт минимум 30 процентов. Я уже не говорю о ставках рефинансирования, о недополученной прибыли, потому что эти средства были изъяты из общего объема нашего оборотного капитала. Курс доллара изменился, и все — деньги обесценились. На те деньги, что нам возвращают магазины спустя шесть-семь месяцев, мне не удастся сделать закупку креветок, равную поставке в магазины, какая бы я ни была сверхпрофессиональная как менеджер.

— А антикризисный план…

— Он появился два месяца назад.

— Получается, вы его уже после дефолта разработали.

— Да. На протяжении всего прошлого года консультанты по стратегическому планированию часто повторяли: «Занимайтесь снижением издержек, занимайтесь снижением издержек, у вас должен быть план, смотрите, куда вы используете каждый рубль». Но дальше разговоров дело не шло. Когда тебе постоянно говорят про издержки, то перестаешь обращать на них внимания. Это человеческая психология такая, как с поездами — если их много, то забываешь об опасности, не замечаешь шума.

— Но вы все-таки начали снижать издержки?

— Да, в ноябре прошлого года. Пытались максимально повысить внутреннюю эффективность бизнеса. Убирали все неопределенности, разрывали контракты, не приносящие прибыль.

— Персонал сильно сократили?

— Офисные работники сами собой сократились на 30 процентов. Кто испугался кризиса, попросту сбежал. Особенно это касается персонала, занятого в продажах. А кто понимал положение компании, те брали на себя больше обязанностей, при этом приходили в бухгалтерию и говорили, кто на столько готов урезать заработную плату.

На производстве почти никого не уволили, там всегда было оптимальное количество сотрудников. За минувшие годы мы вырастили высококлассных профессионалов по сбору шампиньонов: они знают, как качественно срезать грибы, чтобы обязательно с ножкой, чтобы все было чисто. Кроме того, на производстве люди работают посменно, и сборщиков шампиньонов, к примеру, можно поставить в поточную линию на заморозку грибов.

— А как складываются ваши отношения с банками?

— Банки сейчас пытаются забрать у нас за долги наши активы. Наш основной объект — агрокомплекс «Ледово» — сегодня оценивается в 500 миллионов рублей, хотя заложен в Сведбанке за 250 миллионов. Допустим, если к августу банк объявит банкротство нашей компании, то он имеет полное право получить 80 процентов от стоимости проданного актива. Соответственно, для банка главное — получить обратно свои четверть миллиарда рублей с процентами, а все остальное его не интересует. Им не важно, что «Ледово» — третий в мире агрокомплекс по выращиванию шампиньонов с полным циклом производства, что наша компания — крупнейший отечественный производитель и поставщик морепродуктов, пресервов из морских деликатесов, рисосодержащих смесей, что мы уже пятнадцать лет на рынке и знаем тонкости своего дела. На этом фоне заявления о том, что государство поддерживает малый и средний бизнес, изо всех сил помогает компаниям, которые занимаются производством продуктов питания, кажутся пустыми разговорами.

Грандиозное количество компаний в одночасье могут превратиться в банкротов. Вчера общалась с рыбаками из Мурманска, которые взяли средства на подготовку к путине. Однако рыбодобывающий флот не может выйти в море, потому что его суда уже арестовали. Получается, тебя завязывают со всех сторон и потом смотрят — а ты прыгать еще при этом можешь? Могу! Причем руководитель бизнеса должен эмоционально не сдаваться. Убедить весь персонал, что, ребята, спокойно, мы прорвемся.

Сейчас нам клиенты звонят и говорят, что деньги не пришлют. Они тоже боятся, что будут выезжать из наших ворот с товаром, а его у них арестуют, потому что окажется, что он тоже находится в залоге у банков.

Прекрасно! Банкиры, вы что делаете? Вы денег хотите, вы процентов хотите, вы чего хотите? Вы бизнес хотите на лопатки положить? Уже все лежат. Не только продуктов питания в магазинах меньше становится, но и весь ассортимент сокращается. Банковская система — часть общей системы бизнеса, экономики, поэтому бессмысленно вести бизнес таким образом.

Денег всегда много, они лежат под ногами, главное — их заметить

Деньги лежат под ногами

— Что вы предпринимаете?

— Общаюсь с теми же банкирами, которые объявили дефолт, потому что ходить в другие банки бессмысленно. В сложившейся ситуации надо договариваться там, где возникла проблема. Мне сейчас говорят: «Точка возврата пройдена, поэтому все, конец».

— Но вас же не устраивает такая позиция?

— Не устраивает. Мы продолжаем судиться. У нас есть план контрмер. И у меня постоянно возникают новые идеи. Вчера, например, полночи рассылала SMS своим друзьям с предложением «Купите мой Porsche». Я понимаю, что Porsche — это капля в море. Мне сейчас надо 100 миллионов рублей, а Porsche я продаю за миллион-полтора. Мне надо продать сто таких автомобилей, а у меня есть только три. Тем не менее если я продам хотя бы три автомобиля, то лед тронется.

Как предприниматель, я включила мозг и думаю: «Что бы еще такого продать, где еще взять деньги?» Денег всегда много, никуда они не делись и лежат под ногами — главное, их заметить. Вот недавно пришли деньги за право трансляции моего «Ванечки» на Тайване (Надежда Копытина продюсер этого фильма. — «Эксперт»). Через полгода откроются права для Украины. У меня есть своя книга, которая реализуется семимильными шагами (книга «Хочу попасть в Forbes. Путь к миллиарду Надежды Копытиной». — «Эксперт»). А на прошлой неделе еще одна розничная сеть прислала крупную сумму из долгов. Две недели назад нам вернули креветку, которую арестовали на таможне в Калининграде еще прошлым летом. Это шесть машин, то есть около полумиллиона долларов. Сегодня эти деньги для «Ледово» — настоящий подарок. Представляете, как вовремя?

— Так и соберете необходимую сумму на оплату долга.

— Да. (Смеется.) Смелость города берет, а вера в невозможное открывает перед тобой закрытые двери. В какой-то момент я поняла, что у нас есть активы, которые стали пассивами, потому что не использовались на 100 процентов. Поэтому я предлагаю компаниям, которые производят смежную с нами продукцию, объединяться и работать по-новому. Например, они могут отказаться от своей аренды и перейти на наши производственные площади. Пусть мы не будем брать с них деньги, но получим товары и дистрибуционные контракты. А знаете, что мне говорят в ответ? «Слушай, мы подождем, когда банк общиплет твою компанию как курицу, а потом подберем остаток активов, потому что нам они очень нравятся».

— Неужели ни одна компания не идет вам навстречу?

— Ну почему же, идут. Вот «Раптика» и «Русская улитка». Они выпускают узкий ассортимент продукции, но розничные сети не принимают их товар, потому что оптимизируют количество компаний и документооборот. А мы знаем, что у них качественные продукты, которые хорошо продаются, поэтому берем их к себе, вводим их продукцию в свой ассортиментный лист. Все это оздоравливает наши финансы, оздоравливает наш оборотный капитал.

— Не делает ли это вашу линейку разбросанной?

— Нет. Когда-то мы также брали такую продукцию на перепродажу. А сейчас нам производители отдают прямые контракты, потому что мы передаем товар на реализацию в разные розничные сети. Конечно, некоторые виды продукции могут совпадать, поэтому необходимо сразу договариваться по распределению прибыли, по степени ответственности. Получается, теперь на магазинной полке будут находиться рядом и наши, и их продукты, — здесь важно не допустить, чтобы они друг друга вытесняли.

Нужны фанаты своего дела

— А какие у вас взаимоотношения с сетями, вы не отказываетесь работать с ними? Многие производители из-за длительных сроков оплаты за свою продукцию уже перешли в магазины-одиночки.

— Мы работаем только с теми магазинами, которые приносят прибыль, а не кучу проблем. К примеру, из ста контрактов мы оставили тридцать, но объемы в них выросли в пять-десять раз, и получилось, что спрос на нашу продукцию вырос. Что касается одиночных магазинов, то с ними действительно очень удобно работать — как правило, по предоплате. Но мы сотрудничаем и с крупными сетями и вряд ли от них откажемся. С теми, кто стремится к качеству, грамотно выстраивает логистику, интересно сотрудничать. Сети ругают за жесткие контракты, но времена меняются. Сегодня, даже если взять пару месяцев назад, сети стали мягче, сговорчивее, и наступает как раз то самое время, когда можно накопить капитал отношений. Если ты не упадешь за год-два, то у тебя будет такой бонус, а если упадешь — сам виноват, что сварился в этом супе.

— Как вы относитесь к тому, что магазины требуют сегодня продукты экономкласса?

— Многие говорят: «Сделай попроще, подешевле, похуже». Но я не верю, что такие продукты будут востребованы всегда. Мы, например, где-то полгода назад решили удешевить морепродукты в нашей пресервной группе. Сделали закуску под водочку. По ингредиентам удалось снизить себестоимость на 20 процентов. Получилось дешево и, что важно, очень вкусно. Думаю, теперь именно такие проекты будут выигрывать, а не те, где вместе с ценой снижается качество.

— Планируете перейти в низкий ценовой сегмент?

— В нашей стране морепродукты никогда не были экономсегментом. Мы не собираемся продавать, например, дешевый минтай — у нас даже мозг не работает в эту сторону. Нас больше интересуют улитки в масле — недавно заключили такой контракт. Сейчас ведем переговоры по сельди в жестяных банках. Если честно, то раньше мы обходили эту рыбу стороной. Но российские потребители отличаются своей любовью к селедке, и в последнее время она особенно востребована, ее продажи растут. Соответственно, было бы глупо пройти мимо этого тренда. Причем мы планируем сельдь не производить, а продавать, то есть взять какой-нибудь эксклюзивный контракт по ее дистрибуции.

— А вы замечаете, что импортной продукции становится меньше?

— Да, еще в декабре в Калининградском порту, откуда мы принимаем большинство поставок, возникло ощущение, что движение закончилось. Если посмотреть на грузопоток марта-апреля нынешнего года, то по сравнению с прошлым годом он сократился в четыре раза.

— Что теперь будете делать? Станете работать на отечественном сырье и в дальнейшем вообще уйдете от импорта?

— А куда мы уйдем от импорта? У нас практически нет сырьевой базы. Вернее, рыба есть, но она не подходит для перерабатывающих предприятий. Потенциально мы готовы, даже нашли компанию, которая вылавливает креветку под российским флагом. Но пока ни одной поставки не видели. Наши рыбаки, работая на старых суднах, в основном вылавливают рыбу и, непереработанную, отправляют ее в другие страны, которые потом нам ее реэкспортируют. На мой взгляд, улов наших рыбаков как уходил в другие страны, так и сейчас уходит. Зачем им осваивать какой-то непонятный русский рынок, если за то, что отправляешь продукцию в другие страны, получаешь стабильную прибыль? А сейчас вообще проблемы. Если раньше, только рыбаки начинали готовиться к путине, им уже присылали предоплату за ту рыбу, которую они будут добывать, то теперь им нужно самим изыскивать средства, чтобы выйти в море.

Антикризисная кооперация

— В своем интервью нашему журналу в 2004 году вы рассказывали, что ваш ответ кризису 1998 года — собственное производство шампиньонов. А каким может быть ответ сегодняшнему кризису?

— Шампиньоны — наш удачный проект, его следует расширить. Сегодня мы хотим создать крупный логистический центр.

— Вы хотите сказать, что планируете осуществить строительство новых объектов в то время, когда вам грозит банкротство?

— Да. Но не через привлечение кредитов, а через привлечение соинвесторов, которые принесут в проект свои знания, средства и, главное, желание достичь определенных результатов. На сегодняшний день ничего не подписано, но мы находимся в том состоянии, когда понимаем, что нашли партнеров. Строительная компания Espro Development, которая вместе с Raven Russia Limited строят офисные и логистические объекты, готовы к сотрудничеству. В кризис они не хотят распускать специалистов, которых собирали с большим трудом, поэтому ищут объекты с утроенной силой и говорят: «Мы все сделаем — и инвесторов привлечем, и построим, только дайте нам основу».

А у нас в Подмосковье есть собственный земельный участок площадью 11 гектаров, из них половина не застроена. Мы хотим войти в этот проект под долгосрочный контракт — со своей землей, чтобы впоследствии арендовать построенные объекты. Мы возьмем на себя обязательства по загрузке этого логистического комплекса.

— Но, как говорят специалисты, на рынке складской недвижимости избыток предложения. Вы не боитесь, что не сможете загрузить свои площади?

— Люди так говорят, не посчитав и не посмотрев. Да, сегодняшний день показывает, что у большинства компаний половина складских площадей не загружена. Отсутствие товаров на складах и, как следствие, на прилавках магазинов — следствие того домино, которое начало падать в августе-сентябре прошлого года. Магазины перестали оплачивать поставки продукции компаниям, те, в свою очередь, не закупили сырье, не произвели продукты и вычистили склады. Кроме того, уменьшился спрос, люди не готовы свои доходы превращать в потребление. Все ужались. Но текущее сжатие спроса — временное. Рынок отбрасывает лишнее, оставляя необходимое. А мы будем строить не те склады, которых достаточно, а специализированные холодильные терминалы. Когда ситуация изменится, наши новые площади придутся как раз ко времени.

— И как, по-вашему, будут происходить эти изменения?

— Кризис вылечит бизнес. Останутся жить те компании, которые найдут другие приоритеты. Потребители точно не умрут с голоду. Баланс между импортом и российским продуктом будет найден. Но все изменения начнут происходить не по велению нашего правительства — там только лозунги, а реальной поддержки бизнесу нет. Выиграют те, кто рассчитывает на собственные силы. Никто другой не решит твою задачу.

• На российском туристическом рынке участились случаи банкротств. Законодательные инициативы по повышению размера финансовых гарантий для туроператоров вряд ли смогут изменить ситуацию
• Немецкие производители солнечных батарей банкротятся один за другим. Причина кризиса перспективной отрасли — непродуманная система субсидий, вырастившая смертельно опасных конкурентов из Китая
• Таганрогский автомобильный завод без предупреждения подал в арбитражный суд Ростовской области заявление о своём банкротстве. С одной стороны, таким образом предприятие выполнило тактическую задачу защиты от кредиторов, с другой — перечеркнуло достигнутые ранее долгосрочные договорённости с контрагентами, среди которых не только банки, но и власти всех уровней