Реквием по мечте

Спецвыпуск
«Эксперт» №16 (655) 27 апреля 2009
Бывший лидер факторингового рынка «Еврокоммерц» допустил ряд дефолтов по облигациям, сменил собственника в результате margin call и ведет трудные переговоры с инвесторами, чтобы избежать банкротства и сохранить репутацию
Реквием по мечте

Факторинговый рынок в России до 2008 года рос бешеными темпами. Даже на фоне докризисного общеэкономического роста ежегодное удвоение факторинговых операций (а иногда и больше, чем удвоение) впечатляло. Из экзотического финансового инструмента факторинг превратился в насущную необходимость для тысяч крупных, средних и небольших предприятий, особенно в сфере торговли. В 90-е годы при слове «факторинг» предприниматели если вообще понимали, о чем идет речь, то представляли себе каких-то мутных ребят с паяльником, собирающих долги. Сейчас факторинговые услуги — высокотехнологичный бизнес, управление рисками полного цикла, в общем, отрасль вполне респектабельная и цивилизованная. На создание такого рынка Европе и США понадобились десятилетия, российский рынок проделал тот же путь всего за несколько лет.

На факторинговом рынке (который в России в 90-е годы фактически отсутствовал) не было госкомпаний (если не считать банки с госучастием, которые в топ-10 до 2008 не были замечены), иностранные дочерние банки тоже были представлены слабо. Главными двигателями рынка и инноваторами, внедряющими идеи и развивающими факторинг в России, по сути, были две специализированные компании. Это НФК (Национальная факторинговая компания, формально имеющая статус банка) — пионер рынка, давший факторингу в России мощный старт, и «Еврокоммерц» — более молодая компания, буквально ворвавшаяся на рынок и за несколько лет захватившая первую позицию.

Пока рынок быстро рос и не возникало проблем с финансированием, агрессивная маркетинговая политика, экспансия по всем фронтам, расширение продуктовой линейки все больше усиливали позиции «Еврокоммерца». Компания постоянно искала новые точки прорыва, внедряя решения, которые другие участники рынка нередко воспринимали скептически или даже враждебно (например, идея запустить «коробочные продукты» некоторыми коллегами оценивалась как очень, мягко говоря, странная). Внедрение массовых продаж, создание дружелюбного клиентского сервиса, очень активная географическая экспансия и в России, и в Казахстане, и на Украине, работа с западными рынками капитала, первый в России опыт секьюритизации факторингового портфеля, планы по переходу к модели услуг commercial finance, то есть финансированию не только под уступку дебиторской задолженности, но и под иные виды активов, — вот лишь некоторые этапы пути компании.

Теперь уже бывший президент и бывший главный акционер компании Григорий Карповский основал ее в 2000-м, когда ему был 21 год. Активная фаза развития началась в 2005 году, когда совместно с Национальным банком ТРАСТ было создано ООО «Еврокоммерц Траст». Через год «Еврокоммерц» уже стал лидером рынка по объемам бизнеса. Собственных ресурсов для ускоренного роста в таком масштабе, разумеется, у него не было. Поэтому под залог акций самой компании были взяты ссуды на развитие. Полностью реинвестировалась прибыль, затем очень активно стали привлекаться заемные средства во всех мыслимых формах, от кредитов до CLN. Был привлечен и очень важны