Взять паузу1

• Марк Завадский

Его первым гонораром стал бесплатный обед с одним из начинающих интернет-бизнесменов, спустя четырнадцать лет Керри Салкович возглавляет «бутиковое» психологическое агентство Boswell Group, консультирующее около 60 генеральных директоров различных компаний, многие из которых входят в список Fortune 500.

Помимо США г-н Салкович работает с клиентами в Канаде, Европе и Индии. Керри говорит, что никогда не учился бизнес-консалтингу — только психологии, его первые клиенты зачастую были и пациентами. «Потом я понял, что привнесение психологического опыта может помочь в разных аспектах — от отношений внутри коллектива до проблем с лидерством», — замечает г-н Салкович, описывая свой путь из психологии в бизнес-консалтинг.

Сегодня в Boswell Group работает 14 психологов, каждый из которых специализируется на своем сегменте: кто-то на семейных компаниях, кто-то на малом или среднем бизнесе. Наряду с консультационной работой Керри продолжает преподавать психологию в Университете Нью-Йорка, а также ведет еженедельную колонку о психологии бизнеса в Business Week. В интервью «Эксперту» Салкович объяснил, зачем внешне здоровым бизнесменам нужны консультации психолога, и рассказал, как крупные компании справляются с глобальным финансовым кризисом.

— Зачем успешные генеральные директора и топ-менеджеры прибегают к вашим услугам?

— Президенты компаний всегда сталкиваются с одиночеством, с отсутствием равного себе партнера или собеседника.

— По вашей оценке, сколько процентов СЕО пользуются услугами психологов при ведении бизнеса?

— Это невозможно посчитать, но почти у каждого президента есть своего рода «доверенное лицо» — конфидент. Часто конфидент находится внутри компании — это начальник отдела персонала, вице-президент или другой менеджер высшего звена. Иногда им становится другой бизнесмен, обычно из иной отрасли. Например, СЕО одной фармацевтической компании из Fortune 500, с которым я работал, выбрал своим конфидентом одного из членов совета директоров — инвестиционного банкира.

Я уверен, что у большинства СЕО есть хотя бы одно такое доверенное лицо. Топ-менеджеры постоянно сталкиваются с ситуациями огромной сложности. Не так важно, какой у них предыдущий опыт, — менеджеров ничто не готовит к тому, чтобы стать СЕО. Это принципиально другие вызовы, и здесь нужны поддержка и совет.

— Каким образом ваши клиенты ведут себя в кризисные времена?

— Я вижу разные реакции. Понятно, что сейчас все мои клиенты пытаются понять, как остаться эффективным лидером во время таких потрясений. Как найти баланс между уверенностью, которую должен излучать президент компании, и тем, чтобы быть реалистом.

Были реакции, которые мне не кажутся хорошими. Одна из них — зарыть голову в песок и просто ждать, когда кризис пройдет. Это неправильно, потому что кризис предоставляет много возможностей. Например, один из моих клиентов, СЕО крупной компании из мира моды, в начале только увольнял сотрудников, но не делал никаких других изменений. Это выглядело очень тревожно, потому что он также должен был думать об изменении ассортимента, дистрибуции и прочего. Это была такая эмоциональная реакция, от которой он впоследствии перешел к более продуманным действиям.

Другая реакция. Технологическая компания, исполнительный директор которой очень подвижный, даже нервный человек. И вот в кризис он стал еще более активным, постоянно что-то пытался делать. Но так тоже нельзя, он пытался сделать слишком много. Из-за этого постоянного движения у него не было возможности осознать, что кризис несет его компании. Не было времени взять паузу, взглянуть на вещи со стороны. Моя работа, на самом-то деле, в том и состоит, что я даю своим клиентам возможность взять паузу, и иногда это крайне эффективно.

— Как в кризис изменился спрос на ваши услуги?

— За первые два месяца кризиса — октябрь и ноябрь — я потерял двух клиентов, которые решили сэкономить. Зато в течение двух следующих месяцев получил новых четырех. Так что моя практика выросла.

— Был ли кто-то из ваших клиентов уволен за последние месяцы?

— Нет, увольнение СЕО в такой ситуации — ужасная идея. Окружающая среда и без того очень враждебна, а так получается, что компания переживает двойной шок. Если это, конечно, не совсем плохой генеральный директор. В тяжелые времена совет директоров должен, напротив, максимально поддерживать президента компании.

— Но нанимали-то его для работы в благополучные времена. Может быть, сегодня лучше пригласить антикризисного менеджера?

— Такого сейчас очень сложно найти, потому что к этому кризису нельзя было подготовиться и никому не известно, какие знания и умения будут нужны. Главное сегодня, чтобы президент был максимально гибким человеком, способным быстро меняться самому и менять свою компанию.

— Как настроен крупный бизнес сегодня? Все еще преобладают негативные ожидания?

— Буквально в последний месяц я начал слышать нотки осторожного оптимизма. Никто не говорит, что уже все закончилось, но есть положительные моменты. Например, увеличение расходов по ряду позиций. Большая часть американских бизнесменов, кстати, довольны Бараком Обамой, даже те, кто не голосовал за него на выборах.

— Расскажите о вашей последней консультации с клиентом? О чем шла речь?

— Это президент компании, представляющей финансовые услуги. Отличный президент, который понимает, что хорошее отношение к сотрудникам — часть общего успеха компании. Я провел с ним ужин и завтрак, он только что нанял двух новых менеджеров и закончил формирование своей команды. Он решил начать маркетинг новых финансовых услуг и спрашивал моего совета по этому поводу. Была и вторая тема: этот человек любит водить самолеты, и он хотел уделять меньше времени работе и больше — самолетам и семье. И не знает, как поступить. Он обожает работу и любит семью и никак не может найти нужный баланс.

— И какой совет вы дали?

— В этот раз я не давал советов, просто слушал. Я просто пытался понять, чем на самом деле он хочет заниматься. Он и правда любит работать, и я думаю, что ему еще рано на покой.

— Были ли неудачи в вашей практике?

— Конечно, куда же без них. Однажды совет директоров одной транспортной компании пригласил меня помочь их исполнительному директору. Мы стали работать, но я недооценил того, насколько саморазрушительным был этот человек. Им двигало чувство вины за то, что он достиг такого успеха в жизни. И он всегда находил возможность не выполнять мои советы и чувствовать себя виноватым. В конце концов он потерял работу. Один из уроков, который я вынес из этого негативного опыта: не увлекаться внешней харизмой человека и всегда стараться копать как можно глубже.

— В кризис многие основатели компаний возвращаются к управлению бизнесом, это правильный шаг?

— Да, в Америке много таких примеров: Apple, Dell, Starbucks. В Apple это сработало хорошо. В Dell, кажется, начинает работать. В случае Starbucks оценивать пока рано. Эти компании в последнее время переживали не лучшие времена, а их основатели настолько харизматичны, что могут вновь зарядить их энергией. Но это не постоянные решения, потому что никто не живет вечно.

— Вы работаете не только в США, но и в Европе, а теперь еще и в Индии. В чем основные отличия?

— Европейские клиенты не сильно отличаются от американских, хотя культура, например, французской компании, с которой я работал, намного более формальна и иерархична. Здесь очень важен бэкграунд — вплоть до того, в какой школе кто учился. Мне кажется, Европе нужно научиться у американцев оценивать людей по тому, что они знают и умеют, а не концентрироваться на прошлом.

В Индии же у моего клиента очень большой бизнес. С ним было приятно работать, потому что он очень восприимчив к идеям и очень креативен. Когда я только начал работать, то боялся, что отсутствие опыта в Индии будет мешать, но клиент был только рад, что я не встроен в местную систему отношений, а значит, смогу взглянуть на вещи по-новому.

Я, кстати, бывал и в России, где делал презентацию для небольшой группы предпринимателей. У вас, конечно, совсем другой деловой климат. В США бизнесмены очень открыты в отношении своих планов и в обмен на это получают инвестиции и другую поддержку. В России бизнесмены намного более закрыты, они боятся, что откровенность будет стоить им бизнеса.

Нью-Йорк—Пекин