Мода идет в Новозыбков3

• Лилия Москаленко

Нынешняя ситуация в одежном ритейле все больше напоминает подзабытые 90-е, когда предприниматели рассчитывали лишь на здравый смысл и интуицию. «Сегодня они подсказывают, что найти деньги можно только там, где они раньше не собирались», — говорит Аркадий Пекаревский, один из основателей крупнейшей в России одежной компании Sela.

Вместо того чтобы запускать одну за другой сейловые программы, как это делают сегодня многие сети в надежде стимулировать затухающий спрос, Sela начала активно искать новые рынки сбыта. В этом году компания запустила четыре проекта: магазины малых форматов, формат Sela Light, детскую розницу Sela Kids и интернет-магазин Sela. В результате в условиях, когда спрос на одежду в России падает, удалось выйти на положительную динамику: за первое полугодие оборот вырос на 10%. (В конце года продажи у Sela, как и у всех операторов одежного рынка, резко упали: оборот компании на начало 2009 года составил треть от показателей 2008-го.) «Задача-максимум на этот год — выйти на показатели предыдущего, — говорит Аркадий Пекаревский. — Это очень непросто — ситуация на рынке одежды в России будет ухудшаться. Труднее всего придется осенью, когда проявятся последствия увольнений».

Конкуренты вещевым рынкам

Sela — крупнейший в России производитель и ритейлер одежды.

Компания работает в нижне-среднем ценовом сегменте и полностью контролирует технологический цикл: дизайн-офис компании находится в Израиле, пошив осуществляется в Китае, а сбыт — в России. В состав Sela входит 560 магазинов, как собственных, так и франчайзинговых, и до кризиса компания занимала порядка 15% рынка в своем сегменте, а ее прирост составлял свыше 25% в год.

Создатели Sela — двоюродные братья Аркадий Пекаревский и Борис Остроброд — основали бизнес в начале 90-х как импорт азиатского ширпотреба. Через несколько лет они запустили собственную сеть магазинов дешевой одежды под брендом Sela (в переводе с иврита — «скала»). Проект оказался успешным — Sela перетянула потребителей с вещевых рынков. Компания первой в стране формировала культуру приобретения одежды в доступном ценовом сегменте. Например, в ее магазинах появились кондиционеры и примерочные, до того бывшие атрибутом дорогих бутиков. Основу ассортимента составляла повседневная одежда для детей и женщин.

Низкие цены компания удерживала благодаря вертикальной интеграции бизнеса, а также экономичной политике открытия новых магазинов. Sela всегда избегала центральных магистралей, высоких арендных ставок, предпочитая близкие целевому потребителю спальные районы. Все это способствовало быстрому росту: компания открывала десятки торговых точек в год, в основном за счет франчайзинга, и вскоре покрыла своей сетью всю Россию — от Калининграда до Владивостока. Торговые офисы компании появились на Украине, в Эстонии, Казахстане, Китае.

В последние годы, с ростом доходов населения, Sela сменила позиционирование, переместившись в средний сегмент рынка. Изменился и ассортимент: если в начале нулевых его основу составлял трикотаж, то теперь появилось много тканых изделий с элементами дизайна. С 2003 года компания стала создавать не просто коллекции, а готовые стилевые капсулы — офисные и casual, мужскую одежду. Впоследствии к ним прибавились аксессуары и косметика.

У Sela были амбиции выйти и в «премиальную» нишу, на фэшн-рынок. Три года назад компания объявила о новом проекте — сети Zimaletto с достаточно дорогой дизайнерской одеждой. Предполагалось, что коллекции для нее будут создавать художники из России и Европы. Ставка делалась на огромную франчайзинговую сеть, на региональных партнеров компании, которым будет интересно диверсифицировать бизнес за счет продукта с большей добавленной стоимостью. Впоследствии Zimaletto стал отдельным бизнесом (пока, правда, не очень известным), его возглавила бывший топ-менеджер Sela Ирина Никифорова. А Sela опять сконцентрировалась на своей привычной массовой сети, которая приносила ей неплохие доходы: в 2008 году оборот компании составил 220 млн долларов.

Падающий рынок

В нынешний кризис ситуация для производителей одежды складывается хуже, чем в кризис 1998 года. Тогда в памяти потребителей еще была жива эпоха дефицита, и это играло на руку компаниям — потребительский ажиотаж сохранялся. Сегодня же рынок насыщен, и потребители легко могут отказаться от покупки новой одежды.

Есть и другое обстоятельство: многие компании подошли к сегодняшнему кризису с неэффективным бизнесом. Прежде всего, скопилось большое количество остатков, что было связано с замедлением темпов роста одежного рынка: с 2007 года россияне перешли на более глобальные покупки — автомобилей, недвижимости и т. д. Производители одежды при этом стремились наращивать оборот. К тому же в последние два года рост издержек компаний — за счет увеличения арендных платежей, зарплаты и проч. — опережал темпы роста рынка. С наступлением кризиса компании в первую очередь начали сокращать издержки, повышать производительность труда. Сегодня они исчерпали эти ресурсы и замерли, ожидая, как поведет себя рынок.

Многие ритейлеры пытаются справиться с ситуацией, активно стимулируя спрос через сейловые программы. Однако на падающем рынке эти меры плохо работают. «Если человек принял решение не покупать, он не будет этого делать, какую бы цену ему ни предлагали. Одежные компании только теряют последнюю маржу, — считает Мария Сморчкова, генеральный директор Ассоциации предприятий индустрии моды. — Не нужно застревать на сокращении издержек. Это мера необходимая, но половинчатая. Тем более в фэшн-индустрии, где важен креатив».

Все компании сейчас ищут пути зарабатывания денег, но лишь единицы реально перестраивают бизнес. Руководство Sela пошло на это в числе первых. «Мы решили, что одними скидками проблему не решить, потому что цены у нас и так невысокие, маржа невелика, — говорит Аркадий Пекаревский. — Мы поняли, что нужно кардинально менять подход».

Время малых форм

Для спасения бизнеса Аркадий Пекаревский даже вернулся к оперативному управлению, от которого отошел несколько лет назад. «Мы решили искать новые рыночные ниши, особенно там, где очень мала вероятность появления конкурентов. Что это могут быть за места? Очевидно: малые города», — говорит он.

Действительно, в России таких городов более 1100, из них большая часть — города, где проживает менее семидесяти тысяч населения. Предложение брендированной одежды там отсутствует, во многих городах нет ни одного современного торгового центра. Именно для таких населенных пунктов в компании придумали сеть магазинов малых форматов.

Проект позволяет развивать бизнес с минимальным капиталом. Прежде всего из-за небольших площадей — всего 30–100 кв. метров вместо 200, как у обычных магазинов Sela. «Проект привлекателен для региональных дилеров и тем, что у нас за 15 лет работы на массовом рынке сформировался гигантский ассортимент, который позволяет часто менять коллекции. Это актуально для маленького города, где часто можно встретить человека в той же одежде, что и у тебя», — отмечает Пекаревский. С начала этого года компания открыла магазины малого формата в Белебее, Ленске, Дальногорске, Белогорске, Курчатове, Новозыбкове, Губкине. И очень довольна результатами: динамика продаж — порядка 10%. Средний оборот такого магазина — около 500 тыс. рублей в месяц. В принципе формат может быть очень перспективным и для спальных районов больших городов.

Параллельно компания вывела на рынок проект Sela Light, не требующий от региональных партнеров жесткого соблюдения фирменных стандартов Sela, а также ремонта магазина — можно использовать торговую площадку другого бренда, скажем, вышедшего из бизнеса. Три кита этой концепции — низкие инвестиции, невысокие издержки и быстрое открытие. «Это важно, поскольку стимулирует предпринимателей, которые своей активностью могут влиять на потребительский спрос», — говорит Борис Остроброд. В среднем инвестиции в открытие такой точки составляют 150 долларов на квадратный метр, а для магазинов, в которых уже есть ремонт и торговое оборудование, — около 20 долларов. Названные расценки на порядок дешевле, чем у обычного формата, что связано с более низкой стоимостью аренды в регионах, с меньшей площадью, с более лояльными условиями франчайзинга. Да и затраты на покупку первой партии товаров невелики — 9–10 тыс. рублей на метр торговой площади, некоторые партнеры могут оплатить товар с отсрочкой в месяц. «Конечно, переформатировать все обычные магазины в Sela Light мы не будем. Мы рассчитываем проект Sela Light только на кризисный период», — говорят в компании.

«Три кита» антикризисной концепции Sela – небольшие инвестиции, невысокие издержки и быстрое открытие

Интернет и дети

Помимо территориального развития Sela решила осваивать и новые продуктовые ниши. Компания запустила розничную сеть детской одежды Sela Kids. Это резонно: на одежде для детей люди куда меньше экономят и покупают детям вещи чаще, чем себе. К тому же именно этот ассортимент компания продавала особенно хорошо — собственно, на нем Sela и заработала лояльность к своей марке, продажи детской одежды составляли в общем обороте компании порядка трети. Идея создать детскую розницу у руководства Sela была еще в 2003 году. Но первая попытка оказалась неудачной — тогда на одной одежде для детей выстроить розницу было невозможно, не хватало масштаба. И только в 2008 году, когда в стране начал бурно расти спрос на детские товары, чему способствовали и выросшее благосостояние, и госпрограммы повышения рождаемости, в Sela опять задумались об отдельной розничной сети детской одежды. Первый магазин появился в московском торговом центре «Аэробус». А сегодня открыт уже ряд магазинов Sela Kids (почти все — по франчайзингу): в Смоленске, Сочи, Архангельске, Чебоксарах, Йошкар-Оле, Волгограде, Архангельске. «Думаю, что сеть Sela Kids будет развиваться не хуже других наших проектов: это опять-таки проект, заточенный на кризис, не требующий больших инвестиций», — говорит Аркадий Пекаревский. Площадь магазинов не превышает 50–150 кв. метров, а стоимость ремонта — 200 долларов за квадратный метр. Коллекция будет меняться трижды в сезон. Все это позволяет говорить о маленьких сроках предполагаемой окупаемости, даже в кризис, речь идет о девяти месяцах.

Обратилась Sela и к интернету. «Несмотря на то что у нас в стране онлайновые продажи — все еще экзотика, интерес к этому есть. Покупки обходятся дешевле, у потребителя есть возможность заказать и получить товар отовсюду, в любое время и с доставкой на дом. При этом можно дольше подумать над покупкой — в кризис покупатель сильно изменился психологически, импульсивности поубавилось, покупки стали целевыми и запланированными», — рассказывает Борис Остроброд. В перспективе Sela планирует и этот формат развивать по франчайзингу. В результате запуска новых проектов у компании на территории СНГ работает 10 тыс. франчайзи, было открыто 300 новых рабочих мест. «Создание новых рабочих мест — это тоже стимуляция потребительского спроса», — говорит Аркадий Пекаревский.

Очевидно, что новые проекты не получили бы развития без изменения ценовой политики компании. Они рассчитаны на более бюджетного потребителя, ценовое позиционирование находится в пределах от 300 до 1500 рублей за изделие. «С ценами нам пришлось помучиться. Китайское производство подорожало в связи с ревальвацией юаня. Помогли навыки работы в 1998 году, когда мы сказали китайцам: братцы, либо такая цена, либо продаж не будет. И сегодня говорим что-то подобное. Нам пошли навстречу — в конце концов, мы давние клиенты», — рассказывает Пекаревский.

Трудности малых городов

Стратегия Sela, направленная на привлечение новых покупателей, очень актуальна в кризис. Чтобы удержать свою долю на падающем рынке, у компании есть только один путь — горизонтальный рост, физическое увеличение потребителей. Для Sela такой подход вполне логичен. Компания успешно работает на рынке уже 17 лет, она не привлекала внешних инвестиций и подошла к кризису в хорошей форме, да и менеджеры всегда прекрасно чувствовали рынок. Торговля ширпотребом в начале 90-х, построение первой в стране сети дешевой брендовой одежды, выход в средний сегмент — компания успешно прошла все эти этапы.

Однако и у Sela сегодня есть риски. Прежде всего — в технической реализации планов. Очевидно, что под обслуживание новых направлений компании потребуется перестройка всей технологии бизнеса — логистики, ассортимента, мерчандайзинга. Готова ли к этому Sela?

Сегодня здесь реорганизуют структуру управления. До недавнего времени у компании было два управляющих центра — в Санкт-Петербурге и в Москве. «Бывало, что мы не могли отгрузить товар в московские магазины, потому что его нет на складе, а из Питера везти сложно. До кризиса такие вещи легко переносились, но сейчас мы вынуждены менять ситуацию», — говорит Аркадий Пекаревский. Уже сформирован единый департамент логистики, который отгружает товар всем региональным дилерам. «Еще недавно мы думали построить несколько логистических центров, чтобы быстрее обновлять коллекции. Но теперь видим, что логистику выгоднее отдавать на аутсорсинг», — рассказывает Пекаревский.

Самая трудная задача, которая стоит перед Sela, — это формирование правильного ассортимента. «По-настоящему мы стали серьезно заниматься продуктовой матрицей только в кризис. До последнего времени мы работали на системе формирования заказов, созданной 15 лет назад, — признает Пекаревский. — Например, возьмем платье — раньше мы продавали его в трех цветах и пяти размерах. Все, что не продавалось, отправляли на распродажу. Сегодня мы уже отслеживаем, какие цвета продаются лучше, какие — хуже. И в горячий сезон продаем бестселлеры по минимальной цене. Это приносит больше выручки, чем когда через три месяца делаешь сейл на все коллекции».

Однако трудность в том, что малые форматы требуют не столько унифицированной матрицы, сколько индивидуального продукта. Да, ассортимент у Sela внушительный — порядка 1,5 тыс. позиций, но компании нужно будет формировать фильтры: каждый малый город, каждый малый магазин требует своего продукта. Нужно четко отслеживать спрос, для чего требуются профессиональные менеджеры, которых непросто найти в регионах. Есть и еще один риск. Малые города сильнее, чем мегаполисы, страдают от кризиса. Как правило, они сформированы вокруг одного-двух градообразующих предприятий, которые сегодня могут полностью или частично остановить работу. А значит, спрос в малых городах куда менее устойчив, чем в мегаполисах.

И эти обстоятельства могут помешать успешной реализации абсолютно верной стратегии.

• «Магнит» расширяется по-семейному
• Обострение конкуренции на розничном рынке продуктов питания в первую очередь отразится на мелких сетях. Шанс сохранить позиции у них есть, но для этого придется хоть чем-то положительно отличаться от федералов
• Юрий Корабельник: «Многих потребителей тянет на бренды, на узнаваемые модели, на яркий, вычурный дизайн. И именно это ошибочно принимается за „люкс“ – настоящую роскошь»