Интервью с Эдвардом Кауфманом

Денис Кунгуров

Эдвард Кауфман — американец, более пятнадцати лет работающий в России, соруководитель блока Корпоратив-но-инвестиционный банк Альфа-банка: «Российские топы дадут фору западным по умению принимать быстрые и верные решения в кризисной ситуации».

Интервью с Эдвардом Кауфманом Эффективное управление

— Какие качества кандидата на пост топ-менеджера, на ваш взгляд, наиболее актуальны в кризис?

— В кризис необходимо принимать решения быстро. Для этого нужна гибкость. Казалось бы, легко уволить людей, быстро сокращая издержки. Но это необходимо делать очень взвешенно. Проводя небольшое сокращение, мы рассматривали каждого работника очень внимательно: действительно ли он не пригодится компании в будущем? Нужны также уверенность в себе и спокойствие, особенно при сотрудниках, чтобы они чувствовали стабильность и надежность, исходящие от босса. Я помню, как зимой 2009 года не спал ночью. Смотришь до двух ночи по Bloomberg, как падают американские рынки, и созваниваешься с менеджерами нашей компании в США. Ведь такого не было с 1929 года, чтобы акции крупной компании проваливались в неделю на 20 процентов или на 10 процентов за один день. Мы переживали, но в офисе наш персонал этого не чувствовал. И мы старались быть максимально открытыми, объясняя, какие задачи мы ставим на данный момент и почему именно эти задачи, так как люди были крайне не уверены в себе на фоне некоторых сокращений.

— Сейчас все говорят о дефиците эффективных топ-менеджеров в России. Насколько это связано с эффективностью работодателей, ведь до кризиса они сами перекупали кандидатов не глядя, тем самым разогревая рынок?

— Все дело было в росте рынка. Западные собственники банков тоже оказались не готовы к нему. Придя на этот рынок, банки активно покупали людей, давая им компенсационный пакет в два-три раза больше, чем те получали в российских компаниях, а затем увольняли их в кризис. Так что это не ошибка российских собственников, которые переплачивали менеджерам. Я знаю один западный инвестбанк, который очень активно проводил такую политику. Или вот, например, бельгийский банк KBC перед кризисом купил Экспо-банк за миллиард долларов, а сегодня он выставлен на продажу, и цена его будет в разы ниже. И никакой опыт не помог. Скорее наоборот, растущий большими темпами рынок научил российских управленцев принимать быстрые и верные решения в сложной ситуации и быть гибкими. Они даже более гибкие, чем мои западные коллеги, которые делали бизнес в условиях стабильности.

— Правда ли, что российские работодатели не прописывают в контракте задачи топ-менеджера?

— Таковы были условия перегретого рынка. А российские собственники еще не знают правила игры, хотя ряд крупных российских компаний уже выстроил привязку дохода топ-менеджера в виде KPI, прибыли, доли рынка. Но когда на бегущем рынке все продукты прибыльные, это не актуально. Можно нарастить долю на каком-то из рынков, затем продать ее, потому что для тебя она менее значима, а для другой компании приоритетна. Никто внимательно не смотрел на привязки к бонусам, самое главное — есть рост. Привязка важна, когда рынок стабилен.

— Насколько подробно можно прописать контракт с топом?

— Это сложно сделать, обычно есть привязка к конечным результатам финансового года или проекта. Можно прописать ключевые моменты, например, директору автомобильной компании — объем и качество: сколько ему следует сделать машин и сколько из них могут оказаться бракованными или недостаточно качественными. Собственник должен найти баланс между количеством и качеством — сколько рынок готов принять некачественных машин его марки. Затем привязать бонусы к лимиту бракованных или некачественных машин и к их количеству.

— Должен ли топ-менеджер в кризис выполнять оперативную работу?

— Когда рынок растет, все смотрят на доход, когда наступает кризис — на расход. Хороший менеджер всегда смотрит и на то и на другое. Урезать расходы легко, проведя сокращения, а действовать эффективно — всегда сложно. Определить хорошего менеджера очень просто. Сокращение издержек на 10–15 процентов сделает каждый, и только хороший управленец сможет сократить издержки на 20–30 процентов без вреда для компании. Хороших топов всегда мало, как в России, так и в США. Для эффективного управления руководитель должен понимать абсолютно все процессы в компании, до мелочей. Обычно менеджер знает, как реализовать продукт, но не понимает, как наладить качественную работу внутри компании. Если знает, то, как правило, не умеет общаться с клиентами на рынке. Только очень эффективный менеджер совмещает эти два качества. Нельзя быть слишком глубоко в деталях и слишком далеко от клиента. Я всегда выхожу в зал к своим сотрудникам и смотрю, что происходит, как идет работа.

— Каким вы видите российского топа на выходе из кризиса?

— Пока топы сделали самый первый шаг — провели оптимизацию бизнеса, резко сократив издержки. Это было проще всего. А теперь нужно видеть будущее, быть гибким. Как говорят в Америке, находясь в очень конкретной ситуации, думать глобально. Это очень трудно. Сейчас время вырабатывать не только тактику, но и стратегию. Потому что на выходе из кризиса через два-три года рынки начнут расти, и успех конкретного бизнеса будет зависеть от подготовки топ-менеджером нужного плацдарма. Только тогда будет видно, кто чего стоит.

Статьи на тему: «Эффективное управление»