Запад — новые инициативы: «шесть сигм», BSC, TОC, рефрейминг, реинжиниринг, лидерство

Тема недели
«Эксперт» №18 (703) 10 мая 2010
Запад — новые инициативы: «шесть сигм», BSC, TОC, рефрейминг, реинжиниринг, лидерство

Кратко выделим несколько западных управленческих концепций, которые в определенной степени являются ответом на японские вызовы и отражают культурные особенности компаний США и Европы.

«Шесть сигм» решает ту же задачу, что и японские CWQC и кайдзен, — вовлечение людей в процессы улучшений. Но если японские подходы основаны на добровольном объединении работников в группы кайдзен («кружки качества») и повсеместном применении статистических методов, которые для японцев визуализируют процессы (визуализация очень важна для японского менталитета, основанного на образности иероглифо-графической письменности), то «шесть сигм» — это параллельная административной система управления проектами по улучшениям с инструментами в виде статистических методов, «зашитых» в хорошее программное обеспечение. Это очень важно подчеркнуть, ибо попытки создавать «кружки качества», просто копируя японскую практику, в США провалились.

Система сбалансированных показателей Роберта Каплана и Дэвида Нортона (BSC), на наш взгляд, западный ответ на развитие в Японии методов управления на основе политики «хосин канри» и на перенесение акцентов с чисто финансовых показателей на процессы вовлечения и обучения персонала, на возможности процессов как источник результатов, удовлетворения потребителей.

Так как западная практика менеджмента всегда делала акцент на числовые методы управления: цели, нормы, требования стандартов, что в определенной мере связано с ментальной культурой — стремлением к однозначной логике, у гарвардских профессоров получилась BSC, устанавливающая четыре горизонта для конструирования количественных метрик: финансовые результаты, потребители, процессы, персонал. Восточная культура, в том числе японская, допускает большую многозначность отношений, предполагая, что люди при взаимодействии стремятся к взаимопониманию.

Теория ограничений Голдратта (TOC) ставится в один ряд с такими универсальными концепциями, как TQM и Lean (TPS). ТОС исходит из предположения, что организации — это прежде всего системы, они подобны цепочкам, а работа всей цепочки зависит от работы самого слабого звена. «Поточное» мышление Элияху Голдратта близко к развитому в Lean представлению о производстве как о потоке создаваемых ценностей для потребителя. Однако рассмотрение бизнес-организаций как «машин для генерирования и управления денежными потоками» чисто американское, хотя сам Голдратт — израильтянин. Исключение из анализа других ценностей, не всегда конвертируемых в денежные эквиваленты, ограничивает применение ТОС.

Рефрейминг организаций надо скорее отнести к преобразованиям организаций, чем к управленческим методологиям, здесь понятие упоминается в связи с тем, что внедрение большинства упомянутых методологий требует перестройки организаций, которые решили использовать ту или иную методологию. Рефрейминг рассматривается как задача управления и преобразования четырех основных организационных фреймов: структурного, человеческих ресурсов, политического (фрейма власти и конфликтов) и символич