Не заставляйте нас производить пластиковые тазики

Русский бизнес
«Эксперт» №37 (721) 20 сентября 2010
Главная нефтехимическая компания страны определила стратегию своего развития. «Сибур» теперь активно инвестирует не только в газопереработку, но и в дальнейшие технологические переделы, за исключением разве что потребительских товаров. Теперь он даже тратит деньги на разработку новых технологий
Не заставляйте нас производить пластиковые тазики

Основа, ядро российской нефтехимии — холдинг «Сибур». Это не только самая крупная компания отрасли, она оказывает влияние на большую часть своих конкурентов, потребителей и поставщиков, поскольку владеет уникальным для отрасли сырьевым и инфраструктурным потенциалом. Только у «Сибура» сейчас есть все инструменты для того, чтобы правильно позиционироваться как в России, так и за ее пределами. Другими словами, компания является не только основой, но и движителем всей нефтехимии. Только она в состоянии задать правильную стратегию, придать импульс модернизационному и инновационному развитию отрасли.

Беда в том, что до последних лет нефтехимия оставалась последней областью тяжелой индустрии, где никаких особых подвижек к такому развитию не наблюдалось. И в основном это «заслуга» «Сибура», который вместо серьезных дел был втянут в организационные передряги, далекие от решения насущных проблем отрасли.

Как известно, «Сибур» появился на корпоративном поле в середине 1990-х. Он был создан, в каком-то смысле искусственно, на базе сибирских газоперерабатывающих заводов. Изначально его деятельность была убыточной. Сырьем для «Сибура» был попутный нефтяной газ, цены на который неф­тяники повышали вслед за инфляцией. А вот цены на его основную продукцию — широкую фракцию легких углеводородов (ШФЛУ) — правительство, желая спасти предприятия дальнейших нефтехимических переделов от банкротства, зафиксировало на низком уровне. В этот момент на сцене в качестве спасителя «Сибура» появляется Яков Голдовский. Он сумел пролоббировать решение о госрегулировании цен не только на ШФЛУ, но и на попутный нефтяной газ, и тем самым спас компанию от развала и приближающегося банк­ротства. Одновременно Голдовский затеял массовую скупку нефтехимических активов, придав компании полноценный нефтехимический статус. Закончилась эта история плохо: в 2002 году выяснилось, что собиратель «Сибура» присвоил себе часть активов компании, тут же он оказался под следствием и угодил за решетку. Компания вступила в фазу безвластия и стагнации.

Несколько лет шли процедуры перехода контроля над «Сибуром» из рук Голдовского в дочерние и внучатые структуры «Газпрома». Позже, в 2008 году, менеджеры компании, осуществлявшие финансовый контроль над процессом этой передачи и оперативное управление холдингом, попытались выкупить «Сибур» у Газпромбанка за «символическую» цену 2,26 млрд долларов. Однако Газпромбанк отказался.

Таким образом, до 2008 года компания и руководившие ею менеджеры были далеки от того, чтобы решать стратегические задачи «Сибура», российской нефтехимии в целом и интегрироваться в международное разделение труда.

А задачи были очень серьезные и актуальные. Без развития, без модернизационной, инвестиционной и инновационной стратегии «Сибур», хоть он и был жестко централизованным и коммерчески эффективным холдингом, стал тормозом для развития отрасли. Ведь его эффективность была основана на очень низких ценах на попутный газ. Вплоть до 2008 года цены на него регулировались государств