Легпром на жесткой подушке

Русский бизнес
Москва, 18.07.2011
«Эксперт» №28 (762)
Президент компании «Даргез» Андрей Разбродин считает, что для дальнейшего развития легкой промышленности в нашей стране необходима четкая производственная программа и гибкое государственное регулирование в интересах национального частного бизнеса

Фото: Алексей Майшев

Вот уже почти двадцать лет Андрей Разбродин шьет подушки и одеяла. За это время его компания «Даргез» успела стать крупнейшим производителем постельных принадлежностей в России и в Европе.

История «Даргеза» типична для бизнеса, появившегося в нашей стране в начале 1990-х. Началось все с торговли на московских вещевых рынках, с кооператива по пошиву джинсов, женских кофточек и постельного белья. Постепенно Разбродин и его партнеры стали привозить в страну импортную продукцию, в основном из Турции. Затем возникла необходимость самим что-то продавать за рубеж, поскольку на развитие компании и на новые закупки требовалась валюта. Нашли то, что заинтересовало европейцев: пух и перо. Первоначально компания собирала сырье на подмосковной фабрике, специализирующейся на выращивании пекинских уток. Когда объемы производства выросли и пришлось ездить по другим пухо-перьевым фабрикам, стало очевидно: продавая сырье даже по самым высоким ценам, много не заработаешь, выгоднее самим производить готовый продукт. На одной из разорившихся подмосковных фабрик Разбродин и его партнеры установили сортировочные машины и начали выпускать собственные подушки и одеяла. В дальнейшем появились две другие производственные площадки — в Новосибирске и в Саратовской области.

Во время кризиса 1998 года компания «Даргез» не просто выжила, а сделала большой рывок: девальвация рубля и сокращение импорта позволили быстро нарастить обороты. Торговый дом «Даргез» стал активно привлекать заемные средства — прежде всего на покупку нового оборудования. Модернизация позволила компании увеличивать обороты на 50–60% в год. С наступлением кризиса 2008 года темпы роста «Даргеза», как и ряда других предприятий легпрома, заметно снизились. Сейчас цель компании — вернуться к докризисным показателям. Долгосрочные же перспективы развития «Даргеза» и отрасли в целом Андрей Разбродин видит в создании в стране собственной сырьевой базы, в частности синтетических волокон, и в улучшении бизнес-среды для привлечения в отрасль инвестиций.

До кризиса ваша компания была одной из наиболее быстрорастущих в отечественном легпроме. Как изменилась динамика в кризис?

— В 2009 году нам пришлось снизить объемы производства на 25 процентов по сравнению с 2008 годом. В прошлом году мы стали производить чуть больше, чем в 2009-м, но это прибавка лишь в натуральном выражении, а в денежном мы остались примерно на том же уровне. При этом наша рентабельность, сколь бы странным это ни показалось, по сравнению с докризисным уровнем выросла — мы снизили расходы и стали больше заниматься оптимизацией.

В предкризисные годы мы прибавляли в обороте по 50–60 процентов в год. Чтобы купить сырье и произвести продукцию, нам часто не хватало оборотных средств. Когда ты рассчитываешь на рост прибыли в 15–20 процентов в год, а количество заказов увеличивается втрое, ты гонишься за рынком, наращиваешь расходы, потому что не успеваешь наилучшим образом выстроить технологический процесс. Я рад, что это время закончилось. Частично мы в

У партнеров

    «Эксперт»
    №28 (762) 18 июля 2011
    Приватизация
    Содержание:
    Приватизация бессмысленная и беспощадная

    Главная причина новой волны распродажи госсобственности — идейно-политические соображения. Но все ведь помнят, к чему приводит подчинение экономических решений идеологическим установкам

    Без рубрики
    Международный бизнес
    Экономика и финансы
    Спецвыпуск
    На улице Правды
    Реклама