Ягодка больше не наша3

• Лилия Москаленко

Попав в руки компании Unilever, косметические бренды концерна «Калина» смогут выйти на новый уровень развития

Фото: Александр Сидоров

«Мы построим русскую Procter & Gamble!» — уверенно заявлял журналисту «Эксперта» несколько лет назад Тимур Горяев, основатель и владелец концерна «Калина», одной из самых перспективных потребительских компаний в России. На прошлой неделе она стала собственностью главного конкурента Procter & Gamble — англо-голландской компании Unilever. Согласно официальному пресс-релизу Unilever, она приобрела 82% акций «Калины» за 16,7 млрд рублей (390 млн евро) с правом дальнейшего выкупа остальных акций. Иностранцы не поскупились: премия к рыночной стоимости акций российской компании составила около 86%.

«Калина» занимает второе место по продажам косметических продуктов в России, в 2010 году ее оборот составил более 300 млн евро. Даже в кризис темпы роста не опускались ниже 12–15% в год. Концерн лидирует в сегментах средств по уходу за кожей и полостью рта, ему принадлежат одни из самых передовых производственных мощностей в отрасли, масштабная дистрибуторская сеть из 250 дилеров и известные бренды: «Черный жемчуг», «Чистая линия», «Сто рецептов красоты» и др. В какой-то степени «Калину» можно назвать национальной гордостью: это единственная компания на отечественном косметическом рынке, которая опережала здесь по темпам роста оборота западные компании.

Встроиться в бизнес гигантов в России, как правило, мечтают нишевые производители косметики, не имеющие сил на масштабное производство и продвижение. У более крупных игроков, таких как «Калина» или «Фаберлик», всегда были амбиции выйти за пределы локального рынка. Что же заставило Тимура Горяева передать бизнес транснационалам?

Не для нежной кожи

Основатель «Калины» всегда стремился выстроить бизнес, аналогичный западному: линейный и функциональный. «Меня создала армия», — любит повторять он. Служба в войсках на Дальнем Востоке в начале 1990-х убедила его в том, что дисциплина и точное исполнение указа — больший залог успеха, чем пресловутые харизма лидера или уникальный продукт. Корпоративные правила, установленные им для работников, гласят, что от них требуются «не сверхусилия, а достижение поставленных задач». Во многом эти принципы и позволили ему создать технологичную компанию, которая оказалась способной конкурировать с транснациональными.

Горяев, как и многие другие отечественные бизнесмены, был подхвачен волной предпринимательского энтузиазма 1990-х, когда он торговал то копировальной техникой, то алкоголем (размещая заказы на производство водки на израильских заводах и продавая ее в России под брендом «Стопка»). Впоследствии он отказался от этого бизнеса и стал подумывать о собственном производстве. Во время приватизации он купил на чековых аукционах несколько заводов, в том числе «Уральские самоцветы» — предприятие, выросшее из филиала московской «Новой зари», эвакуированной во время Отечественной войны в Екатеринбург. «Уральские самоцветы» производили парфюмерию под традиционными советскими брендами, например мужской «Тройной одеколон», духи «Тет-а-тет». В 1990-е дела у комбината шли плохо, и Горяев начал выстраивать мощную сбытовую сеть и перестраивать под нее производство. «Он еще в девяностые создал лучшую дистрибуцию косметических товаров в России», — отмечает Анна Дычева-Смирнова, эксперт по косметическому рынку. Дефолт, который приостановил импорт потребительских товаров в Россию, дал импульс развитию компании, которая была переименована в «Калину». Горяев увеличил объемы производства: фабрика теперь производила самый широкий ассортимент — от стиральных порошков, мыла и зубных паст до кремов и парфюмерии. Однако с 2002 года на рынок стали возвращаться иностранцы — Procter & Gamble, Unilever, Garnier. Конкурировать с ними «Калине» было трудно — потребителю уже была нужна не просто дешевая косметика, а бренды.

Основатель косметического концерна «Калина» Тимур Горяев

Фото: Павел Лисицын/ КоммерсантЪ

Горяев понимал: нужно учиться конкурировать с импортом на равных. Он запустил по-армейски четкую стратегию фокусировки только на самых растущих сегментах отечественного парфюмерно-косметического рынка. Прежде всего это были сегмент средств по уходу за кожей, сегмент детской и мужской косметики и сегмент декоративной косметики. Из прежнего ассортимента у «Калины» остались только самые продаваемые позиции — например, известный с советских времен крем «Бархатные ручки». «Мы усовершенствовали рецептуру, изменили дизайн упаковки, и продажи крема просто взлетели», — вспоминал Горяев. Были запущены и принципиально новые продукты: «Черный жемчуг», «Чистая линия» (средства по уходу за кожей), MIA (молодежная косметика), «Маленькая фея» и «Дракоша» (детская косметика). Эти марки были незамысловатыми, но они стали пользоваться большой популярностью у россиянок, поскольку соответствовали убеждениям, что лучшая косметика — из натуральных простых продуктов, «без химии». «Калина» воспользовалась этим и немного позже вывела новую бюджетную марку «Сто рецептов красоты» на основе «народных секретов». Мессидж марки — используй наше, натуральное — подкреплялся участием в народных передачах вроде «Малахов-плюс» или «Жить здорово»: «В основе кремов — ваши любимые рецепты красоты», — говорил с экранов Геннадий Малахов.

Кроме того, марка давала возможность самостоятельно выбирать и комбинировать кремы — с учетом возраста, особенностей кожи и проч. По сути, это был настоящий адресный продукт в массмаркете. В итоге в сегменте по уходу за кожей «Калина» существенно опередила иностранные компании.

Для «сфокусированного ассортимента» были установлены новые производственные линии мощностью более 40 млн изделий в месяц. По словам Горяева, «по уровню производительности, автоматизации и эффективности они не уступали производству транснациональных компаний». Одновременно была сокращена доля немарочной продукции, проданы непрофильные активы: завод стиральных порошков в Омске, жировые комбинаты в Екатеринбурге и Москве — «Калине» не хотелось конкурировать с дешевыми турецкими производителями мыла. Вместо этого компания освоила новый динамичный сегмент — сегмент декоративной косметики, купив в 2005 году контрольный пакет акций немецкой компании Dr. Scheller Cosmetics AG, владеющей несколькими косметическими брендами, в том числе маркой декоративной косметики Manhattаn.

Перспективным направлением был и рынок мужской косметики — с увеличением доходов представители сильного пола стали больше внимания уделять уходу за внешностью. «Калина» подписала соглашение с немецкой компанией Kosmetik & Rasierwaren Solingen для эксклюзивной дистрибуции ее продукта — дорогой линии для бритья под маркой Wissen aus Solingen. А вскоре вывела на рынок уже собственную марку мужской косметики средней ценовой категории — Ultimatum, которую производила по аутсорсингу. По количеству новинок (около сотни в год) и диверсифицированности портфеля «Калина» уже вполне могла состязаться с западными компаниями. Горяев был готов выступить и их идеологическим оппонентом. «Реклама нашей марки Ultimatum звучит иначе, чем у иностранцев, которые упирают на то, как защитить чувствительную кожу. У нас другой взгляд на мужчин», — вспоминает Горяев. Рекламный ролик дезодоранта показывал боксера Костю Цзю с репликой: «Я с детства выучил: настоящий мужчина ведет себя как мужчина, работает как мужчина и пахнет от него по-мужски». И низкий брутальный голос констатировал за кадром: «Ультиматум. Не для нежной кожи».

Взаимные интересы

Чтобы вывести на рынок так много новинок, «Калине» требовались немалые инвестиции — только модернизация производства обошлась в 35 млн долларов. Компания стала не только привлекать кредиты, но и обратилась к фондовому рынку: вырученные во время первого IPO в 2004 году средства пошли на развитие бизнеса. Второе размещение акций, произошедшее двумя годами позже, позволило решить текущие задачи акционеров, в частности выплатить гонорары менеджерам. Однако у концерна росли расходы, в особенности связанные с продвижением: «Калина» была единственной отечественной компанией, которая запустила массовую федеральную телерекламу в прайм-тайм. Росли и производственные издержки, что было связано с удорожанием сырья (косметических текстур, отдушек и проч.) — его на 90% приходится импортировать. К тому же в 2009 году случился неурожай пальмового масла — ключевого ингредиента для отрасли, и цены на него повысились в два раза. На треть подорожали полимеры, необходимые для производства упаковки. Несмотря на то что продажи компании были более чем успешными — в кризис спрос россиян еще больше сместился в сторону недорогого продукта, — к 2010 году задолженность «Калины» составила 140 млн долларов. Очевидно, для того, чтобы уменьшить долг, Горяев в начале 2011 года продал Dr. Sheller американской группе компаний Coty Inc. (кстати, за покупку он расплатился лишь в 2010 году) и начал искать стратегического инвестора.

Unilever давно искала возможность укрепиться на российском косметическом рынке, динамика которого — около 7% в год — остается одной из самых высоких в мире. Кроме того, для Unilever сделка соответствовала давно выбранной стратегии — покупать на развивающихся рынках перспективные бренды.

По данным иностранных СМИ, Unilever была самой крупной потребительской компанией в мире до 2004 года, когда ее главный конкурент Procter & Gamble слился с Gillette и обогнал ее по темпам роста и обороту. Тогда Unilever сделала ставку на рынки BRIC. Как комментирует в прессе один из представителей компании, «только семь из ста женщин Азии пользуются дезодорантами — это предоставляет нам широчайшие возможности!» Однако работа на локальных рынках была непростой, зачастую она требовала изменения рецептуры. Так, у индианок есть привычка перед мытьем волос смазывать голову маслом — для них пришлось выпускать специальный обезжиривающий кондиционер. Трудности были и с рекламными кампаниями: например, в Южной Америке не принято показывать в ролике прикасающихся друг к другу женщин. Очевидно, что сложная работа по изучению специфики каждого рынка вынудила компанию присматриваться к уже сформированным там национальным брендам. «В странах Южной Америки Unilever продает не свой раскрученный бренд Axe, а марку Lynx, которая незадолго до этого стала ее собственностью, — отмечает Анна Дычева-Смирнова. — Фактически все ее последние приобретенные косметические активы — локальные. Например, стоит вспомнить недавнюю покупку Albert Culver, крупнейшего американского производителя средств по уходу за волосами, а также покупку южноамериканской марки по уходу за кожей Vaseline. В свое время Unilever приобретала и дорогие бренды вроде Calvin Klein, Chloé, но потом она продала их корпорации Coty Inc. В премиальном сегменте у компании осталась лишь купленная в 2009 году английская марка Tony & Guy».

Они нашли друг друга

Сделка Unilever с «Калиной» выгодна обеим сторонам. «Уверенный органический рост остается нашим основным приоритетом в реализации глобальной стратегии удвоения бизнеса. Такие легко интегрируемые сделки, как приобретение концерна “Калина”, лишь укрепляют наш рост и приносят новые сильные бренды в наше портфолио», — заявили в компании.

Для Unilever стратегически важно развиваться в сегменте средств по уходу. В прошлом году это направление было самым быстрорастущим, оно опередило продажи продуктов питания и бытовой химии. Десять лет назад продажи косметического ассортимента составляли около 20% глобального оборота компании, в настоящий момент они превышают 30%. «В мировом масштабе речь идет о таких брендах Unilever, как Dove, Lux, Simple, Radox, Vaseline, Axe, Rexona, Pond’s, Sunsilk и многих других. В России продаются бренды Clear, Dove, Sunsilk, Timotei, Rexona, Axe. Логично, что в России Unilever покупает компанию, сильную в сегменте средств по уходу, где у Unilever недостаточно продуктов, — отмечает Елена Чувахина, руководитель российского направления брендингового агентства Fitch. — У “Калины” 80 процентов всех продаж приходится на пять основных брендов: “Чистую линию”, “Черный жемчуг”, “Сто рецептов красоты”, “Бархатные ручки” и “Лесной бальзам”. Охватив поклонников этой русской косметики, Unilever сможет стать лидером российского рынка средств по уходу за кожей».

В некоторых сегментах западная компания в России еще не присутствовала — например, в сегменте средств по уходу за лицом. Это важно, поскольку в нем сегодня сильны позиции ее конкурента Procter & Gamble с такими известными марками, как, например, Olay. Помимо этого, Unilever после покупки становится и ведущим игроком на рынке средств по уходу за волосами.

Для бренда «Калина» эта сделка предоставляет возможность улучшить продвижение своих марок, получить доступ к передовым маркетинговым технологиям. «Вероятно, изменится система бренд-коммуникаций и маркетингового продвижения брендов “Калины”, будет доработан визуальный язык и логотип бренда, улучшится упаковка, — рассуждает г-жа Чувахина. — Марки “Калины” имеют шанс выйти на новый уровень развития».

Возможно, «Калина» получит и доступ к мощным центрам R&D глобальной компании. Не секрет, что ее нынешние продукты далеки от инноваций. Горяев изначально ориентировался на маркетинг и продвижение, предпочитая, по его словам, «дисциплину креативу», поэтому должного развития его продукты не получали, оставаясь на уровне «просто хороших советских кремов и шампуней».

Можно сказать, Unilever и «Калина» нашли друг друга. Обе — жесткие технологичные компании, ориентированные на продажи, а не на продукт, обе начинали с дистрибуции, обе в своей рациональности были далеки от создания бренда-мечты, предпочитая фокусироваться на самых продаваемых товарах.

Сделка принесет пользу и отечественной парфюмерно-косметической индустрии, рейтинг которой у иностранцев теперь возрастет. Однако для истории отечественного бизнеса это, как ни крути, потеря. Едва ли в нашей стране в ближайшие десятилетия появится новая косметическая компания такого масштаба. «У “Калины” были все ресурсы вырасти в глобального игрока. Очень жаль, что так получилось», — говорят коллеги Горяева по цеху. Очевидно, что продажа отраслевых российских лидеров транснациональным корпорациям — ведущий тренд отечественного потребительского рынка в последние годы. Раньше слияния происходили в основном в продовольственной отрасли: были проданы «Коркунов», «Инмарко», «Мултон», «Лебедянский», «Вимм-Билль-Данн», «Юнимилк», Первая макаронная компания и другие. Пример «Калины» показывает, что ведущие предприятия других отраслей тоже привлекают иностранцев. И каждый предприниматель совершает свой личный выбор.           

• Текущий год может стать первым годом, когда сумма обесценения компаний существенно пошла на убыль и появились более значительные восстановления признанных ранее убытков
• Из правого в левый карман
• Российский книжный рынок вот-вот создаст монстра