Построили всех

Специальный доклад
Москва, 18.03.2013
«Эксперт» №11 (843)
Компания «Сибур» управляет 13 тысячами российских и иностранных рабочих и инженеров, которые заняты на проектировании и строительстве ее новых производств

«Сибур» — один из самых активных заказчиков на рынке промышленного строительства. Компания один за другим строит достаточно крупные, технологически сложные производства, в том числе на условиях greenfield. В прошлом году был введен в строй Вынгапуровский газоперерабатывающий завод в районе г. Ноябрьск в Западной Сибири и вторая очередь производства вспенивающегося полистирола в Перми. В этом году состоится запуск комплекса «Тобольск-Полимер» мощностью 500 тыс. тонн полипропилена в год, а в будущем году — завода «РусВинил», который будет выпускать 330 тыс. тонн поливинилхлорида в год. В ближайшие годы «Сибур» планирует приступить к реализации новых крупных проектов, инвестиции в которые составят несколько миллиардов долларов.

Отличительная черта «Сибура» в том, что он сам управляет всеми своими проектами и, по отзывам участников рынка, является наиболее компетентным российским заказчиком. Компания накопила большой опыт работы как с отечественными, так и с зарубежными поставщиками услуг — инжиниринговыми и строительными фирмами, хорошо знает сильные и слабые стороны тех и других, а также подводные камни, на которые можно наткнуться, выбрав того или иного подрядчика. Обо всем этом наш разговор с исполнительным директором «Сибура» Михаилом Карисаловым.

Что заставило вас осваивать не свойственные химической компании компетенции и учиться управлять процессом создания новых производств? Это была осознанная необходимость?

— Да, мы пришли к этому осознанно, так как набили много шишек, когда только приступали к модернизации доставшихся с советских времен мощностей. К нам приходила очередная компания-подрядчик и обещала что-то спроектировать или построить. Мы говорили: «Отлично, давайте!» Но часто получалось, что работа не была выполнена квалифицированно. В итоге мы не могли построить то, что нам было нужно, в срок. Компания теряла темп в развитии. Ведь пущенный на год позже завод — это не только недополученная прибыль, это еще и ослабленные позиции на рынке. Если мы упустили время — значит дали возможность другим нефтехимическим компаниям занять вакантное место на рынке.

Между тем стратегия нашей компании предусматривала строительство целой серии новых крупнотоннажных производств, в частности в области базовых полимеров. Поэтому в 2005–2006 годах было решено создавать внутри компании собственные компетенции по управлению инвестиционными проектами.

Купить эти компетенции было нельзя. Этому надо было учиться. И мы учились управлять каждым шагом — проектированием, поставками, строительством. Осваивали управление логистическими процессами, риск-менеджмент и так далее. На это ушел не один год.

Теперь управление индустриальными стройками можно считать чем-то вроде ключевой компетенции «Сибура»?

— Безусловно, одной из ключевых. Для такой компании, как «Сибур», это оправданно. У нас строительство ведется одновременно на трех, пяти или даже десяти, как сейчас, площадках. Уже запущенные и еще строящиеся мощности не просто объединены одним брендом «Сибура», а де

У партнеров

    «Эксперт»
    №11 (843) 18 марта 2013
    Легпром
    Содержание:
    Открытка на 8 Марта

    Правительство и президент выдвинули очередной список мер по развитию легкой промышленности. Однако эти меры носят скорее успокаивающий характер и не приведут к выходу отрасли из стагнации

    Международный бизнес
    Потребление
    На улице Правды
    Реклама