Десять тысяч патронов

Когда в компании умеют управлять себестоимостью, бизнес растет быстрее. Но для того, чтобы управлять, нужно неустанно структурировать, модернизировать, планировать, мотивировать и учитывать

Рисунок: Валерий Эдельштайн

«Как стать олимпийским чемпионом по биатлону: пробегите двенадцать тысяч километров в год, отстреляйте по десять тысяч патронов. На словах все просто, но попробуйте это реализовать. Проблема не только в понимании, но в последовательности и упорстве». Сравнить с олимпийской подготовкой процесс управления себестоимостью в компании пришло в голову Сергею Колесникову, президенту корпорации «Технониколь». И с ним наверняка согласится любой руководитель из тех, кто уже научился считать каждый рубль своих затрат.

Действительно, методики контроля и снижения затрат хорошо известны. Связь между себестоимостью и темпами роста бизнеса тоже очевидна: при прочих равных более дешевому продукту легче завоевывать рынок. Тем не менее по этому показателю эффективности российские компании подчас в разы отстают от международных стандартов, не особо считаясь с затратами и избегая разве что чрезмерной расточительности. Если отбросить дежурную ссылку на слабоконкурентную среду, то причина этого как раз в неолимпийском поведении — игнорировании ежедневных тренировок и пренебрежении деталями.

Директор-дизайнер

«Есть стратегия» — с этого начинает свой рассказ о системе управления себестоимостью Владимир Мельников, президент компании «Глория Джинс». Потому что направления работы, системной и всеобъемлющей, по контролю этого параметра определяются стратегическими целями компании. Для Мельникова, например, они заключаются в наращивании скорости оборота за счет снижения цены. А цель Виктора Никитина, гендиректора Опытного завода «Микрон», — создать «непотопляемое» предприятие с системой непрерывных улучшений, направленных на снижение себестоимости. Сергей Колесников также выдвигает на первый план стратегию «снижение издержек, рост производительности труда и лидерство на рынке».

Первое, что из этого следует, — ключевая роль самого генерального директора в налаживании менеджмента себестоимости. Прежде всего это касается инструментов, находящихся исключительно в арсенале генеральных директоров. Например, разработка оптимального дизайна организации, выстраивание ее структуры в соответствии со стратегическими целями. Это актуальный практический для всех компаний рычаг снижения издержек — идет ли речь о ликвидации их на логистических стыках, уменьшении коммунальных и налоговых платежей или экономии на материалах и заработной плате.

Например, на мясоперерабатывающем комбинате «Велком» ликвидировали и буферные склады, и склады готовой продукции, организовав внутреннюю логистику по принципу just-in-time. «Если вы утром придете на производство, все пусто. А вечером там уже будут формироваться заказы для магазинов», — рассказывает Раиса Демина, генеральный директор. В результате деньги не замораживаются в запасах, а продолжительность жизни продукта на полке увеличивается. В компании «Горные машины» проводят реинжиниринг, перенося территориально разбросанные, но идентичные производства заготовок, компонентов, а также сборочные цеха на одну площадку. «Это тянет за собой сокращение налога

У партнеров

    «Эксперт»
    №20 (851) 20 мая 2013
    Выборы президента РАН
    Содержание:
    Белый шар академии

    Нынешние выборы президента РАН могут оказаться судьбоносными. Решение ученых повлияет на то, станет ли академия мотором инновационного развития, окуклится на какое-то время в ее нынешнем состоянии или превратится в клуб по интересам

    Русский бизнес
    Международный бизнес
    Экономика и финансы
    Потребление
    Реклама