Эксперт вместо наемника

Наука и технологии / ОРГАНИЗАЦИОННАЯ АНТРОПОЛОГИЯ Исследования, проведенные за последние полвека в десятках стран, показывают, что корпоративную культуру нельзя просто импортировать. Управление организацией должно учитывать национальные особенности

Недавно вышла книга «Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров» (см. «Эксперт» № 9 за 2015 год) социолога Виктории Дубицкой. Она считает себя последовательницей ставшего классиком организационной антропологии голландца Гирта Хофстеда, не слишком обласканного англосаксонским мейнстримом, но популярного в Европе. Хофстед в конце 1960-х провел опрос сотрудников заграничных офисов IBM — в Латинской Америке, Азии, Средиземноморье и Европе. Обнаружив критическую дискоммуникацию между американскими топ-менеджерами и подчиненными им «аборигенами», Хофстед с нордическим упорством стал копать проблему и докопался до ключевых линий водораздела (он назвал их измерениями), вдоль которых происходит сопротивление национальной культуры управления культуре американского менеджмента.

Хофстед и его последователи проводили десятки исследований в разных странах, в России помимо Виктории Дубицкой в этой парадигме работала группа под руководством Владимира Ядова. В итоге сегодня можно говорить о создании матрицы управленческих культур в вполне шпенглеровском масштабе с заполненной российской ячейкой.

В российском банке, с которого в 1994 года начались исследования Дубицкой, разразился кризис управления. Бескомпромиссная ставка на культуру американского менеджмента, правилам которого пытался следовать один из руководителей банка, герой упомянутой книги, хотя и принесла быстрые плоды, но через несколько лет привела к упорному сопротивлению носителей паттернов национальной культуры. Выводы были сделаны, часть руководства пришлось уволить, и банк сегодня уверенно занимает место в первой десятке.

В ходе исследования стало ясно, что в России действительно особая культура поведения в организации. А через эти особенности удалось изучить и классифицировать российскую организационную культуру. Кроме того, оказалось, что результаты, полученные на российском материале, выходят за рамки тех толкований, которые давал своим измерениям Хофстед, и российские исследователи, подойдя к ним творчески, дали им свою интерпретацию и даже их переименовали. 

— Откуда герой вашей книги черпал методы и ценности, на основе которых он собирался строить банк?

— Он пришел в банк из среды тех, кого в советское время называли методологами. Самый известный из них, если помните, был Георгий Щедровицкий. Им, как и многим другим, тогда казалось, что советскому способу управления достаточно добавить какую-то человеческую составляющую, как-то его поправить, и сразу все оживет. Мой герой, в книге я называю его Андрей, пришел из этой идеологии, поэтому у него была очень четкая, технологичная метода управления. Хотя он был очень молод, ему казалось, что он уже знает, как управлять.

Это было начало девяностых, время, когда люди хотели строить новое, западное, как им казалось, общество. И он хотел именно этого, и у него было представление о том, каким должен быть банк, каким должно быть общество. Он был молод, ему хотелось построить прекрасное общество. Я называю это предпринимательской программой.

Хорошо смазанная машина

Россия не единственная страна, для организационной культуры которой характерно сочетание высокого уровня индекса «избегания неопределенности» и среднего «дистанции власти», ожидания ясности и определенности иерархических и функциональных отношений в структуре организации в сочетании с позицией эксперта в отношениях подчиненных с руководством. Такие ожидания сотрудников естественны для Германии, Австрии, Финляндии, Израиля.

Модель успешно функционирующей организации для таких культур Гирт Хофстед называет хорошо смазанной машиной. Что характерно для такой идеальной организации? Во-первых, люди видят целое, всю «машину», и понимают, что она функционирует хорошо и правильно, и это полностью определяет критерии отношения к руководству. Во-вторых, видят и понимают смысл собственной деятельности на своем участке работы, полезность этой работы для всей «хорошо смазанной машины». Кажется, что в такой жесткой иерархии работник не станет даже думать о том, чтобы вмешаться в деятельность руководителя высокого уровня. Но это так лишь до тех пор, пока руководитель обеспечивает бесперебойную работу всего механизма. То есть одинаково с работниками понимает цели и средства деятельности всей «хорошо смазанной машины». Как только оказывается, что руководитель управляет этой общей для всего коллектива «машиной» по своему усмотрению и в каких-то чуждых для ее отлаженного механизма целях, этот руководитель не может рассчитывать на молчание подчиненных. Более того, поток негативных оценок с нижних этажей организации и является способом восстановления правильного функционирования организации в культуре типа «хорошо смазанная машина». Ключевые слова для понимания такой организационной культуры — «ответственность» и «чувство долга». Общее здесь оказывается основой личных достижений.

Сходство и различия некоторых стран в пространстве измерений организационной антропологии Гирта Хофстеда
Модели организаций, соответствующие сочетаниям различных значений индексов «дистанции власти» и «избегания неопределенности»