«Мы максимально убрали дублирование»

Русский бизнес
АТОМНОЕ ЭНЕРГОМАШИНОСТРОЕНИЕ
«Эксперт» №51 (969) 14 декабря 2015
Генеральный директор «Атомэнергомаша» Андрей Никипелов объясняет необычную логику выстраивания вертикально-интегрированного холдинга по производству оборудования для АЭС
«Мы максимально убрали дублирование»

С приходом Сергея Кириенко к руководству «Росатомом» в 2005 году ведомство приступает к реализации стратегии на демонополизацию российского рынка производства оборудования для АЭС. Целью ставится выпуск собственными предприятиями фактически всей линейки продукции от крупных слитков специальных сталей и металлургических заготовок до производства реакторных установок и паровых турбин. Для этого в 2006 году создается внутреннее энергомашиностроительное подразделение «Атомэнергомаш» (АЭМ). О том, как происходило его формирование и какие основные результаты достигнуты, мы поговорили с генеральным директором холдинга Андреем Никипеловым. Он работает в структурах «Росатома» с 2004 года. Сначала в качестве директора по экономике и финансам ОАО «МСЗ» (подразделение ТВЭЛ, топливной компании «Росатома»), позже возглавлял финансово-экономический блок в самой ТВЭЛ. С 2012 года руководит машиностроительным дивизионом госкорпорации.

— Андрей Владимирович, насколько я знаю, предприятия-изготовители основного оборудования для АЭС в советские времена не входили ни в Минсредмаш, ни в Министерство атомной энергетики СССР, ни в созданный на их основе Минатом. Как внутри «Росатома» возник замысел создания энергомашиностроительной компании полного профиля?

— Предприятия гражданского атомного машиностроения во времена СССР действительно не входили в структуру Минатома, а с девяностых годов перешли в собственность частных лиц и компаний. В 2006 году была разработана федеральная целевая программа «Развитие атомного энергопромышленного комплекса России на 2007–2010 годы и на перспективу до 2015 года». Уже тогда было понятно, что ее выполнение во многом зависит от возможностей инжиниринга и машиностроения. А они как раз в тот момент представляли собой одну большую проблему. Монополия на рынке ключевого оборудования для АЭС доходила, по оценкам «Росатома», до 80%. Чтобы ее ликвидировать, и был создан «Атомэнергомаш». В процессе формирования дивизиона многие ключевые для атомного машиностроения предприятия — Завод имени Оржоникидзе в Подольске («ЗиО»), «Атоммаш», «Петрозаводскмаш» (ПЗМ) — мы покупали на рынке за реальные деньги. Это позволяло нам приобретать нужные компетенции и формировать конкурентную среду.

— Многим наблюдателям тогдашние попытки «Росатома» создать внутреннее конкурентное производство казались неуместными на фоне уже простаивающих мощностей других предприятий.

— Никто не стремился создать конкуренцию ради конкуренции. Процесс преследовал вполне конкретную и понятную цель: снизить стоимость оборудования длинного цикла изготовления (ОДЦИ), закупаемого для строительства АЭС. Чтобы было нагляднее, скажу, что ОДЦИ составляет около 50 процентов от общей стоимости оборудования одного энергоблока. Чем выше цена, тем больше в последующем нагрузка для потребителей и тем сложнее «Росатому» выйти на международный рынок со своим предложением. Смотрите: уже в 2011 году в корпорации оценивали общий эффект от демонополизации отрасли в 23 миллиарда рублей. Стоимость компл