Расцепленный состав

Русский бизнес / ДРАМА Сколько бы ни продлилась кризисная стоянка «Восточного экспресса», свою миссию в истории российской финансовой отрасли этот банк уже выполнил. В стране практически не осталось не окученных банкирами хороших заемщиков. Пришло время разбирать кредитные пирамиды. Идеолог «Экспресса» Сергей Власов собирается именно на этом построить свой новый бизнес

Это была красивая история. История непостижимого, феерического взлета банка из дальневосточной глубинки на самые вершины федеральных рейтингов. Логотип «Восточного экспресса», уютная прописная «тэ» под крышечкой, стал привычным атрибутом быта для жителей сотен провинциальных городков, где, кроме Сбера, банков не видывали. История, пожалуй, даже слишком красивая, чтобы не казаться обреченной на неглянцевый финал задолго до своего апогея.

Без малого тридцатилетнюю ретроспективу российской рыночной банковской системы не раз расцвечивали кейсы взрывного роста масштабов бизнеса тех или иных финансовых институтов. В 1990-е звездную динамику на интервалах двух-трех лет, бывало, демонстрировали олигархические кэптивные банки, по существу являвшиеся кредитно-казначейскими дивизионами финансово-промышленных групп. В 2000-е рекорды укрупнения стали ставить госбанки. Абсолютный лидер в этой дисциплине — группа ВТБ, за 2004–2011 годы купившая 12 банков, в том числе четыре из первой тридцатки, и группу росзагранбанков, причем в значительной степени на государственные же деньги. Однако примеров абсолютно рыночного, без всякого участия государства, масштабирования банковского бизнеса за счет эффективной эксплуатации уникальной бизнес-модели до «Восточного экспресса» почти не было. Запомнился, пожалуй, только Сибакадембанк Игоря Кима, доросший до федерального УРСА-банка. Но неудачное слияние последнего с МДМ-банком в 2008 году поставило крест на той истории успеха, а в прошлом году и сам МДМ стал объектом поглощения со стороны Бинбанка.

Ким оказался причастен и к звездной истории «Восточного». Именно он в 2005 году пригласил возглавить свой микроскопический Дальвнешторгбанк Сергея Власова, 43-летнего хабаровчанина, инженера-строителя по образованию, волею судеб в начале 1990-х переквалифицировавшегося в банкиры. Дал карт-бланш на реализацию его замысла и первые три года здорово помогал по бизнесу — вливал капитал, выкупал кредиты. Автором бизнес-модели «Восточного» Власов считает себя, уточняя, что подсмотрел ее у банков семейства ОВК (старожилы банковской отрасли помнят эту реинкарнацию не пережившей крах 1998 года банковской империи «СБС-Агро» Александра Смоленского). Главой Дальневосточного ОВК Власов успел поработать до поглощения Росбанком в 2003 году.

«Фишкой» бизнес-модели «Восточного экcпресса» был региональный арбитраж: сбор денег во вклады в богатых регионах (Сахалин, Якутия, Москва, Магадан, Красноярск и др.) и кредитование небогатых клиентов, включая пенсионеров и бюджетников в малых городах и бедных регионах. «Мы должны быть в каждом городе страны с населением свыше 30 тысяч человек. Это дает оценку сети продаж примерно в 1500 отделений. Наша задача — конвертация размера сети в прибыль», — четко формулировал свое кредо Власов в интервью «Эксперту» в 2008 году. Излишне говорить, что дерзкий замысел невозможно было бы реализовать в отсутствие идеально выстроенной территориально распределенной и масштабируемой системы управления банком и ее операционной

«Я снова учусь…»

Алексей Кордичев рассказывает о необычном опыте вхождения в банковскую отрасль и об уроках жесткой посадки «Восточного экспресса»:

 zzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzz4.jpg

— В конце 90-х мне было 19 лет, и я решил, что неплохо бы поучить английский. К этому времени я закончил досрочно Институт народного хозяйства имени Плеханова, один курс сдал экстерном. Мне удалось поступить в образовательный центр при Сиднейском университете в Австралии. На тот момент это был самый большой в мире центр по обучению прикладным финансам. Нам давали всестороннее образование, учили и маркетингу, и налогообложению, не только узко специализированным финансовым предметам. Однако все дисциплины преподносили под углом зрения управления финансовым рисками. Это была классная школа.

Обучение длилось почти два года, я параллельно работал, чтобы было на что жить. Да и обучение стоило прилично — порядка 20 тысяч долларов за полугодие. Я сильно экономил. Питался лапшой типа доширака, за два доллара упаковка. Я устроился в финансовую компанию, занимался продажей ипотечных кредитов. Ходил в любую погоду по домам, стучался в двери и пытался оформить ипотечный кредит.

Потом я переехал в Новую Зеландию, работал кредитным инспектором. Скоро мне стало скучно, и я получил — в вечерне-заочной форме — уже третье образование, мастер в сфере управления банками. Для меня образование — это тренировка мозга, корочки меня не интересуют. Сейчас я снова учусь. В бизнес-школе «Сколково» по программе Executive MBA.

В общей сложности я пробыл за границей семь лет, а затем принял решение продолжить карьеру в России. У меня были разные предложения. Например, я мог бы работать финансовым директором угольной электростанции в Чили. Но русский рынок показался мне более интересным. Тогда только зарождался рынок банковской розницы. Именно на нем я фокусировался в течение четырех лет в Росбанке, где я работал на позиции замдиректора департамента рисков. Помогал выстраивать процедуры риск-менеджмента, потом интегрировать банк с группой Societe Generale.

В 2010 году перешел на работу в банк «Русский стандарт». Это тоже была отличная школа. Много топ-менеджеров розничных банков в стране прошли школу «Русского стандарта».

Я не вижу в произошедшем с банком «Восточный экспресс» какой-то катастрофы. Это нормально. Неудачи — лучшие учителя. Главное — выучить преподанный тебе урок и сделать выводы. Какой урок я вынес истории с жесткой посадкой «Восточного экспресса»? Подтвердилась важность одного из базовых принципов риск-менеджмента: в каждом проекте должны быть заранее выставлены жесткие ограничения по принимаемому на себя риску, то что называется exposure at risk. Чрезвычайно губительно бесконечно повышать ставки, как в азартной карточной игре. Именно это негативно отразилось на «Восточном экспрессе»: при фокусировании исключительно на росте объема бизнеса, был недостаточен контроль за тем, сколько риска мы берем на новую часть бизнеса, в неякорных регионах. Статистику потерь в домашних регионах масштабировали на все остальные регионы, что было принципиально неверно.

Резервы созданы с избытком

Банк «Восточный экспресс» в течение нескольких докризисных лет создавал резервы в гораздо большем объеме, чем его ближайшие конкуренты (ХКФ-банк, «Русский стандарт»), и, соответственно, имел меньшую рентабельность. Сейчас у банка покрытие резервами портфеля больше не только чем у розничных монолайнеров, но и у других банков — лидеров рынка потребительского кредитования. Резервами покрыто 39% задолженности при официальном уровне просрочки 18% по портфелю на начала марта.

60 млрд рублей резервов позволят банку несколько лет не направлять на резервы прибыль. Для справки: за прошлый год «Восточный экспресс» направил в резервы 7,6 млрд рублей, за 2013–2014-й — 41 млрд рублей.

До начала 2015 года уровень просрочки у «Восточного экспресса» был ниже, чем у других розничных банков, даже универсальных и госбанков (не считая Сбербанка). С начала 2015-го просрочка пошла резко вверх на фоне сокращения портфеля. Кроме того, банк, судя по всему, продавал задолженность с баланса, относя результаты непосредственно на расходы, убытки от продажи составили 28 млрд рублей. 

В течение 2015 года банк полностью ушел из 30 регионов, сокращение затрат на персонал составило 22%, в 2014 году — 18%. 

Сергей Селянин, руководитель проектов АЦ «Эксперт»

«Восточный экспресс» продолжает демонстрировать рост балансовой просрочки кредитного портфеля, хотя ее уровень существенно ниже, чем у «Русского стандарта» и банка «Траст»
«Восточный экспресс»: путевой лист