Самое интересное за месяц с комментариями шеф-редактора. То, что нельзя пропустить!

Экономика

Жизнь на сверхскоростях

2016

Успех компании «Глория Джинс» кроется в тактичном и ненавязчивом дизайне одежды и выигрышном соотношении доступной цены и качества. Она находится в авангарде модной революции благодаря беспрецедентным скоростям производственной модели «быстрого ответа». Контроль операционных мощностей, разветвленный сорсинг и передовые технологии позволили «Глории» охватить в России те места, куда еще не доходили конкуренты. Теперь есть все основания предполагать, что «Глория Джинс» будет благосклонно встречена и на зарубежных рынках

«Для меня экспорт — это новые рынки сбыта, и всё. Когда-то, когда я начинал шить джинсы, для меня экспортом был Батайск — соседний город рядом с Ростовом, до экспорта в буквальном смысле как до Луны. А сегодня это весь мир, — заявляет Владимир Мельников, основатель и генеральный директор “Глории Джинс”, компании с оборотом более 30 млрд рублей. — Когда я продавал только в Ростове, на его рынке был миллион человек, а в стране было 140 миллионов, в 140 раз больше. А теперь новый этап — из страны с населением в 140 миллионов, где мы охватили все крупные города, мы хотим выйти туда, где восемь миллиардов. Это в 50 раз больше покупателей. Огромная задача, и мы туда идем».

Международная экспансия в исполнении Владимира Мельникова звучит как задача амбициозная, но выполнимая в короткие сроки. «Главное, не бояться, потому что от страха цепенеют» — вот его жизненное кредо. Мельников любит свою продукт настолько, что перестал бояться еще в конце 1980-х, когда открыл первую подпольную фабрику по пошиву джинсов в Ростове. За последние двадцать лет его авантюрный предпринимательский дух остался верным fashion-индустрии, и Мельников продолжает пожинать плоды от этого. «Глория Джинс» сейчас самый большой российский ритейлер и лидер по эффективности бизнеса в сегменте одежды, по объемам продаж, по динамике выручки и числу магазинов, обладатель титулов «Самый покупаемый российский бренд» в категории «одежда», звания «Народная марка номер один», она вошла в рейтинг Forbes 2013 года 200 крупнейших частных компаний России» рейтинга Forbes 2013 г. и победитель ежегодного профессионального отраслевого конкурса Russian Retail Awards (мероприятия в сфере розничной торговли, организованного Министерством промышленности и торговли Российской Федерации и Российской Ассоциацией Экспертов Рынка Ритейла) в номинации «Лидер года в сегменте Fashion» 2016 года.

И сейчас «Глория Джинс» находится в шаге от нового будущего — полномасштабного выхода на мировую арену.

Несмотря на консервативную, десятилетиями выдержанную преданность модной индустрии, Мельников очень подвижен в ведении бизнеса, парадоксальным образом сочетая в себе глубоко религиозное мышление и капиталистическую хватку с рациональным подсчетом. Мельников — человек верующий, любит говорить притчами и метафорами, при этом быстро и легко перемножая многозначные числа в уме. В его интерпретации евангельская притча о зерне, давшем плод в сто крат, звучит как математическая формула о достижении «пределов роста» развивающейся компании на территории одной страны. Мельников готовится к международной экспансии и размышляет об IPO. «Сейчас мы собираемся делать оборот 100 миллиардов и прибыль шесть-семь процентов — семь миллиардов. У нас есть шанс взять весь мир и иметь 300 миллиардов оборота в будущем, даже если прибыль будет шесть процентов, она составит 18 миллиардов. Оставаясь только в России, мы никогда не вырастем, даже если прибыль будет выше в процентах. Мы этот путь выбрали», — делится планами бизнесмен.

Мельников точно не стал заложником бизнес-плана, во многом полагаясь на свое видение. Компания занимает лидирующую позицию на рынке, продолжает расти высокими темпами, демонстрируя при этом уверенный рост прибыли. Для дальнейшего развития нужны новые рынки сбыта, которые Россия в полной мере предоставить не может. Сейчас уже открыто 550 магазинов компании, в течение последних десяти лет она в среднем каждый год прирастала на четверть.

 

 35-02.jpg ОЛЕГ СЕРДЕЧНИКОВ
ОЛЕГ СЕРДЕЧНИКОВ

Первая скрипка русского fast fashion

Изначально развиваясь как производственная и оптовая компания, в 2009 году «Глория» отказывается от оптовой торговли, приносящей ей в среднем 70 млн долларов в год, и стремительно разворачивается в сторону создания мощного розничного бренда. Тогда число магазинов выросло с 160 до 250, и, несмотря на сокращение производства, выросла рублевая выручка. «Мы решили, что не будем бороться с китайцами, и начали строить розницу, развивать торговлю и создавать бренд, открыли первый магазин в Москве в 2002–2003 году, вышли на франчайзинговый опт. И за семь лет пришло понимание, что появился наш собственный бренд, — вспоминает Мельников. — В 2009 году у компании был оборот всего 220 миллионов долларов: 100 миллионов приходились на нашу розницу, 120 — на франчайзинг и опт. Прибыль была 15 миллионов долларов, больше 12 процентов — на всю жизнь мне, детям и внукам хватит. Несмотря на потери после отказа от оптовой торговли, с 2009 по 2013 год — за четыре года — мы выросли на 800 процентов, то есть до 800 миллионов долларов».

 35-03.jpg

Причина была не только в том, что развитие розницы принесет компании большую маржинальность. Помимо расчета, что франшиза в среднем продает в два — два с половиной раза меньше на единицу площади, чем собственная розница, принципиальным стал отказ от стратегии «и нашим и вашим» из-за невозможности концентрировать оптимальные ресурсы на оптовой и розничной продаже одновременно: «Мы перестали смотреть на наше производство как снабжающее опт, у нас развязались руки, стало больше ресурсов. Главная проблема всех компаний — нехватка человеческих, в том числе интеллектуальных ресурсов, чтобы обеспечивать сразу несколько каналов дистрибуции. При этом оптовый канал уже плохо сказывался на имидже бренда». Не многие компании в мире оказались способны столь резко отказаться от доходного, но устаревшего канала дистрибуции. Но шаг в сторону розницы открыл новые возможности в мире, в частности Китай и Юго-Восточную Азию.

Китайцы из потенциальных соперников в опте стали партнерами в рознице — после того, как в 2014 году часть предприятий «Глории Джинс» на Украине была вынуждена закрыться, компания принимает новое стратегическое решение: 75% промышленных мощностей переносятся на азиатские рынки. Владимир Мельников даже подумывал над размещением головного офиса в Гонконге, однако в итоге пришел к выводу, что переезд из Ростова в Москву — тоже достойный выбор дислокации хэд-офиса для будущей международной компании с представительствами в нескольких точках земного шара.

 35-04.jpg

Сейчас «Глория Джинс» находится на передовой модной революции благодаря беспрецедентным скоростям производственной модели «быстрого ответа» — реакции на самые последние модные тренды по всему миру и максимально быстрой реакции на желание людей купить модные предметы одежды по низкой цене. Компания показывает неизменно высокую прибыльность — как в абсолютных, так и в относительных величинах. К 2017 году российский ритейлер хочет увеличить количество своих магазинов до 1100. Компания также сообщала о планах открытия новых торговых точек большого формата в российских городах.

 35-05.jpg

Как закалялась сталь

Производственная школа у «Глории» американской закалки: в начале 2000-х она шила для Levi's, H&M, других американских компаний и экспортировала товар в 27 стран. Однако именно Levi’s, компания со стратегией, направленной на постоянство и однородность продукта, дала «Глории Джинс» опыт в отношении качества и научила контролировать поставщиков в вопросах качества и себестоимости: «Первая партия, которую мы выпустили для Levis была с 50 процентами брака — по стандартам Levi’s. Мы были в шоке, но потом быстро пришли к стандартным показателям в два с половиной — три процента, — поясняет президент “Глории Джинс” Мария Островская. — Это наследие сказывается и на сотрудничестве с поставщиками, и на собственном — ростовском — производстве». Помимо качества у Levi’s «Глория Джинс» научилась эффективной и рациональной оценке производительности рабочей силы, оценке услуг, накладных расходов на электроэнергию, воду, которая нужна на производство: «Мы понимаем, как определять себестоимость товара, и уже исходя из этого закладываем норму прибыли поставщика и определяем конечную продажную цену», — рассказывает г-жа Островская. Двадцать лет, посвященные производительности и затратам, даром не прошли, сейчас в России у «Глории» нет масштабных конкурентов по отлаженности производства и контролю в области формирования затрат: «Мы управляем себестоимостью и ценой, — говорит г-жа Островская. — Это, наверное, одно из самых больших конкурентных преимуществ “Глории”, поскольку вся компания вышла из производства. А в производстве все решает себестоимость продукции. Мы, направляясь к поставщикам в Азию, очень хорошо понимаем, из чего складывается себестоимость. — подчеркивает Мария Островская.

В Юго-Восточной Азии компания делает заказ поставщикам-партнерами, располагающим собственными фабриками, одежда там шьется под надзором специалистов «Глории». После выполнения заказа поставки отправляют товар на склад перевозчика, затем в порт и там отгружают в Россию. В Азии у «Глории Джинс» пять аутсорсинговых офисов. центральный находится в Гонконге, четыре рабочих оперативных — в Китае, Вьетнаме, Бангладеш и Индии. Именно они отвечают за поиск и отбор новых поставщиков, а также за управление существующими. Если поставщик прошел процедуру аудита, компания размещает у него небольшой тестовый заказ, и, если он выполнен успешно, увеличивает объемы заказов. Всего у «Глории Джинс» порядка 500 поставщиков, ключевых не более ста, но их число растет, поскольку компания все время наращивает объемы. Рынков поставщиков сейчас два. Китай — рынок традиционный, однако весь производственный мир сейчас мигрирует из Китая, потому что рабочая сила там становится дорогой. Пока Китай остается мировым лидером по производству текстиля и тканей, потому что это не требует больших трудозатрат, но сам пошив мигрирует во Вьетнам, Бангладеш, Индию. «Глория Джинс» не исключение: «Китай пока еще остается номером один по объему поставок. На втором месте, чуть отставая, находится Вьетнам, третий рынок — Бангладеш, где мы работаем уже три года. И с прошлого года мы подключили Индию, где пока самые маленькие объемы», — поясняет Мария Островская.

В идейном смысле компания руководствуется мотивом, что «все питаются от всех», поэтому поставщик, работая лишь на одну компанию, быстро теряет часть навыков. «Глория Джинс» ожидает от поставщиков гибкости — умения без стресса быстро отменить заказ или изменить его, покрасив продукцию вместо красного в зеленый, или быстро поменять крой. Новые поставщики приглашаются на квотирование: «Мы не можем отдать одному поставщику одну товарную группу, нужно, чтобы поставщиков было как минимум трое. Если происходит срыв у одного, у нас остается резерв. Кроме того, мы всегда делаем сравнительный анализ поставщиков, для каждой новой модели приглашая нескольких поставщиков из нескольких стран. И когда выявляются нелогично низкие цены, мы понимаем, что пострадает качество», — продолжает г-жа Островская.

 

«Сейчас мы собираемся делать оборот 100 миллиардов и прибыль шесть-семь процентов — семь миллиардов» 35-06.jpg ОЛЕГ СЕРДЕЧНИКОВ
«Сейчас мы собираемся делать оборот 100 миллиардов и прибыль шесть-семь процентов — семь миллиардов»
ОЛЕГ СЕРДЕЧНИКОВ

Техническая революция

Если взять все стадии производства изделия, то первая — это ткань. Вторая — пошив, а третья — то, что на сленге модной индустрии называется финишингом, доведением изделия до готовности. У джинсов это варка, у футболок — нанесение принтов или крашение.

«Глория Джинс» разработала в этом отношении инновационную модель, заказывая «полуфабрикаты» одежды и дорабатывая их в России. Более трудозатратная часть остается в Азии, поскольку это и дешевле, и эффективнее. А часть работы, определяющая собственно добавленную стоимость и индивидуальность, происходит уже ближе к сезону и определяется последними трендами и рыночной конъюнктурой: «Именно финишинг дает добавленную стоимость продукта. Мы можем привезти полмиллиона базовых белых брюк и положить на склад, планируя их покрасить в будущем в пять-десять-пятнадцать цветов, зная, какие цвета сейчас хотят наши покупатели. Чтобы их покрасить и сдать, потребуется четыре-пять дней в Ростовской области. А если будем дожидаться окраски в Азии, это займет как минимум два месяца», — рассказывает директор по производству Евгений Булатов. В первом случае нужная модель приходит на рынок через две-три недели, что дает возможность немедленно скорректировать стратегию. Поэтому те джинсы, которые производятся в Бангладеш, — более классические, «базовые», и с позиции продаж достаточно универсальные и хорошо прогнозируемые, а есть джинсы трендовые, и их производство (варка и окраска) завершается в России. Мода не терпит отлагательств, и особо востребованный, «острый» товар оказывается на полках уже через две недели, его также легко дозаказать, понимая обратную реакцию покупателя.

 35-07.jpg

Мельников объясняет этот баланс в лирически-философских тонах, метафорически сравнивая творческую часть производства с искусством, а планирование и реализацию — с наукой: «Если говорить о бизнесе, то наука и искусство где-то должны идти вместе, если будет чистая наука — это лишь бездушная часть производства, а одежда — она и душевная в том числе. Но если будет только душевная часть, только искусство — она останется без корня».

На собственное производство приходится 25% всей потребности компании в продукции, оно все больше трансформируется из фабрики в технологический центр. Если в азиатской промышленности упор сделан на количество, то за Ростовской областью стоят качество и скорость как следствие использования новых технологий.

 35-08.jpg

Передовые технологии не обходят стороной текстильную индустрию. Как рассказал г-н Булатов, сейчас все большее значение приобретает лазерное оборудование, позволяющее заменить ручную печать на ткани или готовом изделии на автоматизированную: «У нас стоят современные, лучшие в мире автоматические печатные машины, появляется новое программное обеспечение для управления лазерными машинами, которое становится ценным инструментом для дизайнера: с его помощью можно творить и создавать абсолютно новые уникальные изделия».

Активно развивается и цифровая печать, которая совсем недавно ещё была штучным производством. У цифровой печати остается ограничение по текстуре ткани: принты получаются яркими и правильными на тканях с содержанием полиэстера от 80 процентов и выше. Сейчас поставщики оборудования совместно с производителями химии, красок развивают новые технологии, адаптированные для трикотажного производства и тканей с содержанием хлопка более 50%.

Компания постоянно занимается изучением рынка технологий в области легкой промышленности и инвестированием в «четвертую технологическую революцию», чтобы быть не только быстрее, но и экономнее: производители варочного оборудования по всему миру сфокусированы на том, чтобы использовать меньше энергии и воды. Если раньше в варочном цехе получали продукт, потребляя 40–50 литров воды на изделие, то сейчас этот объем может быть сокращен до одного стакана воды.

C точки зрения технологии важно понимать, кто сегодня лидер на рынке, какие появляются новинки. И нужны хорошие отношения со компаниями-лидерами. Тут и швейное и вышивальное оборудование, где впереди всех японские компании Juki, Brother, Pegasus, Tajima, и итальянские варочные установки, и французская Lectra для раскройки. «Мы предпочитаем формат постоянного диалога и общения, чтобы узнавать о новинках до официальной презентации. Зачастую мы можем предлагать собственные производственные площадки как некий ипподром, базу для обкатывания технологий, требующих возможной модификации и корректировок», — продолжает Евгений Булатов.

С наращиванием общих производственных объемов в Азии для российских фабрик встает вопрос человеческих ресурсов. В России сама специальность «работник текстильной промышленности» непопулярна, а учебные заведения не обладают производственной базой, которая необходима для подготовки квалифицированного персонала, поэтому «Глория Джинс» предлагает обучение на производственной базе и период адаптации. «Молодые люди неохотно идут на производство, предпочитая более легкий труд. Несмотря на то что мы даем возможность заработать, многие отказываются и ищут более легких путей, поскольку нет привычки работать. Очень важно доносить и транслировать цели компании людям, вовлеченным в собственное производство, чтобы у работников было четкое понимание, куда мы идем, и менялась картина мира. Отсутствие внутреннего психологического саботажа — важный фактор, мотивирующий людей на максимальную отдачу», — замечает г-н Булатов.

Скорость — вот что в первую очередь решают новые технологии. В стандартном производстве на определенный вид спецэффектов требовалось два человека на две последовательные операции длительностью две минуты, а после внедрения новых лазерных технологий нужен лишь один человек и на минуту меньше времени. «Мы понимаем стоимость затрат нашего производства, детально считаем стоимость труда и минуты. Сейчас на производство одной модели денима требуется в среднем 15,5–18 минут от раскроя до отделки. Если говорить о смешанном и более простом ассортименте (майки, трикотаж, брюки), то на сегодняшний день нужно еще меньше — порядка 10–12 минут. И, соответственно, технологии дают возможность сэкономить пять, четыре, три процента времени от общего временного ресурса. В наших масштабах это колоссальная экономия. Понимая, сколько мы сможем сэкономить, зная стоимость минуты труда, мы очень легко все пересчитываем в окупаемость и в обоснование необходимых инвестиций, — комментирует Евгений Булатов. — Мы детально анализируем скорость каждой операции, даже тех операций, которые занимают пять-десять секунд. Десять процентов с десяти секунд важны в наших объемах».

Послепроизводственные циклы дают фору в логистике: раньше комплектация происходила вручную, это было и долго, и затратно, но эту задачу решают два склада — в Новошахтинске, открытый полтора года назад, и готовящийся к открытию в Новосибирске. Сейчас процесс позволяет в кратчайшие сроки отгружать продукцию, поступившую от 500 азиатских поставщиков, от каждого в среднем около 10 тысяч уникальных моделей. В день отгружается около 100 тысяч изделий только ростовского производства, а совокупного — порядка 500 тысяч единиц. На складе все поставки сортируются по лотам и направлениям — один лот может содержать модели от разных поставщиков, смешано и азиатское, и российское производство. Задача логистики — сформировать лот таким образом, чтобы он уехал в определенный магазин. На складе процессы автоматизированы: изделия выбираются из нужных ячеек с адресным хранением, далее при помощи автоматических транспортеров продукция доставляется в зону сортировки. Сортировка производится в полуавтоматическом режиме, продукция упаковывается и уезжает по регионам. При этом на складе задействовано не более 250 человек вместо 500–800 на стандартном складе; кроме того, получается сэкономить до пяти-семи дней. Еженедельные поставки в магазине отражаются на идеологии заказов на производстве — это дает возможность корректировок, контроля оперативного реагирования и понимания, какие изменения сделать, чтобы минимизировать ошибки.

 35-09.jpg

Формула успеха: легкие и пушистые

Жизнь коллекций «Глории Джинс» быстротечна, как жизнь бабочки, — начиная с идеи и заканчивая полкой в магазине.

Практически ежемесячно в бэк-офисах (или разведштабах) «Глории Джинс» в нескольких точках земного шара — Сан-Паулу, Токио, Чикаго, Сеуле, во Франции и Италии — дизайнеры и аналитики модного рынка, сотрудничающие с компанией уже более десяти лет, готовят отчет о последним модным тенденциям в мире fashion. Два главных центра находятся в Ростове и Гонконге, дизайнеры — россияне, однако на сайте Istituto Secol, одной из престижнейших итальянских школ моды в Милане, «Глория Джинс» значится клиентом, направляя на обучение своих сотрудников.

По всей планете специалисты собирают тренды по «своим» странам и брендам, актуальные для ближайшего сезона: это и рисунки, и наброски моделей одежды, изделия из свежих или даже еще не вышедших коллекций конкурентов, образцы тканей, а через две недели китайцы их копируют — только стоят они в несколько раз дешевле. «Китайцы, — говорит Мельников — за последние двадцать лет достигли таких высот в копировании, что иногда мы приходим к ним с итальянскими тканями, а у них уже и ткань эта есть, и есть предложение лучшее для “Глории Джинс”».

 35-10.jpg

После «сбора данных» команда дизайнеров и мерчендайзеров из 150 человек принимает консолидированное решение, какие из отобранных трендов и новинок они будут интегрировать в собственные коллекции. Пока коллекция собирается воедино, параллельно создается товарный план, а на его основе — ассортиментный, более детальный по изделиям и моделям; принимаются также решения о закупке, размещении заказов и дозаказов.

Коллекция состоит из базовых — ключевых — категорий, которые присутствуют всегда, вне жизненного цикла, и поступают в продажу нон-стоп. Это джинсы и майки. Вторая категория — сменяемые модели, наиболее «острые», трендовые и модные.

 35-12.jpg ОЛЕГ СЕРДЕЧНИКОВ
ОЛЕГ СЕРДЕЧНИКОВ

Бесконечное предложение международного рынка трендов сужается до покупателя «Глории Джинс» — компания сознательно избегает экстрима в угоду моде. «Продукция должна быть не на сто процентов трендовая, а трендово адаптирована к нашему покупателю, потому что, как поется, “широка страна моя родная” — в России много национальностей, а мы представлены во всех регионах», — рассказывает Лилия Булатова, старший вице-президент по мерчендайзингу. По оценкам компании, уровень лояльности ее покупателей выше, чем у конкурентов, понятие «модность» «Глория» интерпретирует и реализует очень мягко и ненавязчиво в соответствии со своим девизом «Мягкие и пушистые», не стремясь к чрезмерному акцентированию, гипертрофированности отдельных элементов. «Мы уклоняемся от любых крайностей и давления на покупателя, при этом наша продукция остается на 40 процентов дешевле, чем у конкурентов, — добавляет директор по маркетингу и коммуникациям Елена Алексеева. — Вектор движения исходит от покупателя, компания бережет имеющуюся аудиторию и наращивает новую, подстраиваясь под нужды и потребности покупателя. Мы хотим, чтобы он выглядел модно и потратил на это как можно меньше денег. Для этого нужно очень чутко и гибко реагировать, а не в угоду собственным фантазиям». «В индустрии фаст-фэшн это верное решение, — говорит Анна Лебсак-Клейманс, генеральный директор Fashion Consulting Group. — Само понятие стиля для массовой розничной копании с широким ассортиментом достаточно условно. Этот термин скорее применим к премиальным авторским дизайнерским брендам, в которых дизайнеры предлагают какой-то свой почерковый художественный взгляд на мир, например узнаваемый стиль Versace или Armani. А какой, например, конкретный стиль у коллекций Zara или H&M? Очень важно понимать, что коллекции крупных брендов определяются не «авторским стилем», а маркетинговой платформой. И более точен термин “позиционирование” компании и ДНК ее бренда. Каждая модная ДНК определяется уникальной комбинацией целого набора ингредиентов: в каких категориях компания сильна, насколько широк выбор, как компания отбирает и воспроизводит модные тенденции, как балансирует на весах цена-качество и так далее. Этот набор и определяет желание покупателя заходить в дверь именно этого магазина». «Конечно, “Глория Джинс” — эксперты в повседневном гардеробе. Это марка с развернутым функциональным ассортиментом, где человек может составить полный гардероб, то есть одеться и на работу, и для отдыха, и для праздничных встреч. Сильной стороной “Глории Джинс”, отшлифованной в течение долгих лет работы, является оптимальное сочетание цены и качества, которое приводит к максимальной рациональности покупки. При этом в ассортименте магазинов есть не только широкий выбор удобных и универсальных моделей, но и модные темы сезона. А в качестве сквозного “настроения” всех коллекций можно, наверное, назвать, ощущение комфорта, качества, сбалансированности, адекватности времени и в целом ненавязчивое и уютное ощущение», — заключает г-жа Лебсак-Клейманс.

Движение вперед необходимо всегда. По мнению генерального директора Fashion Consulting Group, одно из текущих направлений развития «Глории Джинс» — усиление позиций, связанных с демисезонной одеждой. Кроме того, на рынке одежды все заметнее тенденция повышения покупательской активности молодого поколения мужчин и их интереса к моде: «Эта тенденция уже ярко выражена в предложении люксовых брендов, и последние годы она оказывает значительное влияние и на бренды массового сегмента. Это очень важная тенденция на массовом рынке, интересное и перспективное направлением для развития коллекций и для “Глории Джинс”», — говорит Анна Лебсак-Клейманс.

Своеобразное ноу-хау компании — цикличная система продаж и ритейла. Поставки в магазины осуществляются каждую неделю — бесперебойно, благодаря отработанной и чрезвычайно быстрой системе производства и дозаказов. Каждые три месяца коллекция полностью обновляется. Но поскольку каждую неделю в магазины приходят новые поставки, коллекция в магазинах никогда не обновляется вся сразу. Так возникает ощущение постоянной сменяемости ассортимента, а благодаря регулярным еженедельным поступлениям и системе уценок покупатели находят для себя и модные новинки, и очень недорогую одежду. «Система дискаунта позволяет охватить интересы сразу нескольких групп покупателей: одни хотят приобрести самые свежие и трендовые вещи, другим интересна цена и скидки — тем более что даже и без скидок цены на одежду более чем впечатляющие», — подводит итог Мария Островская.

 35-11.jpg

Сейчас определять особенности и подбирать правильный ассортимент приходится вручную, но новое программное обеспечение многократно облегчит и ускорит этот процесс, подсказывая пути оптимизации поставок, особенно в освоении новых рынков и экспериментальных площадок за границей: начиная с 2008 года «Глория Джинс» сотрудничает с компанией JDA Software. Новый совместный проект «Глории» и JDA поможет точнее прогнозировать спрос и ускорит реакцию на изменения рынка, повысит эффективность бизнес-прогнозирования, гибкость отразится на скорости и точности поставок и уровне продаж. Сейчас путь от запуска в производство до магазина длится от двух недель до полутора месяцев. По мнению Марии Островской, ключевая задача — найти баланс между аналитикой и креативностью в эффективной кросс-коммуникации, а программные продукты JDA позволяют усилить аналитическую часть, в частности планирование и прогнозирование ассортимента: «Система позволяет отказаться от части трудоемкой работы, освобождая от технических и ручных операций, дает скорость и качественный анализ информации, а менеджер уже корректирует результаты исходя из опыта и знаний, накладывая свой прогноз и видение на исторический срез данных, избегая лишних проволочек и бюрократии», — резюмирует г-жа Островская.

Все компании раз в несколько лет меняют свой дизайн и формат. Волна закрытий маленьких магазинов «Глории Джинс» уже прокатилась весной 2015 года, когда руководство компании приняло решение о ликвидации торговых точек «в связи с оптимизацией расходов в условиях экономического кризиса» и увеличения будущих площадок. Площадь новых магазинов будет в диапазоне от 1000 до 1500 квадратных метров, а недавно компания подписала договор об открытии магазина площадью 2500 метров. Новый формат свидетельствует о новой стратегии — об окончательном и бесповоротном отказе от оптового мышления, когда небольшой магазин с широким ассортиментом больше напоминает складское помещение на маленькой площади, и даже самая удачная и удобная выкладка товаров не соответствует ожиданиям современных избалованных покупателей (а ассортимент «Глории Джинс» рассчитан на пять возрастных групп, каждой из которых нужно минимум 200–250 квадратных метров).

 35-13.jpg

В начале 2017 года в новых магазинах появится и другой дизайн, соответствующий последним международным ожиданиям. Актуальной становится концепция total look: чтобы продукт был виден, понятен и воодушевлял, а товар на витринах и манекенах подсказывал покупателю цельный и законченный образ. Оформление нового поколения магазинов «Глория Джинс» превращает их в настоящую театральную сцену или модный подиум, где покупатель перевоплощается в нового персонажа и играет свою любимую роль, легко ориентируясь в экспозиции товара, а торговое оборудование отступает на второй план. «Большие площади чрезвычайно важны для формирования положительного клиентского опыта и представления товара и наилучшем свете, — поясняет Келли Смит, старший вице-президент по визуальному мерчандайзингу “Глории Джинс”. — Магазин становится качественной маркетинговой площадкой, укрепляющей бренд и формирующей правильные для покупки эмоции». «При этом новый дизайн не становится радикальным отказом от предыдущих достижений, но представляет собой плавный переход, модификацию, ведь наши клиенты должны понимать, что “Глория Джинс” остается все той же компанией, которая просто предлагает им новые впечатления и ощущение нового открытия», — подчеркивает Педро Перес Порто, старший вице-президент по продажам компании. «Современный дизайн магазина, безусловно, будет играть на усиление позиции компании и на новых рынках», — поясняет Анна Лебсак-Клейманс.

При выборе новых площадок однозначно отпадают старые торговые центры, особенно если планируется строительство новых современных ТЦ — это как раз тот случай, когда стоит подождать и запастись терпением. Нижняя граница выбора населенного пункта для магазина определяется численностью населения — примерный водораздел проходит на уровне 100 тысяч человек. Дело решает, однако, уровень доходов. «Прибыльные магазины есть и в населенных пунктах с 50-тысячным населением с большими заработками и наоборот, неудача может постигнуть в городах с населением 150 или 200 тысяч человек», — рассказывает Гржегорж Урбан, старший вице-президент по развитию «Глории Джинс». В целом тенденция такова, что магазины нового поколения окупаются очень и очень быстро.

 

Понятие «модность» «Глория» интерпретирует и реализует очень мягко и ненавязчиво в соответствии со своим девизом «Мягкие и пушистые», не стремясь к чрезмерному акцентированию, гипертрофированности отдельных элементов 35-14.jpg
Понятие «модность» «Глория» интерпретирует и реализует очень мягко и ненавязчиво в соответствии со своим девизом «Мягкие и пушистые», не стремясь к чрезмерному акцентированию, гипертрофированности отдельных элементов

Эффект ремесла

В индустрии fashion продукт — краеугольный камень всего бизнеса. Равнодушные к вопросам моды, стиля, дизайна не статут создавать один из самых непростых бизнесов со сложно прогнозируемым спросом, с бесконечным числом запускаемых новых моделей и безумной скорости операций. Только личности страстные, одаренные и одержимые идеей воплотить свое намерение в жизнь идут в fashion-индустрию. Равнодушных там нет, они не выживают. Любая fashion-компания остается успешной до тех пор, пока ее глава лично не отходит от продукта, и не упускают из виду то, что он любит, чувствует и понимает. Одежда, готовое изделие — это страсть Мельникова. Он принимает участие и в создании коллекций, и в принятии окончательных решений, лично участвует в обсуждениях в дизайнерских центрах, последнее слово — быть или не быть новому продукту — за ним.

Эта культура личной, кровной заинтересованности и педантичного вникания в детали распространилась, интегрировалась и внедрилась в дух руководства компании. Весь российский топ-менеджмент представлен сотрудниками, которых компания растила долгие годы, носителями ее культуры и идеологии, транслирующими ее особенности. В своеобразной терминологии Мельникова, они — «пастыри», однако свежая кровь «наемников» в лице иностранных «носителей лучших практик» тоже постоянно вливается. Таким образом компании удается достичь баланса между сохранением основ и новым взглядом, привнесением лучшего экспертного опыта, что позволяет изменяться и расти. По мнению Анны Лебсак-Клейманс, «Глория Джинс» — самая крупная сеть, которая прошла все этапы формирования практически параллельно с развитием нашего рынка — от производства, специализирующегося на детской одежде из денима в 1990-е, до огромной розничной сети с развитым ассортиментом для женщин, мужчин и детей: «В отличие от большинства российских сетей, “Глория” выросла на базе собственного производства одежды, а не на экспорте продукции из Юго-Восточной Азии или Турции. Вследствие этого в компании сформирована “неосознанная” профессиональная этика в отношении к качеству одежды, ее удобству и, что очень важно, к требованиям безопасности в детской одежде», — отмечает эксперт.

Как показывает история, крупные стремительно растущие корпорации долгие годы остаются успешными при сохранении «ремесленного» мышления, когда ведущие сотрудники кровно заинтересованы в их процветании, и во многом такое мышление — залог развития и роста. Успех всегда зиждется на личной мотивации, которая вырастает, если сотрудник владеет в компании долей, что «Глория» и практикует: многолетние и заслуженные профессионалы становятся ее резидентами. Решение выдавать ключевым сотрудникам компании опционы на акции Владимир Мельников принял еще в 2010 году. Тогда опционы получили более 50 руководителей подразделений компании — Мельников, несмотря на взрывной и вспыльчивый характер, умеет подбирать, а главное, удерживать специалистов, усиливая конкурентное преимущество вертикальной интеграции. Ее успешность заключается в эффективном контроле оперативного реагирования без барьеров, удлиняющих производство и поставки. Поэтому на новых рынках «Глория Джинс» может столкнуться с теми же проблемами, которые решает любая розничная компания, открываясь в новом регионе: правовые особенности ведения бизнеса как такового, организация логистики, локальная специфика спроса, новая конкурентная среда. Анна Лебсак-Клейманс считает, что «у “Глории Джинс” есть возможности успешно решить эти проблемы, так как есть опыт открытия магазинов и ведения бизнеса в большом количестве регионов на огромной территории России. И эти регионы значительно отличаются друг от друга. Я уверена, что компания не планирует “штурмовать Запад с шашкой наголо”, а начнет с аккуратного выхода на ближайшие, “родственные” рынки Белоруссии, Прибалтики, Восточной Европы. Похожую стратегию «тестового захода» используют все ведущие глобальные ритейлеры на новых рынках: вспомним опыт компаний Zara, H&M и Uniqlo в России. Тестовый режим обычно занимает от года до трех. Это время нужно для адаптации к локальной специфике ведения бизнеса, особенностям делопроизводства, логистики, рекрутинга, промотирования и, безусловно, адаптации коллекции и поставок с учетом локальной специфики спроса».

Целью экспансии станет в первую очередь Белоруссия, а затем Латвия, Литва и Эстония. Далее последует Восточная Европа — пока предварительно в фокусе внимания Румыния, а что касается Закавказья, то компания вскоре планирует провести первичное исследование азербайджанского рынка и продолжит развивать бизнес в Грузии. И экспансия не заставит себя ждать — появление магазинов за рубежом возможно уже в конце 2016 года.

Поиск новых рынков сбыта в странах бывшего соцлагеря объясняется стремлением минимизировать риски и не бросаться в омут с головой. По словам Гржегоржа Урбана, стратегия тут «семь раз отмерь, один раз отрежь» — новые рынки сбыта во многом сходны и по экономическим показателям, и по культурным особенностям и менталитету и, как следствие, похожи запросы будущих покупателей. Все эти факторы в совокупности позволяют избежать больших финансовых потерь: именно поэтому пока не рассматривается, к примеру, Германия, где чрезвычайно велики расходы на оплату труда, а также сам рынок — требовательный, сложный, если не сказать перенасыщенный. Самая существенная проблема, с которой может столкнуться компания, — высокая конкуренция. «Самый яркий пример — польский рынок: на нем представлены как крупнейшие международные бренды, такие как H&M более чем со 140 магазинами по всей стране с населением 40 миллионов человек, так и бренды Inditex», — говорит Гржегорж Урбан. Однако на намеченных территориях предвидится стремительная экспансия, компания значительно опережает своих соперников по скорости и гибкости операционных решений, что подтверждают иностранные сотрудники компании с многолетним международным опытом работы в индустрии. «Для многих стало большим открытием, что серьезное решение может быть принято в течение нескольких минут вместо ожидаемых дней или даже месяцев», — заключает г-н Урбан.

Кроме того, в намеченных странах бренд «Глория Джинс» по меньшей мере узнаваем, и это станет важным преимуществом. По расположению на новых рынках компания позиционирует свои магазины в окружении своих основных конкурентов — других магазинов fast fashion. В случае с Белоруссией, где еще нет ни H&M, ни Inditex, это LC Waikiki — компания, близкая к ним по аудитории, размеру и ценовой политике. Однако значительный процент русского или, по крайней мере, русскоговорящего населения в той же Прибалтике не является мотивом первостепенной важности, скорее это некоторое подспорье на первом этапе, поскольку «Глория» собирается позиционировать себя как глобальная компания с сильным международным брендом, узнаваемым не только среди русскоговорящих потребителей.

Родные бескрайние просторы и текущее присутствие «Глории Джинс» во всех регионах России уже создали почву для международной экспансии. По оценке Анны Лебсак-Клейманс, развитие колоссальной розничной сети на огромной территории РФ — это накопление технологий ведения сетевого розничного бизнеса: «Наличие единых правил и стандартов для всех магазинов, опыт оперативного открытия новых точек, практика выхода в новые регионы и способность гибкой реакции на спрос. Есть все возможности, чтобы “Глория Джинс” была воспринята на внешних рынках максимально позитивно», — заключает аналитик.

 

Дизайнерские центры «Глории Джинс» расположены в нескольких точках земного шара — в Сан-Паулу, Токио, Чикаго, Сеуле, во Франции и в Италии. Аналитики модногорынка, сотрудничающие с компанией уже десять с лишним лет, готовят отчеты о последних модных тенденциях в мире fashion. По всей планете специалисты собирают тренды по «своим» странам и брендам, актуальные для ближайшего сезона: это и рисунки, и наброски моделей одежды, и изделия из свежих или даже еще не вышедших коллекций конкурентов, образцы тканей

 

«Для меня экспорт — это новые рынки сбыта, и всё.Когда-то, когда я начинал шить джинсы, для меня экспортом был Батайск — соседний город рядом с Ростовом, до экспорта в буквальном смысле как до Луны. А сегодня это весь мир», — говорит Владимир Мельников

 

Сейчас отлаженная логистика позволяет в кратчайшие сроки отгружать продукцию, поступившую от 500 азиатских поставщиков, от каждого в среднем около 10 тысяч уникальных моделей, и половину незамедлительно развезти по основным направлениям — Запад, Юг, Центр, Волга, Дальний Восток. В день отгружается около 100 тысяч изделий только ростовского производства, а совокупного — порядка 500 тысяч единиц

 

«Эксперт» №43 (1005)
Подписаться на «Эксперт» в Telegram



    Реклама




    Лидеры ИТ-отрасли вновь собрались в России

    MERLION IT Solutions Summit собрал около 1500 участников (топ-менеджеров глобальных ИТ-корпораций и российских системных интеграторов)

    Химия - 2018

    Развитие химической промышленности снова в приоритете. Как это отражается на отрасли можно узнать на специализированной выставке с 29.10 - 1.11.18

    Опасные игры с ценами

    К чему приводят закупки, ориентированные на максимально низкие цены

    В октябре АЦ Эксперт представит сразу два рейтинга российских вузов

    Аналитический центр «Эксперт» в октябре представит сразу два рейтинга российских вузов — изобретательской и предпринимательской активности.

    Эффективное управление – ключ к рынку для любого предприятия

    Повышение производительности труда может привести к кардинальному снижению себестоимости продукции и позволит российским компаниям успешно осваивать любые рынки


    Реклама