Как обучить вечно играющих парней

Русский бизнес
МАСТЕР-КЛАСС
«Эксперт» №4 (1014) 23 января 2017
В одном из подразделений корпорации «Технониколь» стали обучать рабочих виртуально. Случайно или нет, но это совпало с ускорением роста эффективности производства
Как обучить вечно играющих парней

«Будет большим лукавством сказать, что на производительность труда влияет только обучение сотрудников» — Екатерина Сорокина, директор по персоналу направления «Минеральная изоляция» корпорации «Технониколь», предельно аккуратна в оценке результатов внедрения в 2015 году новой методики обучения для рабочего персонала. Дело в том, что корпорация уже несколько лет строит производственную систему по методу бережливого производства, в цехах постоянно происходят различные улучшения, и методика обучения рабочих — лишь часть общего процесса. И все же по просьбе журналистов в службе персонала сравнили динамику улучшений и показатели общей эффективности OEE* до и после внедрения системы. Оказалось, что если «до» годовой прирост OEE составлял два процентных пункта, то в первый же год «после» его значение удвоилось и составило четыре процентных пункта.

Впрочем, у г-жи Сорокиной есть дополнительные веские доводы в пользу новой системы обучения. Речь идет о ее влиянии на показатель вовлеченности персонала, рост которого, согласно исследованиям американской компании Aon Hewitt, напрямую связан с бизнес-показателями компании, в том числе с выручкой и совокупным доходом акционеров. Под вовлеченностью понимают такое эмоциональное и интеллектуальное состояние сотрудников, которое позволяет им выполнять работу как можно лучше. По этому показателю все компании принято делить на три группы: зона риска (менее 50%), нейтральная (50–70%) и зона высокой результативности (выше 70%). После внедрения новой системы обучения вовлеченность персонала в подразделении «Минеральная изоляция» выросла на 16 процентных пунктов и достигла 79%. Это намного выше, чем на других российских предприятиях (средний уровень вовлеченности в промышленности — 54%) и соответствует уровню лучших работодателей (81%).

«Одним из параметров вовлеченности является как раз развитие людей, то есть то, как сотрудники оценивают вклад предприятия в их обучение и развитие, а также карьерные возможности. Таким образом, новая методика сработала, поскольку у нас две трети персонала — это рабочие, которые стоят на линии», — поясняет Екатерина Сорокина.

Мы попросили ее рассказать о новой методике подробно.

— Расскажите, чем вас не устраивала традиционная система обучения рабочих, ведь она у вас была?

— Обучением производственного персонала мы занимаемся давно и очень пристально. Эти люди создают наш продукт, и от того, насколько грамотно они подходят к своим задачам, насколько они осведомлены о работе линии, о характеристиках создаваемого продукта, во многом зависят бизнес-результаты всей компании. Поэтому мы занялись их обучением прежде, чем обучением управленцев. У нас были разработаны курсы лекций на основе методических материалов по технологии производства, обслуживанию оборудования, бережливому производству. Контроль знаний проходил в форме устного экзамена по билетам. В первые годы — с 2009-го по 2011-й — программа пользовалась большим успехом. Обучение помогло сотрудникам понять, на чем основаны требования к

*Включают в себя внеплановые остановки оборудования, потери в скорости и потери в качестве.