Экономика

«Стратегия — это искусство отказа от каких-то возможностей»

2018
Предоставлено пресс-службой РВК

О проблемах венчурного финансирования и сложностях, с которыми сталкивается реализация Национальной технологической инициативы, «Эксперту» рассказывает председатель правления Российской венчурной компании Александр Повалко

Российская венчурная компания (РВК) — один из основных институтов развития в России. Год назад в РВК поменялось руководство. А недавно была принята новая стратегия развития компании на 2017–2030 годы — во многом это было связано с тем, что правительство возложило на РВК функции проектного офиса Национальной технологической инициативы (НТИ). В частности, РВК отвечает за обеспечение проектного управления, реализацию дорожных карт и проектов НТИ, фактически заменив Агентство стратегических инициатив на этом поле.

РВК уже много лет проводит конкурс быстроразвивающихся компаний «ТехУспех», на основе которого Министерство экономического развития проводит отбор «национальных чемпионов» в рамках приоритетного проекта «Поддержка частных высокотехнологических компаний-лидеров». Впервые эта процедура была проведена в 2016 году. В декабре 2017-го были подведены итоги второго отбора.

Мы встретились с генеральным директором, председателем правления Российской венчурной компании Александром Повалко, чтобы узнать, что значит быть проектным офисом НТИ, каковы в связи с этим перспективы венчурной программы РВК и в целом венчурного финансирования в России. Поскольку наша беседа проходила на полях Гайдаровского форума, где, в частности, обсуждались итоги отбора нацчемпионов — 2017, мы начали ее с вопроса:

— Одна из целей конкурсов «Национальные чемпионы» и «ТехУспех» — выращивание мировых чемпионов. Что уже сделано для этого? И что еще надо сделать государству и самому бизнесу?

Когда в прошлом году мы общались с национальными чемпионами, мы с удивлением выяснили, что активная экспансия на мировые рынки — это задача, которую ставят перед собой очень немногие компании. То есть они не хотят становиться мировыми чемпионами.

Многим удобнее работать внутри страны. Скорее просят: «Дайте нам какие-то преференции внутри страны, мы здесь потренируемся, нарастим силу, массу, и тогда мы, конечно, всех порвем на внешнем рынке».

В чем-то эта стратегия верна, но они не должны забывать, что на этом пути они фатально теряют время. И на мировых рынках замещение их, возможно, передовой сегодня продукции происходит моментально. Чтобы выйти после этого на мировой рынок, им еще раз придется обновляться.

— За два года число национальных чемпионов достигло 62. Сколько всего, по вашей оценке, у нас потенциальных нацчемпионов? Ведь далеко не все возможные претенденты участвуют в конкурсах.

— По оценкам организаторов конкурса, за прошлый год и по отбору этого года в конкурсе «ТехУспех» участвовало пятнадцать-двадцать процентов от общего числа тех, кто может претендовать на чемпионство.

— А почему они не проявляют активности? Еще не раскачались или боятся высовываться?

— Во-первых, многим не очень понятно, что государство может им предложить. Консьерж-сервис — это прекрасно, но они не всегда понимают, что конкретно это может означать.

Во-вторых, действительно не всем нравится лишнее внимание. «Мы и так вполне себе успешная компания. У нас и так динамично развивающийся бизнес».

И в-третьих, участие в таком конкурсе, продвижение компании — это отвлечение ресурсов. Необходимость определенных организационных усилий.

Я думаю, что если мы добьемся внятного ценностного предложения со стороны государства, понятного всему бизнесу, если мы его не только сформулируем, задекларируем, но и реализуем, то интерес к этим конкурсам резко повысится.

— Тем временем Китай за последние годы вырастил множество не просто мировых чемпионов, а суперчемпионов…

— В Китае большой внутренний рынок и очень жесткая вертикаль принятия решений. Если принимается решение вырастить, например, телекоммуникационную компанию, которая должна занять определенную долю мирового рынка, то это делается последовательно, без оглядки на соблюдение требований справедливой конкуренции.

Боюсь, что, имея емкость внутреннего рынка, несопоставимую с китайской, ничего не получится из стремления одновременно соблюдать абстрактно рыночные подходы и выращивать глобальных чемпионов. В какой-то момент придется делать изъятие из рыночных ограничений, для того чтобы наши компании могли завоевывать глобальные позиции.

Есть и другая проблема: что и как нужно сделать, чтобы компании, завоевавшие глобальные позиции, оставались в российской юрисдикции. Именно это для меня главное. Потому что, когда компании выходят на внешний рынок и начинают работать по правилам большого рынка, к ним возникает интерес, к ним идут инвесторы. Компания завязывается на большой круг покупателей на внешнем рынке, которые предъявляют определенные требования. Например, оказывают предпочтение компаниям, вышедшим из российской юрисдикции. И компании уже не очень понятно, почему она должна платить налоги в России.

— А что, на ваш взгляд, можно сделать, чтобы их удержать?

— У нас должна быть конкурентная юрисдикция. Налоги, защита собственности, таможня, качество жизни сотрудников. Мы ведь конкурируем со всем миром. Тем более если говорить о компаниях новой цифровой экономики, которые очень мобильны.

Наше государство двигается в этом направлении. Довольно мощно заработала поддержка экспорта. Приняты решения о поддержке IT-компаний с точки зрения налогов на зарплату. Есть зоны с индивидуальным регулированием, начиная со Сколково и заканчивая территориями опережающего развития. Но, конечно, все время это балансируется какими-то мерами по защите интересов государства.

Для компаний вопрос, в какой юрисдикции работать, — это вопрос их оценки рисков. Но и государство, принимая те или иные решения, оценивает свои риски. Можно любые риски раздуть до космических масштабов или можно считать, что в них вообще нет ничего особенного. Это вопрос баланса. У нас этот баланс сдвинут в сторону высокой оценки потенциальных рисков для государства.

В Белоруссии, которая, например, открыла все возможности для криптовалют, они скорее недооцениваются. Но то, что туда придет большое количество разработчиков, которые будут пробовать, будут искать новые технологические решения и там произойдет взлет развития технологий — это точно.

В Белоруссии изначально приняли решение о поддержке IT-сектора. И результатом стало, например, размещение там основного центра разработок огромной компании Wargaming — это издатель и разработчик компьютерных игр. Эти люди очень прагматичные, мобильные. Они готовы переезжать и работать там, где удобнее, выгоднее, комфортнее.

— РВК — венчурная компания. Но складывается впечатление, что с венчурным финансированием в России что-то не сложилось.

— С формальной с точки зрения у нас вся инфраструктура венчурного финансирования есть. Но оно действительно пока не очень большое.

Чтобы объяснить этот феномен, мы, когда начали заниматься новой стратегией РВК, задались вопросом о влиянии социокультурных разрывов на экономическую активность, которые сказываются, в частности, в таких факторах, как неприятие рисков — и предпринимателями, и в меньшей степени венчурными фондами.

Объем одобренных РВК инвестиций по приоритетным направлениям модернизации технологического развития экономики в России в 2016 г. 48-02.jpg
Объем одобренных РВК инвестиций по приоритетным направлениям модернизации технологического развития экономики в России в 2016 г.
Средний размер венчурной сделки 48-03.jpg
Средний размер венчурной сделки

Деньги у фондов есть. Но им не хватает российского рынка, потому что сложно с проектами. Еще в большей степени проблема в том, что не очень понятно, как фонду выходить из проектов. Покупателями венчурных компаний обычно выступают крупные компании. И у нас есть крупные компании, которые заинтересованы в технологических разработках. Но они не заинтересованы в технологических разработках, связанных с рисками. Они не заинтересованы в том, чтобы искать и брать стартапы — небольшие компании с рынка. Это хорошо было видно на нефтянке. Скажем, нефтеперерабатывающий завод строит новые установки. Поскольку инвестиции огромные, он берет технологию, которая уже испытана, уже где-то стоит, есть вендор, которые ее ставит. Есть гарантии этого вендора (это большая компания), что все будет работать так, как заявлено. И вы не готовы принять на себя риски, связанные с какими-то новшествами.

Правда, в тот момент, когда вы сталкиваетесь с тем, что вам прекращают поставлять эти установки или прекращают поддерживать оборудование, как это происходит сейчас, вследствие санкций, возникает вопрос технологической независимости компании. А ведь есть технологии, которые и без санкций купить нельзя, их запрещено продавать третьим странам.

Проинвестированный капитал фондов, созданных при участии АО РВК 48-04.jpg
Проинвестированный капитал фондов, созданных при участии АО РВК
 48-05.jpg

Сейчас видны перемены. В результате санкционной истории нефтянка стала сильно вкладываться и в свои разработки, и в разработки у смежников. И уже есть вполне конкурентные программы. Например, внедрены интересные решения по софту для нефтянки, который еще недавно был проблемой.

— Вы упомянули о работе над новой стратегией РВК. В чем отличие новой стратегии от старой?

— Учитывая, что РВК — относительно небольшая компания, мы, оценивая свои ресурсы и отталкиваясь от логики необходимости преодоления разрывов, решили сосредоточиться на двух вещах. Первое — возврат к активной политике как финансового института. Второе — мы сделали акцент на Национальную технологическую инициативу, ограничив все остальные направления своей деятельности. В частности, мы концентрируем свою инфраструктурную деятельность на избранных направлениях.

У РВК раньше была достаточно комфортная партнерская позиция, предполагающая, что мы вкладываемся по чуть-чуть, но везде. Вот это «по чуть-чуть», к сожалению, системного сдвига не дает. Сейчас, скорее, нужны пусть точечные решения, но значимые. Уж очень инерционна система, в которой мы работаем; чтобы ее сдвинуть, надо сконцентрироваться.

Известно, что стратегия — это искусство отказа от каких-то возможностей, искусство выбора из всего многообразия.

— Вы стали проектным офисом НТИ. В чем еще заключается эта деятельность?

— В Национальной технологической инициативе есть несколько направлений работы. Первое, самое очевидное — подбор и поддержка проектов. У нас есть разные механизмы: гранты, вложения в уставный капитал, заемное финансирование, нефинансовые механизмы (например, консьерж-сопровождение).

Второе направление — работа с нормативным полем. Здесь мы скорее сопровождаем, а не принимаем решения, поскольку основной источник предложений и информации о том, какие барьеры мешают и как их снимать, исходят все-таки от бизнеса, и для работы с этими предложениями в РВК сформирована специальная рабочая группа. Она сделала проект дорожной карты: какие документы должны быть изменены, какие отменены, какие разработаны. И эта дорожная карта реализуется с нашей помощью.

Сведения об объеме венчурных инвестиций в процентах к ВВП 48-06.jpg
Сведения об объеме венчурных инвестиций в процентах к ВВП
Структура инвестиций фондов с участием АО РВК в портфельные компании в отраслевом резерве  48-07.jpg
Структура инвестиций фондов с участием АО РВК в портфельные компании в отраслевом резерве

Третье — снятие технологических барьеров. РВК, понятно, сама их не снимает. Но как институт развития мы являемся оператором по университетским центрам НТИ. Готовится постановление правительства по технологическим конкурсам. Это большие задачи, большие вызовы, которые преодолеваются командами.

Сейчас в пилоте у нас два конкурса, по которым технологии есть, но они уперлись в некие ограничения. Например, беспилотный автомобиль не ездит в плохую погоду — снегопад, туман. У нас один из конкурсов называется «Зимний город»: движение беспилотного автомобиля в условиях зимы, в условиях переменного сцепления с дорогой, неожиданно возникающих препятствий, плохой видимости и так далее. Сегодня такого решения не существует. Для решения этой проблемы объединились все производители беспилотников.

Ключевые показатели российского венчурного рынка 48-08.jpg
Ключевые показатели российского венчурного рынка

Еще одно направление — образовательное. Создается университет НТИ, там проходят образовательные мероприятия по технологическому предпринимательству на базе наших партнерских университетов и нашей кафедры в МФТИ.

— Университет НТИ — это именно университет…

— Мы общались с нашими партнерами — разнообразными бизнес- и небизнес-структурами — и пришли к пониманию, что очень сложно на меняющихся рынках решать проблему кадров стандартными методами. А если мы говорим о выходе на новые рынки, то кадры — совсем тяжелая история, их громадный дефицит. Даже по тем позициям, которые у нас есть, речь идет о нехватке десятков тысяч человек. И в IT, и в мехатронике, и в биотехнологии, и энергетике. Там, кстати, предусмотрена и подготовка администраторов. Один из первых модулей рассчитан как раз на администрирование данных.

То есть это, скорее, система дополнительного образования на базе модульных решений, курсов разной степени продолжительности, от совсем коротких до достаточно продолжительных. Строиться это будет как система поиска и отбора курсов, которые читают лучшие специалисты в своей области.

Это проект, нацеленный на то, чтобы преодолеть кадровый разрыв. И мы планируем работать с лучшими университетами — и государственными, и корпоративными.

— Примерно год назад в «Эксперте» была опубликована статья «Продвинутая реальность», в которой достаточно критически оценивались выбранные направления НТИ. На ваш взгляд, насколько они реальны с точки зрения завоевания мировых рынков? Может, требуется переосмысление выбранных направлений с учетом новых реалий?

— На мой взгляд, журналист, увлекшись критичностью, несколько потерял объективность. Хотя там было справедливо обращено внимание на качество некоторых дорожных карт. Они действительно делались очень быстро. И в силу этого не все проблемы были учтены. Но сейчас идет процесс их системного обновления. За этот год мы должны все дорожные карты обновить в новой логике преодоления разрывов и прохождения определенных этапов. По итогам каждого этапа будет приниматься решение о дальнейшем развитии карты.

Уже сейчас мы видим, что были слишком оптимистичны в оценке сроков развития некоторых рынков и решений. Например, беспилотники развиваются значительно быстрее, чем мы ожидали. В мире уже очень много игроков, много брошено ресурсов, много предложено решений. Но мы опоздали не фатально: предпосылки для развития этих направлений у нас заложены. И все остается актуальным.

Мы постоянно дополняем список дорожных карт. Сейчас у нас появилась отдельная дорожная карта про цифровое производство, про фабрики будущего. Это фактически цифровой двойник производства, который выстраивает всю логику организации производства. В России пока еще нет полного пакета своего программного обеспечения для решения этой задачи. Ее базовое решение состоит в создании платформы-интегратора с постепенным ее расширением. При этом мы пришли к пониманию, что жесткий выбор исполнителей, убивающий конкуренцию, неправильный. Жесткий выбор, ставка на одну команду приводит к очень высокой цене ошибки.

Вся Национальная технологическая инициатива, так же как и программа цифровой экономики, о том, что у нас должны возникнуть глобальные компании. И мы уверены в возможности этого.

Карта международной активности РВК 48-09.jpg
Карта международной активности РВК
 48-10.jpg

— Как деятельность РВК в качестве проектного офиса НТИ сочетается с участием в конкурсах «ТехУспех» и «Национальные чемпионы», которые охватывают значительно более обширный перечень технологических направлений, чем перечень проектов НТИ?

— РВК играет ведущую роль в формировании рейтинга «ТехУспех». Мы заинтересованы в том, чтобы как можно больше компаний было привлечено. Национальная технологическая инициатива предполагает опережающее развитие в стране новых рынков и достижение Россией глобального технологического лидерства на этих рынках в долгосрочной перспективе. Вот почему мы считаем, что крайне важно добиться вовлечения в НТИ новых средних быстрорастущих компаний, выявленных при проведении конкурсов, возможно, с какой-то корректировкой фокуса их деятельности на рынках НТИ.

 48-11.jpg

Если же деятельность победителей этих конкурсов не вмещается, скажем, в периметр НТИ или в проекты институтов развития, то, в принципе, у нас есть возможность грантовой поддержки таких проектов. Или финансовой поддержки в виде вхождения в капитал. Мы не опираемся только на свои силы, здесь у нас есть партнеры. Например, огромную помощь оказывает фонд «ВЭБ Инновации».

В свою очередь мы рассчитываем на то, чем национальные чемпионы, безусловно, обладают, — способность быстро, сосредоточенно, эффективно создавать новые продукты. Для того чтобы обеспечить жизнеспособность новых проектов, нам не хватает достаточно мощных компаний, не зажатых в рамках своей колеи, готовых принять риски, связанные с выходом на новые, даже только формирующиеся рынки, в обмен на максимально комфортную поддержку с нашей стороны.

НТИ — хорошая идея. Если мы продолжим сейчас ее эффективную реализацию, то через пять-десять лет сможем достичь лидерства в выбранных направлениях.

— У нас созданы практически все институты, которые считаются необходимыми для успешного функционирования национальной инновационной системы. Тем не менее постоянно идут разговоры о том, что она все еще не функционирует. Насколько эти жалобы оправданны? И что нужно сделать, чтобы преодолеть эту проблему, если она существует?

— С точки зрения институтов действительно у нас создано практически всё. А то, что недостаточно эффективно функционирует… Мне импонирует объяснение, связанное с недостаточным учетом социокультурных факторов. Энтузиазм переноса чужого опыта на нашу родную почву без учета этих факторов приводит к тому, что формально у вас все есть, но эти институты оказываются чужеродными российской действительности. Однако их можно и нужно адаптировать. Нужно адаптировать людей к умению пользоваться этими институтами. И институты должны учитывать эти факторы. Всё зависит от конкретных людей, которых надо постоянно искать и привлекать к нашей работе.

Повалко Александр Борисович, генеральный директор, председатель правления АО РВК.

В 1992 году окончил Московский авиационный институт им. Серго Орджоникидзе по специальности «Радиоинженер», в 1996 году — Государственный университет им. Маймонида по специальности «Прикладная математика».

С 1994 по 2007 год — старший консультант отдела оценки, директор проектов и директор по развитию бизнеса компании ПАКК.

С 2007 по 2008 год — директор департамента стратегического планирования ЗАО «Ренова-СтройГруп».

С 2008 по 2012 год — заместитель руководителя Государственного комитета Российской Федерации по делам молодежи, заместитель руководителя Федерального агентства по делам молодежи.

С июня 2012-го по декабрь 2016 года — заместитель министра образования и науки Российской Федерации.

В декабре 2016 года назначен на должность генерального директора АО РВК.

Объем одобренных РВК инвестиций по приоритетным направлениям модернизации технологического развития экономики в России в 2016 г.
Проинвестированный капитал фондов, созданных при участии АО РВК
Средний размер венчурной сделки
Сведения об объеме венчурных инвестиций в процентах к ВВП
Ключевые показатели российского венчурного рынка
Карта международной активности РВК
Структура инвестиций фондов с участием АО РВК в портфельные компании в отраслевом резерве
«Эксперт» №7 (1063)



    Реклама

    «ДПМ на модернизацию: проблемы, необходимость, вызовы»

    «20 февраля 2018 года в Москве состоится круглый стол ««ДПМ на модернизацию: проблемы, необходимость, вызовы»
    начало трансляции в 16.00

    Зеркало промышленности

    ​Отраслевые выставки – возможность получить представление о состоянии дел в конкретном секторе экономики

    Почему повышение производительности труда персонала – задача номер один?

    Что надо сделать, чтобы большая часть расходов на оплату труда не превращалась в пустую трату денег

    ИНТЕРЛАКОКРАСКА- 2018

    Весь цвет лакокрасочной промышленности с 27 февраля по 2 марта. Более 230 российских и зарубежных компаний презентуют свою продукцию и услуги на ежегодной выставке


    Реклама