Пошел ты на гембу муду разгребать
«Эксперт» №30 (524) , Татьяна Юрасова
Дважды в день — на работу и с работы — сотрудники автозавода «Урал» ходят мимо «айсберга наших потерь» — чуть ли не в натуральную величину он изображен в центре огромного стенда рядом с проходной. Против желания глаза утыкаются в махину его «подводной части», где значатся время, избыточные запасы, простои, транспортировка, лишние движения, этапы обработки, хранение, поиск. «Все то, чего мы обычно не замечаем», — признает Николай Руденко, директор по развитию производственной системы «Урала». Он и его коллеги надеются таким способом донести до каждого, что потребитель не должен оплачивать потери, увеличивающие себестоимость продукции. Поэтому уралазовцы и занялись освоением производственной системы, основанной на идеалах кайдзен-культуры — ноу-хау Toyota Motor Corp., когда каждый сотрудник постоянно улучшает свою деятельность с целью уменьшения непроизводительных потерь, называемых на японский манер «муда».
На дворе яркое солнце, десять утра, а в здании заводоуправления везде горит свет — похоже, идеей уменьшения потерь прониклись не все. Впрочем, в дирекции по развитию новой производственной системы (далее — Дирекция) не скрывают, что люди — самое сложное звено в цепочке мероприятий по разворачиванию новой производственной системы. И сопротивление рабочих преодолеть бывает проще, чем среднего звена и топ-менеджеров. На заводе, к примеру, есть цех, куда сотрудники Дирекции вообще не заходили. Проблема в начальнике цеха, который эти «кайдзены» не приемлет категорически. И это при том, что стратегия преобразований исходит лично от генерального директора АЗ «Урал» Виктора Кормана!
Зато на главном сборочном конвейере автозавода ...
Пока у менеджеров рабочий является не субъектом, а объектом оптимизации интересы которого в процессе изменений учитываются в последнюю очередь - ничего из этой “гембы” в России хорошего не получится…
Сергей Тюменцев
Пока у менеджеров рабочий является не субъектом, а объектом оптимизации интересы которого в процессе изменений учитываются в последнюю очередь - ничего из этой “гембы” в России хорошего не получится…
И ЭТО ВЕРНО!
Не смотря на поступательное в целом развитие экономике РФ, данные о структуре экспорта свидетельствуют о низкой диверсификации экономики. Очевидной причиной этого является рост относительных внутренних цен на ресурсы, в том числе на труд и МСРиТ. Снижение курса рубля снижает давление на производящий сектор, но при этом нарастает инфляционное давление на него. При существующем избытке валютной ликвидности государственных финансов возможно применение специальных дотирующих механизмов роста производящего сектора, имеющих валютное обеспечение.
Предлагаю создать перечень импортного оборудования, востребованного в экономике РФ. Этот список должен включать товары инвестиционного назначения для стагнирующих отраслей, не конкурирующие с отечественными разработками. К его разработке можно привлечь ТПП палату и другие ассоциации производителей.
После утверждения перечня оборудования, возможно применение следующих стимулирующих его ввоз мер:
1. Отмена НДС.
2. Налоговый кредит.
3. Лизинг или кредит при поддержке бюджета.
Данные меры не предполагают значительных рублевых трат и значит относительно безопасны для инфляции.
Отчего-то у нас пытаются все эти западные методики применять без адаптации к России. Даже названия оставляют те же. Такое впечатление, что от одного слова у менеджера дух захватывает и он иначе уже не может.
По идее, стандарты ЛИН должны быть поняты, осмыслены и на их основе создана своя собственная концепция, подходящая конкретному предприятию. Зачем тупо копировать чужой опыт, подстраиваться под него? Даже в статье указано, что большинство делают это формально и успеха добиваются немногие.
Так может стоит просто почитать, посмотреть, подумать, понять и сделать свое? Право слово, одна замена названий на местные аналоги даст положительный эффект. Не говоря уже о продуманной концепции, основанной на западном опыте, но с учетом местных реалий и опять же местного опыта.
Основная проблема нынешних собственников - они не слышат своих подчиненных. Рац.предложения и новации редко доходят до них. А ведь предлагают почти тоже самое, что написано в умных учебниках. Оптимизация, упрощение процедур, снижение временных и трудовых затрат, новые технологии, повышение КПД оборудования.
Владимир Андреев
Отчего-то у нас пытаются все эти западные методики применять без адаптации к России. Даже названия оставляют те же. Такое впечатление, что от одного слова у менеджера дух захватывает и он иначе уже не может.
По идее, стандарты ЛИН должны быть поняты, осмыслены и на их основе создана своя собственная концепция, подходящая конкретному предприятию. Зачем тупо копировать чужой опыт, подстраиваться под него? Даже в статье указано, что большинство делают это формально и успеха добиваются немногие.
Так может стоит просто почитать, посмотреть, подумать, понять и сделать свое? Право слово, одна замена названий на местные аналоги даст положительный эффект. Не говоря уже о продуманной концепции, основанной на западном опыте, но с учетом местных реалий и опять же местного опыта.
Основная проблема нынешних собственников - они не слышат своих подчиненных. Рац.предложения и новации редко доходят до них. А ведь предлагают почти тоже самое, что написано в умных учебниках. Оптимизация, упрощение процедур, снижение временных и трудовых затрат, новые технологии, повышение КПД оборудования.
ГОСПОДИ!
Есть же и у нас еще умные люди. В смысле такие, которые, также как и я думают. НЕСКРОМНЫЙ СМАЙЛИК!
СПАСИБО ВАМ, Владимир!
Порадовали!
По работе мне приходится много ездить по разным странам, и так получилось, что я с перерывом побывал на одном французском предприятии, на котором внедряли систему 5S. Первый раз я там был через два года после запуска программы, и уже тогда увиденное меня впечатлило – такую упорядоченность и четкость процессов на российских предприятий я не видел. Когда же я приехал туда через пять лет, это было уже совсем другое предприятие. И больше всего я был удивлен даже не результатами, а именно той неторопливостью и методичностью, с которой французы внедряли систему. Было впечатление, что внедрение не было их самоцелью, они постоянно совершенствовали эту систему так же, как они, например, делали апгрейд своим сетевым решениям и программному обеспечению. А в России такая поступательная стабильность, как мне кажется, отсутствует, здесь постоянно ощущаешь себя как на минном поле, и отсюда подход – «давайте это сделаем по быстрому». А это не всегда получается. И еще дело в том, что большинство российских заводов вынуждены внедрять эти японские системы оттого, что у них земля горит под ногами, а не потому что прониклись, запланировали и стали методично осуществлять.
Второй момент – менталитет менеджеров. Я несколько раз общался на эти темы с топами из Нижнего, которые по долгу службы занимаются внедрением. Конечно, проблем у них хватает, но в глаза бросается, что главная проблема – в них самих. Они закрыты для этих управленческих методик, они о них знать не желают, они ждут – не дождутся, когда эти эксперименты окончатся полным провалом. Они не готовы работать по ним, но… работают. А что делать, если их никто не научил, не объяснил, не увлек, с цифрами в руке не доказал необходимость? Им спустили по команде, вот они и командуют, у кого как получается. Видимо, неслучайно, автор статьи не нашел какого-нибудь позитивного примера на тему «как вовлечь высших управленцев». А жаль, думаю, многим было бы интересно почитать. Эти два момента, на мой взгляд, основные угрозы для ЛИН. Если их удастся избежать, то с адаптацией рано или поздно дело решится. Мы все когда-то адаптировали.
И еще – мне кажется, нужно было побольше написать об опыте внедрения TPM – это, уверен, ахиллесова пята для многих предприятий. А уж сколько скрытых резервов скрыто в оптимизации IT и финансов – это вообще отдельная тема.
Антон Томберг
Антон Томберг
По работе мне приходится много ездить по разным странам, и так получилось, что я с перерывом побывал на одном французском предприятии, на котором внедряли систему 5S. Первый раз я там был через два года после запуска программы, и уже тогда увиденное меня впечатлило – такую упорядоченность и четкость процессов на российских предприятий я не видел. Когда же я приехал туда через пять лет, это было уже совсем другое предприятие. И больше всего я был удивлен даже не результатами, а именно той неторопливостью и методичностью, с которой французы внедряли систему. Было впечатление, что внедрение не было их самоцелью, они постоянно совершенствовали эту систему так же, как они, например, делали апгрейд своим сетевым решениям и программному обеспечению. А в России такая поступательная стабильность, как мне кажется, отсутствует, здесь постоянно ощущаешь себя как на минном поле, и отсюда подход – «давайте это сделаем по быстрому». А это не всегда получается. И еще дело в том, что большинство российских заводов вынуждены внедрять эти японские системы оттого, что у них земля горит под ногами, а не потому что прониклись, запланировали и стали методично осуществлять.
Второй момент – менталитет менеджеров. Я несколько раз общался на эти темы с топами из Нижнего, которые по долгу службы занимаются внедрением. Конечно, проблем у них хватает, но в глаза бросается, что главная проблема – в них самих. Они закрыты для этих управленческих методик, они о них знать не желают, они ждут – не дождутся, когда эти эксперименты окончатся полным провалом. Они не готовы работать по ним, но… работают. А что делать, если их никто не научил, не объяснил, не увлек, с цифрами в руке не доказал необходимость? Им спустили по команде, вот они и командуют, у кого как получается. Видимо, неслучайно, автор статьи не нашел какого-нибудь позитивного примера на тему «как вовлечь высших управленцев». А жаль, думаю, многим было бы интересно почитать. Эти два момента, на мой взгляд, основные угрозы для ЛИН. Если их удастся избежать, то с адаптацией рано или поздно дело решится. Мы все когда-то адаптировали.
И еще – мне кажется, нужно было побольше написать об опыте внедрения TPM – это, уверен, ахиллесова пята для многих предприятий. А уж сколько скрытых резервов скрыто в оптимизации IT и финансов – это вообще отдельная тема.
Антон Томберг
ЗОЛОТЫЕ СЛОВА!!!
Антон Томберг: И еще – мне кажется, нужно было побольше написать об опыте внедрения TPM – это, уверен, ахиллесова пята для многих предприятий. А уж сколько скрытых резервов скрыто в оптимизации IT и финансов – это вообще отдельная тема.
Антон, если есть интерес, напишите мне. Мысли интересные у нас есть пара-тройка материалов. telenow@yandex.ru
Вячеслав Васильевич Пшенников
И статья и комментарий к ней – просто великолепны: ни убавить, ни прибавить. Очень хорошо написано о возможности реализации концепции TPS-Lean в разных сферах общественной жизни и об опасности кампанейщины. Следующий шаг после такого рода статей может быть только один – действие. У вашей компании - “Эксперт” - есть уникальный шанс продемонстрировать на деле возможность применения TPS-Lean в редакционной и издательской деятельности. В мире это уже делается: типографии «Шпандау» концерна Аксель Шпрингер АГ (Берлин) внедрила систему ТРМ более десяти лет и успешно ее поддерживает. Может быть, и вы попробуете? И расскажите о своем опыте? Более мощного средства продвижения концепции, о которую вы так хорошо написали, трудно придумать. И читателей у журнала прибавится.
Вячеслав Пшенников
ЗОЛОТЫЕ СЛОВА!