Правильный состав

• Сергей Табакаев

В период кризиса, когда обостряются и в наиболее выраженной форме проявляются все скрытые в организации проблемы и противоречия, выбор оптимального поведения руководителя по отношению к коллективу может как способствовать выживанию компании, так и стать дополнительным деструктивным элементом, подталкивающим к пропасти. С моей точки зрения, поведение руководителя в период нестабильности очень сильно зависит от трех основополагающих факторов.

1. Тип корпоративной культуры, которая существует в компании.

Общение руководителя с коллективом можно рассматривать как частный случай переговоров. Классики переговорного жанра небезосновательно утверждают, что гораздо легче достичь положительных результатов, если договаривающиеся стороны имеют одну и ту же базовую систему ценностей. Сложившаяся в компании корпоративная культура и является отражением этих самых ценностей.

Гораздо легче пережить трудный период, если корпоративная культура компании ориентирована на открытость во внутреннем общении. Открытость подразумевает в первую очередь отсутствие бюрократических препятствий и поощрение формального и неформального обмена мнениями сотрудников компании между собой и с руководством. При этом очень важно, чтобы сотрудники компании были уверены в адекватности основных менеджеров и без опасения докладывали не только приятную информацию и предлагали не только традиционные решения.

Одним из важнейших элементов корпоративной культуры является признание профессионализма в качестве неоспоримой ценности. Согласитесь, достаточно трудно предъявлять претензии, связанные с качеством работы сотрудников, если у вас компания набита «нужными», но абсолютно бесполезными и даже вредными для производства работниками.

Очень важно, чтобы в корпоративной культуре присутствовало понимание всеми сотрудниками общих экономических целей компании, но не в декларативно-бумажном виде, а в виде конкретного стремления каждого на своем месте считать «общие» деньги и минимизировать затраты.

Если все это есть, то менеджеру будет не очень сложно добиться понимания коллектива при любых внешних условиях.

2. Наличие видения или плана преодоления трудностей у менеджмента компании.

Очевидно, что человек может напрячься, «затянуть пояс», приложить максимум усилий и так далее, когда цели ясны и задачи понятны. Другое дело, что в условиях кризиса правильно определить эти цели и корректно поставить задачи сотрудникам само по себе является очень сложной задачей. В этом случае очень хорошо может подойти «метод трех сценариев»: оптимистического, реалистического и пессимистического. Излагая все три плана, руководитель должен четко показать взаимосвязь внутренних процессов в компании, на которые имеет влияние коллектив, с внешними факторами, на которые он влияния не имеет. При этом очень важно назначить контрольные даты для подведения промежуточных итогов и определения, по какому, собственно, сценарию развиваются события. Такой подход позволяет достаточно прозрачно увязать очень чувствительные для коллектива вещи (уровень заработных плат, сокращение социального пакета, жесткая экономия ресурсов и общее сокращение расходов) с экономическими показателями, отражающими работу компании.

3. Поведение собственников компании.

Это очень важный аспект, так как от поведения акционеров/владельцев во многом зависят перспективы компании пережить кризис. Если в условиях кризиса и падения всех показателей собственники начинают усиленно искать варианты по продаже бизнеса, то вероятность сохранения профессиональной команды и будущего процветания компании сильно уменьшается (яркий тому пример — состояние ряда телекоммуникационных компаний). Отсутствие стабильности и неясные перспективы вынудят всех сильных сотрудников и менеджеров рассматривать варианты будущего трудоустройства и искать «запасной аэродром». Причем в первую очередь у конкурентов. Какая здесь может быть программа, корпоративная культура, уверенность и так далее? Есть еще одна опасность, связанная с поведением собственников. Если, несмотря на неблагоприятную окружающую обстановку, дела в компании при реализации антикризисной программы идут неплохо, то появляется соблазн сделать такой стиль работы постоянным. То есть «заморозить», а лучше сократить заработные платы (благо безработных хватает), забыть про социальный пакет, развитие персонала, поддержку корпоративной культуры и вообще минимизировать инвестиции и максимизировать дивиденды. Естественно, эта политика определяется целями собственников по отношению к компании. Абсолютно ясно, что никакой корпоративной культурой в такой ситуации компанию не спасешь, поскольку здесь проявляется более глубокое противоречие, тонко подмеченное Карлом Марксом и обозначенное им как противоречие между трудом и капиталом. В данном случае для сотрудников компания является формой экономического выживания, а для собственников — одной из форм максимального накопления собственности.

• Томские ученые не только сумели разработать уникальное химическое вещество, но и довели свое ноу-хау до стадии промышленного производства
• Белорусский десант
• Свои бизнес-процессы автоматизируют лишь крупные компании. Достучаться до малого бизнеса, который не может позволить себе подобные проекты, да и не видит в них смысла, пока получается лишь путем государственных запретов