Мир

Москва, 28.06.2016


Сбросил балласт

14 may 2012

Холдинг по управлению госактивами «Самрук-Казына» через шесть лет после начала своей деятельности, похоже, переживает болезни роста

После беспорядков в Жанаозене в одной из крупнейших «дочек» ФНБ — «Казмунайгазе» — прошла смена топ-менеджмента. Поменялся и руководитель самого холдинга. В конце января Нурсултан Назарбаев обрушился с критикой кадровой политики ФНБ. «Вот Умирзак Естаевич <Шукеев> пришел в фонд, свежими глазами увидел, сколько там “живчиков” и “зайчиков” сидят, которые не работают, а перекладывают бумаги за большие зарплаты. Во всех холдингах, нацкомпаниях, дочерних, внучатых компаниях — все по женскому роду!.. Нам надо дело делать! Я не говорю, что нужно убирать тех, кто работает. Если надо — мы, наоборот, добавим, для работы», — сказал глава государства на расширенном заседании правительства. В результате весной по всей группе прокатилась волна сокращений. О том, что происходит сейчас в ФНБ и к чему приведут все эти перемены, «Эксперт Казахстан» поинтересовался у Нурлана Рахметова, управляющего директора «Самрук-Казыны», одного из четырех членов правления фонда.

Он, в частности, рассказал о том, как холдинг добивается большей эффективности с помощью ИТ-решений. В частности, внутри фонда создана система управленческой отчетности на базе решения мирового лидера — немецкой SAP. С последней фонд, очевидно, будет продолжать сотрудничество и дальше, поскольку многим госкомпаниям еще явно есть куда совершенствоваться.

— Нурсултан Назарбаев недавно высказал точку зрения, что в «Самрук-Казыне» много людей, которые за большие зарплаты перекладывают бумажки с места на место. Насколько я понимаю, сокращения уже начались?

— Да, они идут. Но я хотел бы подчеркнуть, что они не навязываются фондом. Мы следуем принципам корпоративного управления, поэтому мы не можем как акционер заставить их принимать какие-то радикальные меры в операционной деятельности. Но мы советуем им самим думать над тем, насколько у них оптимизированы бизнес-процессы. Насколько те человеческие ресурсы, которые у них есть, действительно им нужны. Лишние люди — это же затраты. И это не только зарплаты, но и командировочные, коммунальные, другие общие административные издержки. Компании приходят к нам со своими решениями. И они в каждом случае свои. То, что та же КМГ заявила о масштабных сокращениях, — это осознанное, продуманное решение самой компании.

— Понятно, в чем смысл критики фонда, прозвучавшей из уст президента. Но не получится ли так, что сократят не тот балласт, который имелся в виду, а как раз дельных сотрудников?

— Вопрос на самом деле сложный. Я полностью разделяю ваши опасения. Но мы в головной структуре все-таки должны доверять менеджменту компаний. Если мы начнем заниматься оперативным управлением, все вообще потеряет смысл. Не будем же мы из фонда контролировать кадровую политику «дочек», «внучек» и так далее. Однако принцип, который был заявлен нашим председателем правления, — это оставлять именно ценных людей. Насколько эта задача будет реализована — отдельный вопрос. Однако у нас есть эффективные механизмы контроля через отчетность, мониторинг, аудит. Внутренний аудит, кстати, проводится очень жесткий соответствующим департаментом. Если такие факты будут выявляться, топ-менеджеры, принявшие эти решения, сами покинут компании. И не важно, кто им позвонил и за кого попросил. Если ты руководитель, ты должен первым делом защищать интересы компании, а не чьи-то личные. Менеджеры, которые не следуют этому правилу, абсолютно точно должны уходить. Нам нужны лидеры, которые умеют сопротивляться давлению — и, в частности, сверху. Нужны люди, для которых главный приоритет — это компания, а не желание удержаться в кресле. Это все сложно, я согласен. Но кто сказал, что руководить национальными компаниями легко?

— После известных событий в Жанаозене идет также перетряска в составе топ-менеджмента КМГ. Насколько корпорация готова к таким серьезным переменам, когда убирается целый пласт руководителей?

— Я сам работал в разных государственных структурах, я к таким моментам отношусь с пониманием. Новое руководство — это обычно новое видение привычной ситуации и, как следствие, новые, более амбициозные задачи. Важно понять, способен ли менеджмент, который есть, решать эти задачи или не способен. Когда я в свое время стал председателем налогового комитета, передо мной тоже стоял такой выбор. Люди показывали мне свое видение того, как поставленные цели будут достигаться, доказывали свою способность решать задачи. И если я этого в сотрудниках не видел, то я с ними расставался. Это нормальная практика. Так что ситуацию драматизировать не стоит. Это первое. Второе — сама по себе система достаточно устойчивая. Понимаете, топ-менеджмент может приходить и уходить. Но люди, которые формируют базу, остаются. И эти люди — главная ценность компании. Руководство — это голова, которая должна давать направление. Однако без тела голова никуда не уйдет. На самом деле, по моему мнению, более важным является именно этот пласт людей. Первые руководители могут уходить, но вице-президенты, управляющие директора, директора департаментов продолжают работать. Они являются носителями знаний и опыта.

— Я был в Жанаозене еще до всем известных событий, общался там с представителями РД КМГ. И они рассказывали о фондах, которые созданы для поддержки города. Фонды эти не имели никакого отношения к добыче нефти. Как я понял, и штат в компании был раздут по социальным мотивам. Насколько это оправданно?

— Что греха таить, тут есть проблема. Но она уже решается. Дело в том, что в любой стране на государственные холдинги правительство смотрит как на свою вотчину. Если какую-то социальную задачу нужно решить, там говорят: «А вот же есть у нас госкорпорация — пусть она и делает». Холдинги в ответ кричат, что им это невыгодно. Но если акционер приказывает — куда деваться? Это история не только казахстанская — так происходит повсеместно. Наше правительство, которое одновременно является акционером фонда, понимая все это, осознанно внесло в парламент закон, который 1 февраля был принят, и власти пытаются в своей деятельности следовать ему. Не скажу, что это просто. Раньше перед фондом цели ставились другие. Сейчас же в законе четко написано: «Целью фонда является повышение национального благосостояния Республики Казахстан посредством увеличения долгосрочной стоимости компаний и эффективного управления активами, входящими в группу». Если члены правительства будут заставлять холдинг идти в неэффективные проекты, они нарушат тем самым закон, который принят парламентом, подписан президентом. Если кто-либо будет принимать решения, снижающие эффективность холдинга, это будет противоречить пункту 1 статьи 4 Закона «О Фонде национального благосостояния». А нарушать закон не есть хорошо. Это была воля акционера, воля правительства. Другое дело, что такой постановкой задачи в законе правительство и себя поставило в очень жесткие рамки.

— И как теперь, исходя из этого, будут строиться отношения ФНБ и правительства?

— Сейчас, например, правительство просит (не хочется говорить «заставляет»), чтобы мы поставляли нефть на НПЗ по ценам ниже рыночных. Просто для того, чтобы удержать цену ГСМ в стране. Убытки пассажирских перевозок мы покрываем за счет грузовых. Справедливости ради нужно сказать, что сейчас они частично покрываются из бюджета. Но не стопроцентно. Тем не менее мы все это делаем. «Казахтелеком» добровольно берет на себя убытки по услугам местной связи. Частная компания этим бы не занималась, а государственная занимается! Мы выделяем деньги на поддержку спортивных федераций и команд (в частности, на велокоманду, хоккей, футбол, баскетбол, борьба и т.д.). В прошлом году более 40 миллиардов тенге было затрачено на спонсорство. Если суммировать все, о чем я выше сказал, то по итогам прошлого года 200 миллиардов тенге было потрачено на пожелания правительства. Фактически это распределения в пользу правительства. Но, к сожалению, мы сейчас это не можем отразить в балансе таким образом. Пока мы это отражаем как расходы. Однако тенденция меняется. С этого года многие такие расходы на основании международных стандартов финансовой отчетности, поручений правительства мы будем отражать именно как распределение в пользу акционера. На будущее мы предполагаем вести раздельный учет и все такого рода убытки фиксировать и в разговоре с правительством иметь их в виду. Мы эти параметры будем с акционером согласовывать, и при расчете эффективности наших подразделений они будут учитываться. Наша прибыль на эту сумму отныне уменьшаться не будет. При оценке ключевых показателей эффективности менеджмента все эти вещи также будут включаться в расчет. Альтернативный вариант — возмещение таких издержек правительством. В стратегии, которую вскоре примет «Самрук-Казына», это будет четко зафиксировано. Вы сейчас говорите о текущей ситуации. Да, она не очень хорошая. Но, извините, сингапурский госхолдинг «Темасек» тридцать пять лет развивается. А нам всего шесть лет. Развитие такой структуры — это долгий путь. Главное, что правительство понимает цель, знает, каким оно хочет видеть фонд. И достаточно последовательно к этому идет.

— С вашей точки зрения, в целом правильнее, чтобы исполнительная власть сама, например, занималась обустройством территорий или все-таки ваши компании могут брать на себя такого рода социальную нагрузку? Понятно, что властям на это нужны средства, если местные власти возьмут это на себя. Но они их могут получить, или повысив для вас налог, или получая ежегодные дивиденды с активов холдинга.

— Ну, налоги для нас отдельно повысить не могут. У нас в стране действует принцип равной налоговой ответственности. На самом деле с точки зрения эффекта разницы нет. Правительство может нас загружать какими-то специальными проектами, но при этом через раздельный учет фиксировать, что мы эту нагрузку несем. Либо компенсировать нам издержки, либо считать, что речь шла о распределении в пользу акционера. Механизмы могут быть разные, но суть одна — мы с акционером договариваемся: «Вот это мы делаем в вашу пользу. И, следовательно, это надо зачитывать или возмещать». Я думаю, власти пошли на принятие закона, поскольку четко осознают перспективы развития своих активов — фонда и входящих в него компаний. Отсюда видно, что правительство — продвинутый акционер. Если бы было не так, такой закон бы не появился. И теперь, когда он есть, у нас в разговоре с акционером это очень жесткий аргумент. Я вот так же, как вам, отвечу членам кабинета, если вдруг нас попытаются ввязать в низкорентабельные проекты, снижающие нашу стоимость, что это противоречит закону.

— А в других аспектах как, на ваш взгляд, обстоят дела с эффективностью в компаниях холдинга? Считается ведь, что государственные компании априори менее эффективны, чем частные.

— В действительности мы ничем не отличаемся от любой частной компании. Мы, собственно, и хотим работать как эффективная частная компания. И наш акционер — правительство, насколько я понимаю, хочет смотреть на нас глазами не регулятора, а именно частного акционера, для которого прибыль — самое важное. Мы, в частности, как и любая частная корпорация, активно занимаемся оптимизацией и автоматизацией бизнес-процессов. Причем именно в такой последовательности. Сначала оптимизацией. Потом — автоматизацией. Никогда интегратор не автоматизирует состояние «как есть». Он сначала требует оптимизации процессов и порой даже помогает в этом. И только потом автоматизирует. Холдинг для себя выбрал решение лидера — SAP.

— Почему именно его? SAP, конечно, лидер, но ведь у него все же есть конкуренты. Возможно, они уже придумали что-то лучшее?

— Каждая наша компания в действительности выбирает сама поставщика ИТ-решений. Причем в некоторых компаниях разные бизнес-процессы автоматизированы в разных системах. В «Казахтелекоме» есть SAP и SAS. Когда-то там был продукт 1С. Понятно, что каждый вендор хочет, чтобы стояло полностью его решение. Но так не бывает. В одном лучше один, в другом — другой. И в КТЖ, и в КМГ присутствует не только SAP. Но у крупных наших компаний SAP доминирует. Именно ERP-системы, то есть связанные с оптимизацией бизнес-процессов, с внутренней организацией, в наших крупных компаниях — это, как правило, именно продукты SAP. Мы тоже, когда выбирали, на какой платформе автоматизировать систему управленческой отчетности, встречались с четырьмя ведущими брендами: SAP, SAS, Oracle, IBM. Остановились в итоге на SAP. На выбор влияли разные факторы. Но, уверяю вас, даже то, что четыре крупнейшие дочерние компании работают на SAP, не останавливало нас от того, чтобы критически взглянуть на вопрос. «А почему если ERP, то сразу они? Может быть, кто-то уже создал нечто лучшее?» В принципе, связать систему одного производителя с системой другого, хотя и не так сложно, но все-таки это большие временные, а следовательно, и финансовые затраты. В итоге SAP убедил нас, что у них лучшее решение на данный момент.

— Итак, вы делаете большую ставку на ИТ-решения, чтобы повысить КПД?

— Автоматизация — это не самоцель. Это одна из задач, которую нужно решить, чтобы повысить эффективность. Сама по себе она не представляет интереса. Интересна она становится тогда, когда дает результат. А результат измеряется с помощью цифр — ключевых показателей эффективности. Показатели эти бывают разные, но основные все-таки финансовые. И вот, чтобы этих целей достичь, выбираются те или иные решения. Я могу сказать, что одна из важных вещей, которых мы с SAP добились, — это автоматизация системы управленческой отчетности. Будете смеяться, конечно, но, когда холдинг «Самрук» только создался, самая простая вещь, которая менеджменту, совету директоров и акционерам необходима, — вовремя получать адекватную отчетность, — была физически неисполнимой. Как вы можете судить о том, хорошо компания работает или нет? Только по цифрам. И следовательно, надо быть уверенным, что цифры правильные. Раньше реально происходило вот что. Допустим, просит холдинг к десятому числу следующего месяца предоставить финансовую отчетность, например, «Казмунайгаз». Они нам какие-то цифры рисуют, базируясь на произвольных оценочных данных. Мы в фонде на основании этого принимаем какие-то решения. Или судим о том, эффективно или неэффективно компания отработала в отчетный период. Проходит время — и они приносят нам финальную версию отчета. И вдруг оказывается, что, условно говоря, на самом деле была не прибыль 10 млрд, а убыток 2 млрд. Но нам через месяц такая информация уже и не нужна! Раньше было очень много таких моментов. Поэтому фондом была поставлена задача: мы должны вовремя, в короткие сроки получать от компаний достоверную финансовую информацию. Совет директоров «Самрука» еще в 2007 году запустил большую программу по созданию системы управленческой отчетности — СУО. Понятно, что за один год такие вещи в порядок не приводятся. Потому что в первую очередь все упирается в людей.

— То есть все-таки в людей, а не в компьютеры?

— В тот момент бухгалтеры не знали вообще, что такое быстрое закрытие. Они не делали проводку, пока к ним не попадал в руки первичный документ — счет-фактура или подтверждение оплаты. Но, извините, операция-то состоялась вот в этом периоде. А если у тебя только через месяц приходит бумага и ты отражаешь в следующем месяце поступление, все начинает плыть. Однако поскольку нет основания — документа — они не проводили. И приходилось буквально ломать мышление бухгалтеров советской школы, переучивать людей. Если по стандартам МСФО в целом по холдингу в финансово-экономическом блоке в 2007 году было обучено 6–7%, на начало этого года речь шла уже о 26%, а к концу текущего года будет 46%. Это те человеческие ресурсы, которые будут делать своевременную отчетность. Далее нужно было поменять всю методологию. Быстрое закрытие, плоская консолидация и так далее — все то, чего в советское время, да и в постсоветское, вообще не было. Наладить внутренний контроль при составлении отчетности. И главное, конечно, — автоматизация. Нужно было автоматизировать весь процесс составления отчетности. Компания SAP нам, конечно, серьезно помогла.

— То есть ее специалисты ставили систему?

— Вендоры обычно не работают напрямую, а поставляют решения через своих представителей. Один из таких авторизованных представителей — «Казахтелеком». Компания хотя и по основному профилю телекоммуникационная, но недавно взялась и за направление ИТ-услуг. И команда из «Казахтелекома» не без поддержки головного SAP, конечно же, помогла нам реализовать задуманное. Сейчас мы очень гордимся, что у нас внедрена автоматическая консолидация финансовой отчетности. Дочерние компании нам отправляют ее в автоматическом режиме. Не, как раньше, в табличках, а сразу — внутри системы, где она сверяется, сводится, анализируется. Делаются какие-то корректирующие проводки. Я работаю в «Самрук-Казыне» три года. Так вот, на моих глазах холдинг прогрессирует. В 2009–2010 годах мы консолидированную отчетность формировали не ранее 30 июня. Если конкретнее, «дочки» нам предоставляли свои отчеты 31 марта, а мы потом обрабатывали их еще три месяца. В этом году мы свели все к 31 мая. Один месяц — это большой срок на самом деле для компании, для принятия важных решений. В следующем году мы планируем выпустить отчетность к 30 апреля. Может быть, несведущий человек скажет, что в этом ничего особенного нет — получить отчетность крупному госхолдингу через четыре месяца после окончания года. Однако на самом деле это соответствует показателям ведущих мировых корпораций сопоставимых размеров. Особенно хороший это показатель для холдинга с такой сложной структурой, как у нас. Это считается лучшей мировой практикой. И мы достигнем этого в следующем году. В частности, благодаря автоматизации, которую мы осуществляем в партнерстве с SAP.

— В холдинге много компаний. Кто, по вашему мнению, в лидерах по эффективности, а кто в отстающих? И почему так получается?

— Не очень корректно с моей стороны будет публично делить компании на «двоечников» и «отличников». Но я могу сказать, что из крупных компаний «Казахтелеком», по нашему мнению, очень неплохо работает. Может быть, в сравнении с частными мобильными операторами он и отстает. Но у них другой бизнес, хотя и тоже из области телекоммуникации. Это компания, которая не стоит на месте, постоянно ищет что-то новое. Очень четко понимает конкурентную среду. Я не скажу, что КМГ — это неэффективная компания. Но там явно есть резерв для роста. И тут не столько вина топ-менеджмента, сколько, как вы сами говорили, загруженность социальными обязательствами, что сильно влияет на эффективность. Большой потенциал есть у «Казатомпрома». Это одна из крупнейших в мире компаний в своей отрасли, но ей есть еще куда расти. То же относится к «Самрук-Энерго». Их эффективность будет повышаться.

«Эксперт Казахстан» №19 (360)

Журнал «Эксперт» подписка

Оформите подписку на закрытые материалы журнала «Эксперт» и читайте их в полном объеме на сайте





    Реклама
    Читать все комментарии
    AdRiver

    «Карта управленческого образования России»

    Предлагаем Вам принять участие в проекте и заполнить электронную анкету




    Реклама



    Читайте так же

    Эксперт Онлайн, последние новости и аналитика

    Британцы сломали проект меньшинства

    Считалось, что Британия не решится поставить под сомнение экономическую стабильность Европы ради непонятно чего. Однако, ко всеобщему удивлению, Англия выбрала революцию. Сытый английский народ, казалось бы, давно забывший о временах, когда он играл лидирующую роль в истории, плюнул на все и вернулся на мировую арену в качестве исторического игрока. За этим выбором англичан стоит очень многое, фактически вскрыт конфликт между традицией и постмодерном.


    Законодательные инициативы

    29 июня Совфед рассмотрит антитеррористические поправки

    Когда из пакета поправок к законодательству о борьбе с терроризмом, вызвавшего острую дискуссию под занавес работы VI ГосДумы, исчезло лишение гражданства, внимание привлекли меры по хранению информации о разговорах и обмене любыми данными, что вменяется в обязанность коммуникационным компаниям. Операторы связи просят главу Совфеда отклонить ту часть «антитеррористических поправок», которая, по их оценке, грозит им триллионными расходами. Комитет по обороне Совета Федерации, тем временем, рекомендовал поправки принять, не сделав каких-либо оговорок. Пакет очень большой, часть его не имеет никакого отношения к связи, а то, что представляется нереальным с технической и экономической точки зрения, скорее всего, оставят регулировать правительству. И все же перспектива подорожания связи в несколько раз настораживает

    FogStock/Michael Stevens

    Валютные игры

    Золото обманет

    По мнению известного финансиста, сейчас выгоднее покупать американскую валюту, чем золото, несмотря на то, что металл растет в цене, продемонстрировав наибольший прирост среди крупных глобальных активов в мире с марта 2014

    «Сделай сам» усиливает натиск в офф-лайн и окупается за год-полтора

    Сегмент DIY-ритейла (продажа товаров для дома) в 2015году показал себя вдвое лучше рынка – 1,46 трлн в денежном выражении. В 2014 году рынок упал всего на 5,2%, что на фоне падения на 10% непродуктового ритейла в целом – большое достижение. Стойкость DIY-сегмента в первую очередь объясняется его жесткой связкой со строительной отраслью

    Zuma\TASS Автор: Thierry Roge

    Brexit

    Первый в истории ЕС «саммит развода»

    Раньше ЕС только принимал новых членов. За 59 лет существования ЕС и его предшественника ЕЭС, еще никто и никогда не покидал союз. Теперь ему предстоит решить, как цивилизованным способом «разойтись» с Великобританией. Варианты будущего Евросоюза столь же экзотичны: от "распада евроимперии" до "суперимперии" с германо-французским ядром