Самое интересное за месяц с комментариями шеф-редактора. То, что нельзя пропустить!
Интервью

GM хочет быть всюду, где люди могут позволить себе купить автомобиль

1999

Так определяет стратегию корпорации Джон Ф. Смит, председатель совета директоров General Motors

Джон Ф. Смит, председатель совета директоров General Motors, родился 6 апреля 1938 года в Ворчерстере, штат Массачусетс. Получил степень бакалавра по специальности "Деловое администрирование" в Массачусетском университете и степень магистра в Бостонском университете.

В корпорации работает с 1961 года. Занимал должности, в основном связанные с финансовыми вопросами, возглавлял подразделения GM в разных странах и регионах.

С августа 1990-го по апрель 1992 года исполнял обязанности вице-председателя совета директоров корпорации, а также отвечал за международные операции.

Джон Смит стал председателем совета директоров в январе 1996 года. С апреля 1992 года по октябрь 1998 года занимал также должность президента корпорации. Смит является членом совета директоров компании Procter & Gamble и председателем Экономического клуба Детройта. Возглавляет Американо-японский деловой консультативный совет.

- Господин Смит, известно, что General Motors пережила недавно перестройку. Чем она вызвана и в чем главный смысл преобразований?

- Основные причины, вызвавшие необходимость перестройки, или реструктуризации, крылись в наших прошлых достижениях. И вот почему.

История General Motors - это история наращивания мощи путем приобретения огромного количества компаний. Все эти компании действовали на децентрализованном уровне. Человек по имени Альфред Слоан выстроил систему управления, которая позволяла компаниям оставаться в достаточной степени самостоятельными при наличии одной контролирующей структуры. И нам долгие годы сопутствовал успех не только и не столько в результате администрирования, сколько благодаря новаторскому подходу: каждый год появлялись новые модели, а, допустим, у нашего основного конкурента, компании Ford, это случалось не столь часто. Так вот, из-за этого успеха никто и не помышлял об изменении организационной структуры. Когда же кто-то хотел сделать это, всегда сталкивался с сильной негативной реакцией управляющих, как принято говорить у нас, оперативных структур.

Но со временем, особенно когда рынок Соединенных Штатов стал открытым для импорта автомобилей, независимое управление, независимые действия наших подразделений показали свою неконкурентоспособность прежде всего по сравнению с японскими компаниями. Японцы изменили парадигму автомобильного строительства концепцией, которая называется "стройные операции". Словом, нам необходимы были изменения, но осуществить их было чрезвычайно трудно из-за прошлых достижений. Именно поэтому перестройка происходила крайне медленно. Но в девяносто первом году нам удалось очень многое изменить в структуре корпорации. И сегодня мы имеем по существу единую автомобильную группу. Не хочу сказать, что мы совершенно непогрешимы, но мы изменили себя радикально.

- Довольны ли вы результатом?

- Да, очень. Но должен сразу сказать, что мы еще не закончили. Особенно в отношении программы продукции. Работы впереди очень много. Однако утешает и радует то, что будущая программа продукции - именно то, что нам нужно. Она конкурентоспособна и совершенно отличается от того, что у нас есть сегодня.

- По вашему мнению, в чем отличие структуры GM от других глобальных компаний вроде Ford или Daimler-Chrysler?

- Сегодня наша структура очень близка к структуре Ford Motor Company. Но, повторю, мы продолжаем работать, чтобы добиться лучших результатов в будущем.

Что касается Daimler-Chrysler, естественно, отличия существенны. Слились две огромные компании, получилась некая новая форма, которая еще, пожалуй, не определилась.

- Насколько мне известно, прошлый год был для GM не лучшим. Почему?

- Единственной проблемой в прошлом году была забастовка. Если бы не она, то у нас был бы очень хороший год. Но, увы, забастовки оказывают на бизнес негативное влияние. Повторения мы ни в коем случае не хотим и делаем для этого очень много. Вместе с тем конец прошлого года и нынешний складываются очень хорошо, все кварталы со дня окончания забастовки были рекордными. Сейчас нас вполне удовлетворяет наше финансовое положение.

- Насколько самостоятельны компании, входящие в GM, при принятии финансовых решений?

- В новой структуре автомобильные дела ведутся по регионам. Их четыре: Североамериканский; Европа включая Центральную и Восточную; Южная Америка и Африка, а также Азиатско-Тихоокеанский регион. Там ведут дела и принимают ключевые решения по программам продукции и по утверждению бизнес-планов. Конечно, этому предшествует обмен мнениями, но когда план утвержден, регионы обязаны его выполнить. В целом для корпорации такое устройство очень важно, и у регионов большие полномочия в финансовом смысле. Но мы требуем от них, чтобы они выполняли обещания.

- Рынки каких стран вы считаете приоритетными для GM? Какое место отводите в этом ряду России, если не сейчас, то в будущем?

- С глобальной точки зрения, General Motors хочет вести свои дела и продавать автомобили на всех рынках, где народ может позволить себе покупать машины. Поэтому если есть условия для создания рынка, мы хотим там присутствовать. Естественно, мы стремимся расширять свои операции прежде всего там, где рынок обнаруживает быстрый рост. Это заставляет нас обращать особое внимание на Восточную и Центральную Европу, Азию и Тихоокеанский бассейн. Там мы пока представлены не очень хорошо. В Латинской Америке наши операции масштабнее, но и рынок там многообещающий.

Вопрос теперь заключается в том, как Россия подходит под эту классификацию. Это очень большой рынок, и мы хотим на нем присутствовать. Самое трудное - определить нужное время, чтобы там быть. Пожалуй, никто не знает точного ответа на этот вопрос. Впрочем, не думаю, что пройдет много времени. В настоящий момент мы очень агрессивны, например, в Китае. Полагаю, что российский автомобильный рынок уже более развит, чем китайский, но произошедшее в прошлом году отбросило его на несколько лет назад. Тем не менее это рынок, на котором мы хотим присутствовать и думаем, как лучше распорядиться тем, что уже имеем. Я очень рад, что в России нас представляет вице-президент General Motors Дэвид Херманн. Он ветеран GM и прекрасно знает наши возможности и планы. К тому же он искусный переговорщик и большой знаток автомобильного дела.

- Продолжается процесс глобализации автомобильного производства. Что, на ваш взгляд, следует ожидать в ближайшем будущем? Согласны ли вы, что скоро в мире останется лишь пять-шесть суперкомпаний?

- Да, процесс глобальной консолидации автопроизводителей будет продолжаться. Не думаю, что останется всего пять компаний, наверное, их все-таки будет больше. Но причины такие. Первая: слияние или приобретение Daimler Chrysler действительно встряхнуло весь автомобильный мир. Разговоров о различных союзах было полно, но на самом деле в течение пятнадцати-двадцати лет ничего не происходило. И вдруг это гигантское слияние. Малые компании задумались: может, нам действительно следует ассоциироваться с большими? И сегодня ведется очень активный диалог между малыми и крупными производителями. Основой для подобного соединения может быть и приобретение акций, и обычная ассоциация. И такие процессы продолжаются: например, Ford приобрела легковое подразделение Volvo. Это одна причина.

Другая причина - азиатский финансовый кризис. Он вызвал огромные трудности у целого ряда автомобильных производителей. Им необходима помощь других компаний. Взаимоотношения Nissan и Renault будут хорошим примером. Или приобретение Кia компанией Hyundai. SsangYong вошла в состав Daewoo. После этого и Daewoo оказалась загнанной в угол. И мы сейчас рассматриваем возможность союза с Daewoo. Как и когда это случится, слишком рано говорить. Думаю, что подобные процессы произойдут и в России. Именно поэтому количество компаний уменьшится.

- То есть GM не в стороне от процесса и стратегия корпорации выработана.

- Безусловно. Мы смотрим прежде всего на Азиатско-Тихоокеанский регион. Наша доля рынка в этом регионе составляет лишь четыре с половиной процента. В результате произошедшей встряски мы в прошлом году увеличили нашу долю в Isuzu с тридцати семи до сорока девяти процентов, а в Suzuki - до десяти процентов. Мы работаем с Suzuki над созданием небольших автомобилей и для Азии, и для Европы. Мы также рассматриваем возможность влияния и на некоторые другие азиатские компании.

- Не принято ли окончательного решения по SAAB?

- Сейчас идет изучение наших возможностей. Но мы очень довольны тем, что происходит в SAAB, тем, как SAAB работает. В августе, например, только в Соединенных Штатах они продали больше четырех тысяч автомобилей. И получают теперь прибыль, о которой долгое время не думали.

- Во многих странах, в России в том числе, крупные автопроизводители оказывают серьезное влияние на принятие тех или иных экономических и политических решений. Скажем, по вопросам таможенных пошлин. Каких принципов придерживается General Motors?

Основные финансовые показатели General Motors

Годы

Оборот, млн долларов

Прибыль, млн долларов

1996

145,341

3,722

1997

153,683

5,380

1998

140,433

1,534

1-е полугодие 1999

87,502

3,980

Источник:GM


- Мы настолько велики, что в основном занимаемся бизнесом и играем по правилам. Я, признаться, даже не очень знаком с вопросами политического влияния, поскольку нам не приходится подобных вещей делать. Если речь идет о законном лоббировании наших интересов, тогда другое дело.

А вообще, что касается пошлин, то в Испании, например, сначала были введены протекционистские меры для развития собственной автомобильной промышленности, привлечения инвестиций, как сейчас в России, а затем, когда страна достигла определенного уровня, были открыты границы для конкурентов. Обычно это происходит во всех государствах, развивающих у себя производство. А Россия, хотя бы в силу своих масштабов, должна рано или поздно заполучить конкурентоспособную автомобильную промышленность. Естественно, чтобы стать конкурентоспособным, необходимо время. Именно для этого и существуют таможенные барьеры. Польша - еще один пример. Там дела идут хорошо, и таможенные платежи будут снижаться и снижаться.

- Нам в России, пожалуй, легче представить себе, как управлять страной, чем такой гигантской компанией, как GM. Какие качества для этого нужны? Как начали вы?

- Начну, наверное, с последнего вопроса. В GM пришел прямо с университетской скамьи. Почему именно сюда? Работа была нужна. Начал на сборочном производстве, в финансовой структуре. Оттуда отправился в финансовую штаб-квартиру GM в Нью-Йорке. Затем переехал в Детройт, тоже с финансовой организацией. Потом ко мне обратились с просьбой о переходе к планированию бизнеса. Мне очень не хотелось этим заниматься, но, как говорят, выкрутили руки, и пришлось согласиться. Для меня это был очень важный переход. О деле я узнал массу вещей, о которых не имел понятия. Как делаются автомобили, как планируется развитие автомобильного строительства.

Находясь на этом посту, я руководил группой, которая занималась созданием совместного производства с Toyota в Калифорнии. Около двух лет я, как челнок, сновал между Соединенными Штатами и Японией и очень многому научился. Я знал, что думают и делают они и что думаем и делаем мы. Между нами был разрыв. Я поставил в известность руководство General Motors и предложил сократить этот разрыв. К сожалению, это заняло много времени. Но я многому научился.

Затем возглавил канадские операции GM. Прежде я никогда не занимался управлением большой операцией, поэтому для меня это был огромный опыт. Затем европейские операции. Очень мне там понравилось, пожалуй, лучшая работа, какой я занимался. Штаб-квартира находится в Цюрихе. Швейцария - прекрасное место. GM, к счастью для меня, сопутствовала в то время удача. Я должен был пробыть в Европе пять лет, но спустя три года меня отозвали назад. И попросили возглавить все наши международные операции. Затем, когда совет директоров пришел к выводу о необходимости реформ в компании, ко мне обратились с просьбой возглавить и это начинание. Так я появился здесь.

Возвращусь к вопросу, как управлять подобным гигантом. Мой опыт говорит, что необходимо прежде всего уметь хорошо работать с людьми, которые тебе непосредственно подчиняются. Нельзя быть просто начальником. Необходимо уметь слушать и, я бы сказал, взращивать лучшее в людях, с которыми ты работаешь. В General Motors мы работаем на основе решений стратегических советов - или в Европе, или в глобальной автомобильной группе. Там высокие руководители высказывают свои мнения по самым наболевшим, самым актуальным вопросам. И мы стараемся достичь консенсуса по всем вопросам. Безусловно, в конечном счете все сводится к работе команды. Необходима группа единомышленников. Возможно, не все следуют нашему примеру, но мы работаем именно так.

- Вы когда-нибудь покидаете этот кабинет?

- По крайней мере пятьдесят процентов рабочего времени я нахожусь вне этого кабинета. Сегодня улетаю в Австралию и в Новую Зеландию. Возвращаюсь, и, похоже, придется ехать в Германию. А в начале октября отправлюсь в Японию. Путешествовать приходится очень много. Но, разъезжая по США, я обычно стремлюсь вечером вернуться домой.

- Много времени удается уделять семье, дому?

- Жена настаивает, что же делать... Бизнес требует, чтобы ему уделялось внимание в течение семи дней в неделю. Но необходимо найти какой-то здоровый баланс бизнеса и семейной жизни. Несмотря на то что это трудно, у нас большинству людей это все же удается. Равновесие очень важно. Только на бизнесе концентрироваться нельзя.

- Что вы любите делать, когда выпадает свободное время?

- Немного поигрываю в гольф. Выйду на пенсию, буду играть больше. На лыжах бегаю с женой. Люблю и умею ходить на яхте.

- Имеет ли возможность руководство корпорации владеть пакетами акций?

- Не только руководители, но и все сотрудники корпорации на окладах имеют право по опции приобретать акции компании. Кстати, в большинстве компаний, особенно молодых, это очень распространенная практика. Например, для интернетовских компаний подобные опции гораздо важнее, чем зарплата. На работу туда отправляются за опциями. Это рискованно, конечно. Но когда рынок силен и динамичен, люди забывают про риск. И мы считаем, что такой подход оптимален, поскольку люди заинтересованы в лучшем результате своей работы, в результате работы всей компании. Думаю, что когда-нибудь мы такую возможность дадим всем работающим на General Motors. Это не слишком удобно, поскольку есть эффект размывания капиталов. У нас ведь очень много наемных сотрудников. Но вообще-то хотелось бы, чтобы все люди знали о положении дел и переживали за результаты деятельности компании. И понимали, что нам необходимо, чтобы победить. Чем больше людей мы сможем вовлечь в наш бизнес, тем лучше.


«Эксперт Авто» №7 (7)
Подписаться на «Эксперт» в Telegram



    Реклама




    Лидеры ИТ-отрасли вновь собрались в России

    MERLION IT Solutions Summit собрал около 1500 участников (топ-менеджеров глобальных ИТ-корпораций и российских системных интеграторов)

    Химия - 2018

    Развитие химической промышленности снова в приоритете. Как это отражается на отрасли можно узнать на специализированной выставке с 29.10 - 1.11.18

    Опасные игры с ценами

    К чему приводят закупки, ориентированные на максимально низкие цены

    В октябре АЦ Эксперт представит сразу два рейтинга российских вузов

    Аналитический центр «Эксперт» в октябре представит сразу два рейтинга российских вузов — изобретательской и предпринимательской активности.

    Эффективное управление – ключ к рынку для любого предприятия

    Повышение производительности труда может привести к кардинальному снижению себестоимости продукции и позволит российским компаниям успешно осваивать любые рынки

    Рынок новостроек станет чище, а дольщики заплатят за свои гарантии

    Девелоперы предлагают поторопиться с покупкой квартир, поскольку ввиду новых правил долевого строительства новостройки могут подорожать уже к началу будущего года


    Реклама