С опорой на здравый смысл

Спецвыпуск
Москва, 04.06.2001
«Эксперт Северо-Запад» №10 (39)

Энергомашиностроение - одна из немногих высокотехнологичных отраслей России, конкурентоспособных на мировом рынке. Однако разобщенность предприятий во многом стала причиной того, что отечественные производители энергетического оборудования в последние годы утратили те позиции, которые когда-то имели.

В отрасли, где конечным продуктом можно считать работающую энергостанцию, очень многое зависит от способности координации деятельности десятков поставщиков и производителей, от их согласованной технологической, инновационной и сбытовой политики. Кроме того, в энергомашиностроении стоимость даже рядовых сделок по поставке запчастей или модернизации действующих объектов исчисляется десятками миллионов долларов. Когда же речь заходит о крупных государственных программах, то суммы контрактов зашкаливают порою за миллиарды долларов. Чтобы работать на таком уровне, надо обладать соответствующими ресурсами, которых предприятия энергомашиностроительного комплекса по отдельности не имеют.

Сильными можно стать только объединившись. Создание в 2000 году концерна "Силовые машины", объединившего под своим управлением "Ленинградский Металлический завод" (ЛМЗ), "Электросилу", "Завод турбинных лопаток (ЗТЛ), "Калужский турбинный завод" (КТЗ), "Энергомашэкспорт" и инжиниринговую компанию "ЛМЗ-Инжиниринг", как раз и является попыткой создания такой сильной группы. С редактором "Эксперта С-З" Сергеем Агеевым беседует генеральный директор концерна "Силовые машины" Евгений Яковлев.

- Евгений Кириллович, структура концерна "Силовые машины" мало напоминает классическую схему организации западных энергомашиностроительных корпораций. Хотелось бы получить более точное представление о том, что же в настоящее время представляет это объединение российских производителей энергетического оборудования и каково здесь место группы "Интеррос"?

- Создана самостоятельная структура коллективной собственности, которая владеет пакетами акций предприятий: ЛМЗ, "Электросилы", ЗТЛ, "Энергомашэкспорта", "ЛМЗ-Инжининринга" и "Калужского турбинного завода" (КТЗ). В данном случае не так важно, как она называется, но она есть. В этой структуре "Интеррос" имеет более 50 процентов акций, остальные акции находятся в собственности ряда менеджеров компании. "Силовые машины" являются управляющей компанией, которая по мандату этой структуры осуществляет управление пакетами акций предприятий, объединяя самостоятельные заводы в некую общую группу или концерн. Концерн в данном случае понятие чисто номинальное. В российском корпоративном праве такого понятия нет. Но мы выбрали его отнюдь не случайно. Во-первых, от термина "корпорация" мы хотели отойти, чтобы дистанцироваться от господина Степанова и его "Энергомашкорпорации", а во-вторых, существующая сейчас структура достаточно неформальна, поскольку прямого включения в управленческую систему предприятий компания не имеет, а осуществляет управление в силу прав, полученных от собственников. При этом все функции, которые присущи управлению обычным предприятием, в основном остаются и за предприятиями, входящими в концерн "Силовые машины", за исключением тех, которые решаются коллективно, таких как безопасность, юридические, финансовые и сбытовые функции. Управляющая компания, осуществляя координацию и оптимизацию отдельных управленческих функций руководства предприятий, иногда координирует их, иногда подправляет, иногда подсказывает правильные решения - прежде всего, через менеджеров управляющей компании, которые присутствуют в советах директоров предприятий. Например, я являюсь председателем совета директоров "Электросилы", ЗТЛ, "Энергомашэкспорта", генеральным директором "ЛМЗ-Инжиниринг" и первым замом исполнительного директора ЛМЗ, вхожу в состав совета директоров КТЗ.

- Но советы директоров обычно решают все же достаточно глобальные вопросы, а каким образом на практике осуществляется координация текущей деятельности предприятий?

- Например, у нас есть проект генерального соглашения о сбыте. Он согласован со всеми заводами, входящими в "Силовые машины". Это соглашение предусматривает распределение функций между участниками в целях повышения эффективности совместной деятельности на рынках. Оно не запрещает заводам самостоятельно заниматься сбытом, но определяет правила игры, координирует функции сбыта между предприятиями и "Энергомашэкспортом". Этот проект сейчас находится в министерстве по антимонопольной политике. Как только он будет согласован, а мы надеемся, что это произойдет в ближайшее время, то на заводах будут подписаны соответствующие приказы о том, что это положение вводится в силу на каждом из них. Опираясь на прописанные там процедуры, сбытовые структуры заводов и будут строить свои взаимоотношения с "Энергомашэкспортом". По сути, предприятия, понимая выгоду от такого сотрудничества, добровольно отказываются от части своей рыночной свободы. Безусловно, если возникает необходимость исключения из этого соглашения, то естественно, что эта проблема решается. Например, "Витебскэнерго" не захотело подписывать договор с ЛМЗ через "Энергомашэкспорт" и подписало его напрямую с предприятием. Все, что делается в этом направлении, делается из соображений здравого смысла. Тут ведь идея не в том, чтобы заставить заводы искусственно делиться с "Энергомашэкспортом". Главное, чтобы "Энергомашэкспорт" как профессиональная сбытовая организация, к тому же укрепленная нами в кадровом отношении, стала реальной силой, которая приносила бы заводам новые контракты. Тем более, что у каждого из предприятий остаются сбытовые подразделения, координирующие свою деятельность, в том числе и с "Энергомашэкспортом", через общие конъюнктурные совещания и иные механизмы. Да и с нашими стратегическими партнерами, например, с РАО "ЕЭС России", легче отношения выстраивать не самим заводам, а через "Энергомашэкспорт". Точно так же проводится координация и по другим направлениям. Так, в области финансов создана общая для всех предприятий система бюджетирования. На каждом из заводов по определенной форме разрабатываются квартальные и годовые бюджеты. Потом они утверждаются на совместном заседании руководства завода и управляющей компании. Там же происходит и отчет по исполнению бюджетов.

- И руководители предприятий понимают необходимость появления такой управленческой надстройки?

- Директора считают полезной такую координацию работ. Мы ее не навязываем, а убеждаем, что так лучше. Возьмите управление финансами - вещь тонкая, а у управляющей компании большой опыт в этом деле. Мы просто наводим порядок в системе. В последующем ситуация должна будет измениться. Понятно, что вся эта структура не вполне эффективна, поскольку функции "Силовых машин" на предприятиях не совсем соответствуют классическому определению управляющей компании.

- Что вы подразумеваете под понятием классической управляющей компании?

- Это компания, которой собрание акционеров передало функции исполнительного органа предприятия. В нашем случае этого нет. Мы просто не считаем нужным делать это. В дальнейшем, возможно, произойдет объединение собственности и управления. Создание российского холдинга, объединяющего ведущих отечественных производителей энергетического оборудования. Следующим этапом, может стать - сейчас мы это обсуждаем с нашим основным акционером "Интерросом" - переход на единую акцию. Эта задача, я думаю, может быть реализована в течение ближайших трех-пяти лет. То что в советской экономике в рамках Госплана могло существовать раздельно, теперь необходимо собрать в единое целое уже на новой, рыночной основе, опираясь на действующее законодательство, на корпоративное право. Нужно продвигаться к этой цели не перегибая палку, не "нагибая" директоров, учитывая интересы мелких акционеров, объясняя всем, что это целесообразно, что от этого выгоду получат все. И логика событий, возможно, приведет к переходу всех предприятий на единую акцию. Тогда и будет создана комплексная структура, достаточно похожая на классическую западную корпорацию.

- Обычно, говоря о ФПГ, имеют в виду два типа. Первый - когда оценка деятельности компаний, входящих в группу, производится по их капитализации. Второй - когда оценка производится от продукта, от его перспектив занять свою долю рынка. По каким критериям оцениваете вы деятельность предприятий, входящих в "Силовые машины"?

- Капитализация предприятий для нас на сегодняшний день не является первоочередным приоритетом. Нас интересует развитие коммерческого и производственного потенциала заводов. Увеличение сбыта, повышение рентабельности и финансовой устойчивости. У "Интерроса" по отношению к этим предприятиям долгосрочная стратегия. Вопросы капитализации будут решаться эффективнее тогда, когда создастся единая холдинговая структура, которая для привлечения инвестиционных ресурсов выйдет на мировой финансовый рынок. Но это уже будет вопрос капитализации не заводов, а всего холдинга.

Мы хотели бы выступать на финансовом рынке для привлечения капитала в любой его форме, будь это размещение акций или облигаций, получение кредитов, еврокредитов и т. д., как единый концерн. Но пока к этому не готовы. Во-первых, не закончились окончательные разборки с "Энергомашкорпорацией", которые надо завершить. Определенные предложения ее руководству сделаны, но пока им не восприняты должным образом. Соответственно продолжаются юридические процедуры. Какой смысл, например, для ЛМЗ выходить на финансовые рынки, если на заводе еще не завершена процедура внешнего управления. Во-вторых, привлекать капитал отдельно для каждого завода - путь не рациональный. Лучше это делать на уровне концерна. Соответственно, корпоративную структуру концерна необходимо будет подогнать под параметры, которые понятны на рынке капиталов. Мы к этому постепенно готовимся. В ближайшее время начнется работа по составлению финансовой отчетности предприятий, входящих в "Силовые машины", по международным стандартам. Сейчас начат проект по внедрению на предприятиях корпоративной системы управления на базе программы R3, в том числе с включением в общую систему и управляющей компании. На это внедрение, в соответствии с принятой нами стратегией, отводится два года. Поэтому сегодня вопросы капитализации интересуют нас чисто теоретически, но через год, через два появится и практический интерес.

- А в режиме текущего времени как ставятся задачи руководителям конкретных предприятий?

- Это происходит, в первую очередь, в рамках процесса бюджетирования. Бюджет каждого конкретного предприятия разрабатывается специалистами завода при участии сотрудников управляющей компании. Например, на ЛМЗ разработано несколько приоритетных проектов: газовые турбины, система отопления, 214 цех и т. д. По каждому из проектов ими подготовлен соответствующий бизнес-план. Эти бизнес-планы утверждены руководством предприятия, но они, хотя и предварительно рассмотрены, еще не утверждены на совместном заседании руководства ЛМЗ и управляющей компании. Составлению этого бюджета предшествовала годичная работа: решались вопросы, какие это должны быть турбины, какой спрос, какая будет кооперация, сколько что будет стоить и т. д. Когда будут определены источники финансирования, можно будет считать, что он окончательно утвержден. Пока это заводской документ, который представляет пожелания завода. После этого управляющая компания, совместно с заводом, договаривается: столько-то денег даст из текущей прибыли ЛМЗ, столько-то денег будет привлечено в виде кредита, столько-то поступит по линии фонда НИОКР РАО "ЕЭС России", столько-то составят авансы от возможных заказчиков этой установки, столько-то дадут акционеры. Теоретически завод может решить проблему финансирования и самостоятельно, но ему это сделать очень тяжело. Такая комплексная работа завязана на целый ряд контрагентов: РАО "ЕЭС России", государство, банки и т. д. Мы эту работу ведем в целом в интересах всех предприятий концерна. И нас уже воспринимают не как группу разрозненных предприятий, а как некую единую структуру. По бизнес-понятиям это уже так.

- Но ведь конкретно у "Силовых машин" пока ничего нет? Все активы закреплены за предприятием. По сути, вам нечем отвечать по обязательствам, разве что своим добрым именем?

- Речь идет о соглашении о сотрудничестве. Кредитные же линии выстраиваются под конкретные проекты либо под конкретные предприятия. Проект газовой турбины будет делаться не через ЛМЗ, а через специально создаваемую под этот проект структуру, ЗАО "Газовые турбины", в которой ЛМЗ будет иметь на первом этапе 67-процентную долю, "Энергомашэкспорт" - 33 процента. Оба предприятия внесут туда деньги. Первичная капитализация будет составлять порядка 15 миллионов долларов. Таким образом, "Газовые турбины" будут иметь стартовый капитал, к тому же именно это предприятие будет владеть титулом собственности на разработку турбины, а соответственно, будет реальным владельцем этой турбины. Почему такая схема? Создание новой турбины связано с выстраиванием партнерских отношений с большим количеством контрагентов. То же РАО "ЕЭС России" готово финансировать этот проект, но претендует на долю. "Пермские моторы", которые обладают опытом, накопленным при создании двигателя ПС-90, тоже участвуют в разработке части этой турбины и, конечно, претендуют на собственную долю в проекте и в соответствующей части прибыли от его реализации. Объединить все эти интересы на ЛМЗ очень сложно. Если реализация нового проекта происходит в рамках действующего завода, то высока вероятность распыления выделенных для этого средств. В рамках отдельной структуры легче осуществлять контроль, и ее легче "продавать" финансистам.

- В нынешнем составе "Силовых машин" с точки зрения комплексной поставки энергостанции нет ряда ключевых производств. В связи с этим вопрос, какова перспектива расширения концерна? Например, за счет производителей котлов, арматуры и т. д. ?

- Исторически "Энергомашэкспорт", "Технопромэкспорт", "Атомстройэкспорт" выполняли контракты на строительство энергостанций под ключ. Они заключали сотни субконтрактов на поставку комплектующих изделий и управляли этим процессом. Теоретически можно было бы ничего не менять. Тем более, что в состав "Силовых машин" включена одна из таких специализированных организаций - "Энергомашэкспорт". Но в этом случае пропадает синергический эффект от объединения предприятий и их ресурсов. Сейчас идет процесс консолидации ряда ключевых с точки зрения энергомашиностроения предприятий. Эта структура сможет осуществлять сервис и комплексную поставку энергомашиностроительного оборудования. Конечно, по-хорошему, хотя и не обязательно, это объединение должно иметь в своем составе производителей основных агрегатов, входящих в энергостанцию. В свое время мы хотели приобрести "Красный котельщик", но нашлись другие покупатели, которые скупили контрольный пакет акций этого предприятия. Те цены, которые они заплатили за акции, были явно выше реальных. Не все можно купить, но мы готовы сотрудничать и с самим предприятием и с его нынешними акционерами.

- Так что стремление расширить ваше объединение есть?

- Стремления покупать абы что, лишь бы купить, у нас нет. Тут ведь надо еще понимать такую вещь. Существующих энергомашиностроительных мощностей в России и Украине, а только там есть еще такие производства, с точки зрения нынешних потребностей рынка явный переизбыток. Взять, например, ЛМЗ и "Турбоатомгаз". По большому счету их надо слить вместе, отсечь все лишнее и сделать то, что реально нужно рынку. Но эти заводы созданы давно, и они такие, какие есть. Процесс реструктуризации неминуемо состоится, но это процесс очень мучительный и сложный. То, как это пытался делать Степанов со своей "Энергомашкорпорацией", приносило больше вреда, чем пользы. Если бы мы были волшебниками, то надо было бы собрать все предприятия в кучу и из этого слепить новую структуру: этот цех закрыть, это производство построить. В реальной жизни так легко не получается. Но постепенно, конечно, мы будем такую структуру выстраивать.

- Если говорить о конкурентных преимуществах российских энергомашиностроителей - какие из них могут стать опорой развития отрасли?

- В целом технический уровень продукции наших предприятий, за исключением газовых турбин, соответствует мировому уровню. Если и отстает, то ненамного. Наша продукция востребована на мировом рынке, в основном развивающимися странами. В первую очередь из-за более низкой цены. Необходимо, конечно, сохранить и развить тот уровень, который есть по гидро- и паровому направлению. Сделать это не так сложно. Те же генераторы "Электросилы" считаются не хуже Siemens. У нас дешевые конструктора и дешевая рабочая сила. Разница здесь колоссальная. Правда, у наших конкурентов значительно более высокая производительность труда. Мы проводили сравнительный анализ выработки на одного рабочего на Siemens и "Электросиле", конечно у них она значительно больше, однако с учетом зарплатных факторов мы вполне конкурентоспособны. Конечно, необходимо модернизировать производство, внедрять более прогрессивные технологии, повышать интенсивность труда и таким образом, не сокращая численность, повышать производительность труда. Для этого потребуются значительные инвестиции. Кроме того, существует громадный рынок модернизации нашего энергетического оборудования. Замена, ремонт наших генераторов, турбин и т. д. Здесь мы безусловно конкурентоспособны. Siemens попробовал модернизировать наши турбины, пока у них это получается плохо. Это не значит, что они этого сделать не могут, просто им для этого потребуется значительно больше инвестиций, чем нам. Ну и, кроме того, требуется господдержка и разумный протекционизм.

У партнеров

    «Эксперт Северо-Запад»
    №10 (39) 4 июня 2001
    Санкт-Петербург - 2003: Навстречу юбилею
    Содержание:
    Реклама