В круге первом

Повышение конкурентоспособности предприятия
Москва, 29.09.2003
«Эксперт Северо-Запад» №36 (145)
Рост российской экономики для многих предприятий отодвинул работу по оптимизации издержек на второй план. Но рано или поздно эта проблема встанет перед каждой компанией

Основу конкурентоспособности большинства отечественных товаров задает низкая цена, которая, в свою очередь, является следствием низкой себестоимости производства, определяемого рядом специфических национальных преимуществ (дешевой рабочей силой, дешевыми энергоносителями и сырьем). Стоимость электроэнергии в России в три-четыре раза ниже, чем в США и Европе. Зарплата российского рабочего на порядок ниже, чем зарплата рабочего в развитых странах. И даже если учесть, что производительность труда в России в несколько раз ниже, а удельная энергоемкость - в два-три раза выше, чем в экономиках развитых стран, выигрыш в затратах все равно получается солидный.

Однако конкурентоспособность, основанная только на этих факторах, ненадежна, поскольку удерживать подобное преимущество долго не удается. Уже сейчас ясно, что цены на энергоносители в России будут расти опережающими темпами и лет через пять-семь их стоимость у нас вплотную приблизится к уровню развитых стран. В условиях острого дефицита кадров растет в стране и общий уровень оплаты труда.

В подобных условиях важнейшим элементом поддержания конкурентоспособности становится борьба за снижение издержек. Увы, общей философией российского менеджмента это направление работы пока не стало, ведь с точки зрения развития наши компании находятся пока в неком переходном состоянии. Однако наиболее дальновидные представители отечественного бизнеса уделяют этой компоненте повышения эффективности своих предприятий все больше внимания.

Давление изнутри

С одной стороны, первые и наиболее простые действия по наведению порядка и грубой подстройки системы управления к условиям рыночной среды были осуществлены. Те, кто их не сделал, давно исчезли с экономической карты. С другой стороны, девальвация национальной валюты и последовавший за ней экономический рост резко улучшили внешнюю для предприятий среду, сняв, таким образом, задачу повышения эффективности ведения бизнеса с повестки дня. Известно, что любые изменения наиболее вероятны в момент кризиса, когда угроза слишком очевидна, чтобы ею пренебрегать. Редкие фирмы вносят существенные изменения в свои механизмы добровольно, большинство делает это по необходимости, под давлением извне.

Когда команда Андрея Лихачева была поставлена управлять "Ленэнерго", компания находилась в предбанкротном состоянии. Естественно, менеджмент был просто вынужден решать непростую задачу: как выжить, имея расходы 800 млн рублей в месяц, а доходы - только 400 млн рублей. Как рассказал генеральный директор "Ленэнерго" Андрей Лихачев (читайте интервью с ним на стр. 16 этого номера "Эксперта С-З"), один из вопросов, на который пришлось срочно давать ответ: "Почему мы должны платить 800 млн рублей в месяц? Необходимо было разобраться, за что мы платим эти деньги".

Тогда в "Ленэнерго" функция расходования денежных средств была централизована, каждый платеж, начиная от 1000 рублей, должен был сопровождаться специальным формуляром с описанием цели платежа, статьи бюджета, по которой он проводился, и согласованием специалиста, ответственного за эти расходы. Как говорит первый заместитель генерального директора "Ленэнерго" Кирилл Андросов, эта процедура, разумеется, снизила оперативность принятия решений. "Волокита, бюрократия, удлинение сроков прохождения платежей, но таким образом, - отмечает Андросов, - мы достигли повышения эффективности расходов. Каждая потраченная копейка должна была приводить либо к снижению себестоимости, либо к росту выручки. За этим критерием мы очень четко следили".

Давление извне

Но когда рынки растут, да так, что предложение не успевает за спросом, нет никакого стимула заниматься собственным реформированием и реорганизацией. Как справедливо отмечает вице-президент Группы ЛСР Григорий Богачев, сейчас, когда практически во всех отраслях, в том числе и в строительной индустрии, бум (объемы Группы ЛСР на рынке строительных материалов растут ежегодно в два раза), снижение издержек - задача не первого плана. Сейчас основное направление - захват рынков, как за счет роста объемов производства действующих предприятий, так и путем покупки новых. В этих условиях стремительный рост становится единственным способом существования компаний.

Тем не менее на тех рынках, где рост не столь стремителен, а конкуренция между производителями жесткая, проблема снижения издержек становится ключевой.

Как отмечает управляющий директор по маркетингу и продажам целлюлозно-бумажной продукции Лесопромышленной корпорации "Илим Палп Энтерпрайз" Никита Леонов, в течение последних 30 лет цена на целлюлозу имеет тенденцию к понижению. "Таким образом, - продолжает Леонов, - компания сталкивается с достаточно однозначной ситуацией: цены на целлюлозу падают, а издержки применительно к нашей стране начинают расти. Соответственно, чтобы рентабельность не упала, мы вынуждены идти на реструктуризацию своего бизнеса".

Либо - либо

Конкретные пути снижения себестоимости продукции для предприятий разных отраслей разные, но схемы более или менее однотипны. Например, это избавление от всего, что не связано с основным бизнесом. Безусловно, такая реструктуризация весьма болезненна, особенно там, где предприятия являются градообразующими, однако либо бизнес обеспечивает социальные гарантии, либо делает конкурентоспособную продукцию. Третьего не дано.

В наследство от гигантов индустрии российским компаниям, образованным на их базе, достались производственные комплексы, обеспечивающие полный цикл изготовления продукции - от заготовительных, ремонтных, транспортных цехов до сборочного конвейера.

"Советский крупный комбинат, - отмечает Никита Леонов, - это не один завод, а некий конгломерат производств, имеющий в своем составе все: от ремонтных служб и строительных организаций до свиноферм и форелевых хозяйств. Поэтому первое, с чего мы начали, это освобождение производства, где это было возможно, от социальной сферы. Например, в Котласе было создано ЗАО "Бытовые услуги", куда были переданы гостиницы, столовая, санаторий-профилакторий и ряд других социальных объектов".

"Когда я начинал работать, - рассказывает Андрей Лихачев, - то с удивлением для себя обнаружил в "Ленэнерго" подразделение, которое занималось ремонтом допотопных принтеров. Эту технику давно надо было выкинуть, но наличие в структуре такого подразделения требовало его загружать, и этот хлам не выкидывался, а относился туда в ремонт. И этот сизифов труд оплачивался за счет тарифа. Разумеется, это подразделение было сокращено и такие глупости, я уверен, у нас уже не повторятся".

С точки зрения рыночной экономики, унаследованная от советских времен структура была (и подчас остается) страшно неэффективной. "У нас в России очень много вспомогательного персонала, - отмечает Григорий Богачев, - поскольку мы привыкли все делать своими силами. У нас вокруг одного рабочего, который занят на производстве, еще десять человек всякой обслуги. Поэтому на Западе на кирпичном заводе работают 50 человек, а у нас 800".

Верное решение в такой ситуации - отпускать вспомогательные производства на вольные хлеба, а функции, которые они выполняют, заказывать по принципу аутсорсинга.

Никита Леонов справедливо отмечает: в рамках крупных конгломератов оптимизировать затраты очень трудно. Поэтому было решено ЦБК, входящие в структуру "Илим Палп", разделить на отдельные бизнес-направления. Первым этапом стало создание на базе существовавших сервисов и прочих инфраструктурных подразделений самостоятельных бизнес-единиц. В дальнейшем, когда они встанут на ноги, руководство группы планирует их продать. "Уже на сегодня, - говорит Леонов, - в их совокупной загрузке доля комбината упала со 100 до 75-85%. То есть они уже набрали прилично сторонних заказов и, более того, в этом направлении очень активно работают". В этом же направлении действует и "Ленэнерго". По словам Андрея Лихачева, уже в этом году компания намерена решить проблему сервисов, выведя их из своей структуры и создав на их базе самостоятельные предприятия.

С нуля - проще

Не секрет, что сегодня основу отечественных производственных мощностей составляет физически и морально устаревшее оборудование. В среднем по стране износ оборудования оценивается специалистами на уровне 50-60%, а в отдельных отраслях этот показатель близок к 100%. Ясно, что на такой производственной базе добиться приемлемого уровня издержек просто нереально.

"Ничего хорошего в том, что у нас самортизировавшиеся до нуля основные фонды продолжают работать", - отмечает Григорий Богачев. "Некоторые, - продолжает он, - этим даже хвалятся. Мол, посмотрите, какие мы рачительные хозяева: у нас такое старье, а все работает. На самом деле не работает, то есть работает, но очень плохо и непроизводительно. До последнего времени у нас была обычная советская практика, что машины должны работать лет 10, не меньше. Но в итоге получается, что после трех лет она уже и не ездит, а в основном стоит и ремонтируется. И мы у себя начали с того, что взяли партию самосвалов в трехлетний лизинг, а посчитали - и вообще перешли на двухлетний. Это оказалось эффективней".

Интересно, что руководители ряда компаний в разговоре с корреспондентом "Эксперта С-З" отмечали, что в большинстве случаев простой модернизацией не обойтись - необходимо создавать новые высокотехнологичные производства. Так, генеральный директор сети "Лента" Олег Жеребцов основным конкурентным преимуществом своей компании считает то, что при создании своих магазинов она ориентировалась на строительство новых зданий, специально, еще на стадии проектирования, приспособленных к нуждам сетевой торговли. "Мы за год до строительства знаем, какое оборудование и где будет стоять, - говорит Жеребцов, - технология закладывается еще на стадии проектирования. Все должно обеспечивать максимальную пропускную способность, удобство обслуживания, выкладки и многие другие требования. Короче говоря, не стены определяют технологию, а она определяет, какое помещение вам необходимо".

С этим согласен и Никита Леонов: "Приведение в порядок предприятий с уже существующим технологическим циклом, как правило, обходится дороже, чем строительство нового. Это становится очевидным, когда начинаешь биться за маленькие затраты. А они невозможны без современного производства с высоким технологическим уровнем".

Энергия из опилок

В условиях постоянного роста цен на энергию и энергоносители многие предприятия стараются удешевить производство за счет использования альтернативных источников энергии. Например, на предприятиях, входящих в группу "Илим Палп", реализуется программа по снижению потребления сторонней энергии. Как известно, в процессе деревопереработки образуется масса отходов, которые вполне можно использовать как топливо. Как говорит Никита Леонов, установка отопительных котлов для сжигания коры и опилок в Усть-Илимском лесопромышленном комплексе позволила полностью отказаться от закупок тепла. В ближайшее время такой же котел будет установлен на комплексе в Братске, чуть позже аналогичные установки появятся в Котласе. На Санкт-Петербургском картонно-полиграфическом комбинате, где тепло уже давно свое, будут устанавливать турбины высокого давления, что позволит иметь еще и собственную электроэнергию.

Чтобы снизить издержки производства электроэнергии на Киришской ГРЭС, находившейся под управлением "Ленэнерго", был осуществлен комплекс мероприятий по переходу с дорогостоящего мазута на природный газ. По словам Андрея Лихачева, только это позволило сэкономить порядка 300 млн рублей в год. Еще одним направлением снижения издержек в "Ленэнерго" стало внедрение в сетях приборов учета. "Я не знаю, - говорит Кирилл Андросов, - удивлю я вас или нет, но сегодня более 50% электроэнергии, которую отпускает "Ленэнерго", отпускается по нормативам, без приборов. Между тем их установка позволяет значительно снизить коммерческие и технологические потери".

Стремление сэкономить деньги потребителей и акционеров заставило "Ленэнерго" изменить и подход к организации ремонтных работ. Раньше считалось, что чем дешевле обойдется ремонт, тем лучше. Однако выяснилось, что с точки зрения эффективности это вовсе не так. Известная поговорка "мы не настолько богаты, чтобы покупать дешевые вещи" тут работает железно. Например, если прокладывать трубы в пенополиуретановой изоляции, то это, безусловно, дороже, чем просто класть чугунные трубы, срок службы которых меньше в разы. За счет будущих затрат на эксплуатацию и капитальный ремонт получается существенная экономия и тем самым себестоимость тепла от применения изолированных труб сокращается.

Торговали - веселились...

Рано или поздно проблема повышения эффективности бизнеса встает перед каждой компанией. Вариант из числа очевидных - оптимизация себестоимости выпускаемой продукции. Разумеется, экономия хороша на любом этапе развития бизнеса. Но главное, чтобы она не вышла за пределы здравого смысла. Есть немало примеров, когда экономия ради экономии приводила не к повышению конкурентоспособности компании и ее продукции, а к прямо противоположному результату.

Так, пивоваренная компания "Балтика" в рамках борьбы за снижение себестоимости своей продукции отказалась от использования фольги при оформлении бутылок пива массового сегмента (что, по сообщениям ее пресс-службы, позволило сэкономить порядка 1 млн долларов в год) и резко уменьшила свои рекламные бюджеты. В результате, как считают отдельные специалисты, компания потеряла часть рынка. Другой пример из этой же серии - использование на стройках низкоквалифицированной рабочей силы, как правило - приезжих. Обходится она, безусловно, дешевле, однако при этом страдают качество и производительность труда. Возможно, в тактическом плане это и верное решение, но в плане стратегическом оно чревато серьезными потерями.

Почему мы этого не делаем?

Между тем, как мы отмечали вначале, деятельность по оптимизации издержек для многих предприятий так и не стала приоритетной задачей. И это понятно: сложно требовать от менеджеров повышенного внимания к издержкам, когда их волнует, например, как отбиться от недружественного поглощения, или лоббирование своих интересов во власти.

Тем не менее рано или поздно заниматься этим все равно придется. И лучше начать сегодня, пока среда относительно благоприятна, пока конкуренты не сузили поле для маневра. Чем дальше оттягивается момент начала этой работы, тем более затратными и болезненными будут процедуры, ее сопровождающие.

Санкт-Петербург

Эффект внедрения

Как считает генеральный директор компании " АНД-Проджект" Илья Пантелеев, промышленные предприятия начинают понимать, что если не предпримут шагов по повышению эффективности работы, то будут вынуждены уступить место на рынке более эффективным компаниям. В этих условиях одним из элементов повышения конкурентоспособности является внедрение ERP-систем.

Автоматизация систем управления позволяет своевременно получать достоверную и полную информацию о состоянии бизнеса, что является важным в условиях высокой конкуренции. Внедрение ERP-системы повышает показатели эффективности ведения бизнеса, в частности позволяет улучшить качество обслуживания клиентов, отношения с поставщиками и, как результат, увеличить объем продаж в целом. За счет оптимизации производственных процессов, функций прогнозирования и планирования деятельности улучшается управление оборотными средствами, уменьшаются объемы запасов предприятия, сокращаются сроки вывода на рынок новой продукции, снижаются издержки, связанные с управлением производством, непродуктивными расходами, и уменьшается себестоимость продукции.

У партнеров

    Реклама