Step by Step

Москва, 29.09.2003
«Эксперт Северо-Запад» №36 (145)
Чтобы стать игроком национального уровня, нужно унифицировать бизнес-процессы

Петербургский строительный комплекс, несмотря на очевидные успехи, переживает мучительный процесс трансформации. Кто-то пытается замкнуть на себя всю технологическую цепочку, а кто-то сосредоточивается на чем-то определенном. Генподрядчик - одна из ключевых фигур в строительстве, она во многом определяет, как будет развиваться весь строительный комплекс. Корреспондент "Эксперта С-З" беседует с генеральным директором "Генподрядной компании СТЭП" Анатолием Ерофеевым о стратегии развития его предприятия.
Анатолий Ерофеев

- Прочел на вашем сайте, что "СТЭП" собирается стать компанией национального уровня. Cтроительный рынок Петербурга для вас слишком мал?

- Есть два ответа на этот вопрос. Во-первых, хочется, чтобы перед компанией стояла задача, которая бы воодушевляла. Увеличить оборот с 15 млн до 30 млн долларов - звучит хорошо, но за душу не берет. А вот задача стать компанией национального уровня может окрылять людей. Во-вторых, действительно, поскольку с госбюджетом мы намеренно не работаем, предпочитая ему коммерческую клиентуру, на нашем рынке существуют определенные ограничения. В Питере для решения тех экономических задач, которые мы перед собой ставим, нет такого объема коммерческих заказов.

- Что же такое в вашем понимании компания национального масштаба?

- Когда мы поставили перед собой задачу стать компанией национального уровня, то на следующем этапе попробовали описать, что это такое, причем в цифрах. На наш взгляд, такая компания должна работать по крайней мере в десяти регионах, ее название должно быть узнаваемо как в СМИ, так и среди клиентов. Если же говорить об обороте, то считаем, что он должен измеряться минимум 100 млн долларов в год.

- Вы сказали, что намеренно не работаете с госбюджетом. В чем причина?

- До недавнего времени это было связано с возможностями финансирования. Работа с бюджетом, как правило, создает сложности. Буквально только что, пытаясь выйти на заказы федерального уровня, я встречался с одним крупным чиновником и он мне открытым текстом сказал, что работать с бюджетом - все равно что сесть на иглу. Начинаешь строить один объект - денег по нему нет, вместо них тебе дают другой объект, вроде бы на нем отыграешься. Начинаешь строить его - и все повторяется. В общем, лотерея, и, как правило, с отрицательным результатом. Это один аспект. Кроме того, мы предпочитаем вести открытую игру, а получение государственного заказа обычно связано с нерыночными методами борьбы. Компания стремится свои преимущества доказывать в открытых тендерах, а не сводить задачу получения заказов к каким-то простым финансовым операциям.

- Известно, что строительный рынок достаточно закрыт, туда сложно войти со стороны. "СТЭП" же работает сразу в нескольких регионах. Как вам это удается?

- Отчасти это связано как раз с нашей ориентацией на коммерческого заказчика. Если, например, в Новгород приходит компания Golden Lady, которая хочет построить трикотажную фабрику такого же уровня, как в Италии, Америке или любой другой стране мира, то ей неважно, кто будет строить. Она приглашает на конкурс и питерские, и московские, и турецкие, и финские фирмы. Коммерческому заказчику нужны качество строительства и предсказуемость развития событий на стройке. С бюджетными заказами - да, властям важно, где платят налоги компании, которые работают на их территории. Но здесь мы тоже нашли определенный ход. "СТЭП" - компания генподрядная, и мы, если позволяют условия, строим руками местных субподрядчиков. Соответственно, и налоговые отчисления в основном попадают в местные бюджеты.

- Работа в регионах имеет какую-то специфику?

- Стройка - она и в Африке стройка. Но, конечно, одно дело строить в Сибири, другое - где-то у нас: климатические условия разные. Для нас, как организатора строительного процесса, также важна и рыночная ситуация в местном строительном комплексе. Она, как я уже отмечал, везде разная. Строительство сложного объекта требует участия четырех-пяти десятков специализированных организаций. На все виды работ мы должны найти субподрядчиков, и желательно по каждому субподряду иметь по крайней мере пять-семь кандидатов, чтобы можно было выбрать и по цене, и по качеству. Тогда на объект приезжают только пять-шесть наших работников и строят его силами местных строителей. В некоторые же регионы нужно выезжать только со своими специалистами, кранами и прочей техникой.

- Руководители ряда девелоперских компаний на страницах нашего журнала не раз говорили о том, что сейчас в Петербурге хорошего генподрядчика не найти. Согласны ли вы с этим утверждением?

- На питерском рынке есть нормальные, хорошо зарекомендовавшие себя компании. Другое дело, что многие не хотят платить деньги за генподряд (порядка 20-25% от стоимости строительства). Ведь почему мы тяготеем к корпоративному, в основном западному, заказчику? Потому что иностранцы привыкли строить с генподрядчиком. На наш взгляд, они даже излишне расточительны: нанимают управляющую компанию, которая находит генподрядчика, а тот строит уже с привлечением субподрядчиков. Наши же не хотят платить даже за профессионального генподрядчика и часто пытаются эту функцию взять на себя. Но это неправильно, каждый должен заниматься своим делом.

- Специалистов ужасает вопиющее качество строительства. С чем связана эта проблема?

- С одной стороны, за время реформ серьезным образом пострадала инфраструктура строительного комплекса, а с другой - опять же экономия. Вы посмотрите, кто строит сейчас жилье...

- Ну, понятно: таджики, молдаване.

- Конкуренция требует снижения цены на жилье, ведь его нужно продать. А качество и стоимость - это связанные вещи. Экономят на персонале - снижается качество. Но, на мой взгляд, развиваться надо совершенно в другом направлении. Если набрать в компанию квалифицированный, высокооплачиваемый персонал, то она вполне сможет конкурировать со всеми этими таджиками, узбеками, молдаванами за счет более высокой производительности труда. Один из наших учредителей ездил на стажировку в Америку и смотрел, как там строят. Например, есть одна небольшая семейная компания, которая занимается только навесными потолками. Зарплата их персонала в десять раз выше, чем у нас, а себестоимость потолков такая же, потому что они монтируют в десять раз больше потолков, чем наши. Сказывается все: оборудование, навык. И технология отлажена настолько, что зарабатывают деньги не на наценке, а за счет объема.

Сейчас у нас в планах - создание компании для производства монолитно-бетонных работ. Дело в том, что на всех наших объектах, в том числе в Петербурге, мы столкнулись с тем, что найти нормального исполнителя по этой специализации крайне затруднительно. Вот медицинский центр на Литейном, который сейчас заканчиваем: там все срывы сроков произошли из-за монолитного бетона. И это несмотря на то, что мы пытались привлечь несколько субподрядчиков и заставить их конкурировать друг с другом. Поэтому хотим создать свою фирму, но набирать не узбеков с таджиками, а высококвалифицированный коллектив: обучить нормальных парней, которые готовы работать за нормальные деньги, оснастить их хорошей техникой. То есть попробовать пойти по пути интенсификации труда. Уверен, что такая компания будет вполне конкурентоспособной.

- Не секрет, что многие строительные компании, работающие в Петербурге, являются вертикально интегрированными группами: занимаются всем, вплоть до кирпича, щебня и бетона. Вы считаете, что это правильно?

- Мы относимся к этому отрицательно. У нас в компании даже изобретен такой термин - "мегапрораб". "Мегапрораб" - это тот, кто обладает большими производственными мощностями. На мой взгляд, строительные компании должны быть узкоспециализированными. Вертикально интегрированной компании сложно обеспечить конкурентоспособность всех ее подразделений. Нельзя быть компетентным абсолютно во всем. Я не верю в компанию, которая может одинаково хорошо подпитывать кадрами, информацией, новыми технологиями 10-15 видов деятельности. Если нужен кирпич, то я выберу тот, который необходим на конкретном объекте. Если у заказчика мало денег - найду подешевле. Хочет заказчик покачественнее - подберу более надежный кирпич. Если же у меня будет свое производство, то, естественно, я постараюсь навязать клиенту свою продукцию.

Поэтому, на мой взгляд, наш подход более правильный. Нужно опираться на развитый рынок отдельных видов работ. Когда же в Петербурге практически невозможно арендовать башенный кран, то - да, определенное преимущество имеет тот, у кого есть такой кран. Но думаю, что это временная ситуация. Раньше был всеобщий дефицит, а сейчас посмотрите, сколько фирм делают окна, двери, полы, вентиляцию или электрику. Десятки. Так что в любом случае строительные компании будут вынуждены находить свои зоны компетенции, а непрофильные подразделения отпускать в свободное плавание. Если мы будем делать бетонную компанию, то она не будет от нас зависеть, она будет конкурировать на свободном рынке.

- Есть мнение, что в настоящее время рентабельность в строительстве такова, что "прощается" практически все. То есть говорить об эффективности просто не приходится.

- Мы работаем в конкурентной среде. А потому вынуждены держать свою маржу в минимальных размерах. Соответственно, чтобы максимизировать прибыль, надо искать пути по снижению всех видов издержек. У нас за каждым объектом закреплен управляющий. Есть система, по которой оцениваем деятельность наших сотрудников. Высшее руководство компании посещает стройку и выставляет оценки. Вот иду я на площадку и смотрю: здесь валяется утеплитель, здесь сломали сэндвич-панель - и соответствующим образом оцениваю деятельность начальника строительства. А от этого зависит его гонорар. Кроме того, у нас введена система оценок, которые нам выставляет заказчик. Раз в квартал наш сотрудник посещает всех заказчиков и получает от них оценочный лист, где выставляются оценки по разным критериям: управляемость на стройке, предсказуемость процесса и т.д.

- Что вы считаете сейчас своей основной управленческой задачей?

- Главное - унифицировать все бизнес-процессы. Мы хотим работать в разных регионах. А это удаленные стройки. Сейчас я худо-бедно за два дня могу объехать все наши объекты. А если строительство ведется одновременно и в Калининградской области, и на Дальнем Востоке? Это проблема. Для того чтобы управлять большим количеством разных по размерам, бюджетам, технологическим особенностям строек, нужно как-то унифицировать процесс управления. Сейчас мы идем по этому пути. Вне зависимости от размера объекта введена единая система бюджетирования, единая система отчетности. Чтобы, не выезжая на стройку, я мог знать, как там обстоят дела, и вовремя вносить соответствующие коррективы. Именно то, что унификация не доведена до необходимого уровня, является сейчас основным препятствием для выхода в регионы. Я хочу создать такую систему управления, чтобы даже плохой начальник строительства не мог завалить стройку. Когда унификации нет, все зависит от конкретной личности. Хороший начальник стройки - все хорошо. Плохой - и все идет не так, как надо. Унификация позволит строить объекты на заранее заданном уровне.

У партнеров

    Реклама