Новая индустриализация

Москва, 06.06.2005
«Эксперт Северо-Запад» №21 (226)
Борис Лазебник: "Мы прекрасно понимали, что если не ставить планку чуть выше, чем можем прыгнуть, то развития не будет"

Петербургская компания " ИНТЕРКОС-IV" в прошлом году была признана Всемирным банком лучшим представителем отечественного автопрома. Такая высокая оценка компании, производящей весьма ограниченный набор комплектующих и оснастку для автомобильных компаний, свидетельствует об общем плачевном состоянии российского машиностроения.
Борис Лазебник

И немудрено, если принять во внимание, что Китай в прошлом году закупил за рубежом металлообрабатывающего оборудования на 5,8 млрд долларов, а Россия - всего на 290 млн. Если сюда добавить жестокий кадровый голод, который испытывает наша промышленность, станет понятно, что серьезно конкурировать с зарубежным производителем, прежде всего азиатским, в ближайшие годы вряд ли удастся. По сути, отрасль надо создавать с нуля. Отдельные исключения, лишь подтверждающие правило, становятся возможными за счет предпринимательского таланта организовавших такой бизнес людей.

Чужой опыт

Компанию "ИНТЕРКОС-IV", будущего поставщика продукции ведущих мировых автопроизводителей, организовали в 1992 году четверо питерских инженеров. Как рассказывает председатель совета директоров, директор по стратегическому развитию компании Борис Лазебник, где-то в 1990 году он и его нынешние партнеры по бизнесу, работавшие в "оборонке", поняли, что наступает время, когда надо принимать решение - либо смириться и тихо плыть по течению, либо уходить в самостоятельное плавание. И они подались на вольные хлеба. Сначала в рамках многопрофильного совместного предприятия занимались разработкой и изготовлением всевозможного нестандартного оборудования. Никакой особой идеи не было. Единственным ограничением стало нежелание работать в области прямой коммерции. Как говорит Лазебник, "все, что мы делали, так или иначе было связано с производством". "В процессе работы, - продолжает он, - мы все время обнаруживали острую необходимость в инструментальном обеспечении производства. Так появилась идея заняться штамповочной оснасткой".

- Не страшно было оставить государственное предприятие, где имелась хотя бы видимость стабильности?

- Безусловно, страшно. Бросить аспирантуру, диссертацию, да и просто поменять жизненный уклад - все это далось нелегко. Но начать свой бизнес тогда было значительно проще, чем сейчас. Да, была сумасшедшая инфляция, но в то же время - низкие налоги, отсутствие многих законодательных ограничений. И сама власть тогда к бизнесу относилась лояльнее.

Конечно, имели место определенные романтические заблуждения. Мы, в общем-то, считали, что деятельность, которой собирались заниматься, необходима нашему государству. Я и сейчас абсолютно уверен, что без таких производств, как наше, не может существовать ни одна развитая страна. Однако подобных производств как не было, так и нет. Наша фирма - единственный в стране экспортер крупногабаритной оснастки. Но ведь у нас работает меньше 200 человек и, конечно же, мы очень маленькие.

И я знаю, почему так происходит. С одной стороны, страной руководят люди, которые реальным производством никогда не занимались. С другой - те, кто занимался реальным производством, не владеют современными технологиями управления. Но они транслируют в головы высших руководителей страны такую мысль, что мы все можем, у нас такой потенциал, что осталось только его задействовать, и все будет в порядке. К сожалению, это далеко не так.

На поверку оказывается, что у нас почти ничего нет. В Петербурге дефицит основных рабочих специальностей (токари, фрезеровщики и т.д.) - 70 тыс. человек, а в производстве занято меньше 400 тыс. Это говорит о том, что вроде бы и хотим что-то делать, но уже некому и нечем. Поэтому на тех немногих современных производствах, которые есть в нашей стране, станки зарубежные, инструменты зарубежные, программное обеспечение зарубежное, элементная база тоже иностранная.

- Может, так и надо? Чего не умеем делать, купим за рубежом, а сами будем делать то, что умеем?

- А что мы умеем? Расскажите мне, пожалуйста...

- Фрегаты, производство высокотехнологичное...

- Высокотехнологичное производство, в моем представлении, - это производство, позволяющее обеспечить массовый качественный продукт. Фрегат может быть технически совершенным, но его производство не является высокотехнологичным. Техническое совершенство и высокотехнологичное производство - это разные вещи. Вы предлагаете тот путь, которым мы шли 80 лет при советской власти. Это не накормит страну. Да, мы сделаем один "Буран". Второй такой же - не сможем. Да что "Буран", мы два одинаковых автомобиля не можем сделать!

- Можем нефть добывать...

- Нефти осталось на 40 лет. Топ-менеджера, если он не заглядывает вперед лет на 15, увольнять надо. Но это срок для руководителя компании. Для государственного мужа он значительно больше. А вы мне покажите хоть одного руководителя страны, который видит на три года вперед.

- У них планирование от выборов до выборов.

- А им надо все-таки мыслить категориями государства. Нельзя обеспечить рост экономики на базе нефти. Просто невозможно. Потому что в этой отрасли занято очень мало людей. Да, она дает только деньги, благодаря ей мы имеем резервный фонд. Но власти абсолютно обоснованно боятся тратить эти деньги, поскольку подобные траты не приведут к расширению производства, а лишь усилят инфляцию. За этими деньгами ничего нет. Под американскими деньгами есть база. Перегретая, безусловно, но она есть. Ликвидные заводы. Ликвидные технологии. Ликвидные дома и все прочее. И рынок существует. Огромный рынок, на который стремится весь мир. У нас этого нет.

Такую базу придется создавать. База в деньгах - это не база. Она должна быть комплексной - и в деньгах, и в активах. Я даже готов согласиться с тем, чтобы не производить все самим. Но что-то надо производить. Возьмите маленькую Финляндию. Финские отрасли знает весь мир. И это не только телекоммуникации (телефоны Nokia), но и металлургия, и двигателестроение, и станки, и еще очень много чего. А это значит, что есть квалифицированные кадры, соответственно, образование ориентировано на тот сегмент экономики, который получил развитие. У нас отсутствуют такие традиции.

Ведь сегодня в чем проблема нашей компании? Практически мы сами воспитываем конструкторов, программистов, рабочих, потому что их нет на рынке труда. В итоге я вынужден отправлять людей учиться на заводы Volkswagen. Мы добились того, чтобы перед нами открылись эти двери.

Воля случая

В любом бизнесе очень многое зависит от случая. Но, как говорил Луи Пастер, случай помогает только уму, готовому им воспользоваться. Один из зарубежных партнеров будущих интеркосовцев привез в Россию пожилого американца Хеттинга, владельца крупной фирмы по производству литейных автоматов низкого давления. И американец решил рискнуть, предложив сделать для него пресс-форму ванны. "На тот момент, - рассказывает Борис Лазебник, - у нас даже не было полноценного конструкторского бюро, а все производство организовывалось по кооперации".

Конечно, слово "рискнул" звучит слишком сильно. Для богатого американца сумма в 100 тыс. долларов была невелика, но тем не менее Хеттинг действительно рисковал, когда поверил группе российских энтузиастов. Этот заказ сыграл очень важную роль в создании "ИНТЕРКОСа-IV".

"Для Хеттинга это был, наверное, интересный эксперимент, - продолжает Лазебник, - для нас же - момент принятия окончательных решений и, может быть, самоутверждения. До этого мы занимались инжинирингом, работали в самых разных областях. Например, для АЗЛК модернизировали основную сварочную линию. Это интересная работа. Но после американского заказа мы приняли решение сосредоточиться на разработке крупногабаритных штампов и пресс-форм.

То, что мы взялись за такой заказ, с нашей стороны было чистой воды авантюрой. Изготовителя отливок нашли только на Украине. Когда встал вопрос обработки, это тоже оказалось проблемой. Такие изделия у нас в то время обрабатывались на копировальных станках. Сначала изготавливалась деревянная модель, а затем параллельным переносом шла обработка изделия. Когда мы увидели, с какой точностью и производительностью все это делалось, стало понятно, что таким способом мы лишь загубим деталь. Наши программисты произвели математические расчеты и разработали программное обеспечение. На Кировском заводе нашли пятиосевой станок и на нем с помощью этих программ обработали детали. То есть так, как во всем мире делается. В начале июня 1992 года пресс-формы погрузили на палубу парохода, идущего в Америку. От чертежа до погрузки 20-тонной формы прошло семь месяцев".

Следующим важным заказчиком, который во многом определил именно автомобильное направление развития бизнеса "ИНТЕРКОСа", стал некогда известный латвийский автобусный завод RAF. Затем был АЗЛК, ЗИЛ и ряд других отечественных заводов. "Для "бычка" мы сделали очень много штампов, - вспоминает Лазебник, - и для автобуса, и для грузовика".

- RAF, АЗЛК, ЗИЛ - это все бывшие советские производители. Но их требования к своим поставщикам менее жесткие, чем у иностранного автопрома. Как вам удалось выйти на иностранных заказчиков? И главное - убедить их в своей состоятельности?

- Мы прекрасно понимали, что если не ставить планку чуть выше, чем можем прыгнуть, то развития не будет. Как я уже говорил, нам негде заимствовать традицию производства, необходимые технологии. Поэтому мы всегда перед потенциальными заказчиками несколько завышали, может быть, авантюрно, свои возможности. Наверное, на первых порах просто обстоятельства складывались удачно. Они сами находились в сложной ситуации, им надо было срочно решить какие-то проблемы. Первым таким заказчиком стал Daewoo Motor.

В 1996 году у нас появилась программа Pro/E. Наверное, на тот момент мы были единственной фирмой в стране, которая могла воспринимать техническое задание в виде математической модели. Daewoo Motor купил завод в Польше и на его базе собирал малотоннажные грузовики. Им требовалось изготовить штампы, сроки были очень сжаты. Когда они вышли на нас, сказали, что есть только математическая модель. Мы согласились выполнить этот заказ. Также изготовили для них первые 60 тыс. деталей. Тяжелый, но очень интересный и полезный опыт. В нашем офисе жили пять корейцев. Постоянно ощущался прессинг с их стороны. Причем это такой в хорошем смысле азиатский подход: все детализировано до мельчайших подробностей, формализовано в виде всяких справок, отчетов, каких-то рапортов.

- Но как они узнали, что есть такая компания - "ИНТЕРКОС"?

- Мы вели определенную маркетинговую работу. Что касается Daewoo, то проект мы начинали совместно с БЕЛАЗом. Стремясь выйти на зарубежных заказчиков, участвовали в выставках, например в ганноверской выставке в составе общей городской делегации. Честно говоря, это было ужасно. На 83 метрах уместилась вся промышленность Петербурга. Позор. По полтора квадратных метра на фирму.

- Но большинству ведь и выставлять нечего, да и работать на выставках мы не умеем.

- Тут вы правы. Представьте картинку. Висит плакат завода. На плакате крупным планом изображен генеральный директор. Рядом на стуле сидит он сам. Неделю идет выставка - он неделю сидит на стуле. А мы в это время, с девяти утра до пяти вечера каждый день, носились по выставке, раздавали информацию о себе, затаскивали потенциальных партнеров посмотреть на наш стенд. На следующий год решили не участвовать в этом безобразии и взяли свой стенд. У Санкт-Петербурга 83 квадратных метра и рядом 30 - у "ИНТЕРКОСа".

На второй выставке в Ганновере мы и нашли Volkswagen. Затащили их к себе, познакомили с нашими технологическими возможностями. Я думаю, что интерес к нам со стороны зарубежных фирм связан не только с тем, что мы дешевле. Они понимают, что надо иметь партнеров, которые смогут поддерживать их технологии, когда эти компании придут в Россию.

Заказчик развития

- Но ведь у них есть традиционные поставщики?

- Безусловно. Но тот же Volkswagen отдает на сторону заказов на миллионы евро в год. Среди их потребностей всегда есть незакрытые ниши. Кроме того, они очень серьезное внимание уделяют нашему рынку. Многое меняется, я это вижу. Другое дело, что, скажем, Ford не может найти в России необходимое количество локальных производств. С той же проблемой сталкиваются и другие мировые производители.

- Я разговаривал с одним из руководителей СП "Нижегород Моторс" - так и не состоявшегося детища ГАЗа и Fiat, и тогда речь тоже зашла о проблемах локализации. Он сказал, ничего страшного, вслед за нами в Россию придут наши поставщики и организуют производство.

- Абсолютно правильно. Но для прихода в Россию этих традиционных поставщиков необходимы большие объемы выпуска автомобилей, 20-30 тыс. штук в год явно недостаточно. Хотя по мере роста спроса и, соответственно, расширения объемов производства российский рынок становится интересным и для них. И мы видим, что сегодня некоторые поставщики зарубежных автогигантов присматриваются к нашему рынку.

- Насколько я понимаю, у зарубежных производителей совершенно другие требования к своим поставщикам, особенно с точки зрения их способности обеспечить стабильное качество. Как вы решали эту проблему?

- Во-первых, получением соответствующего сертификата. Мы сертифицировались на соответствие ISO 9000. Стать поставщиком западных производителей без этого невозможно.

- То есть, работая на российский автопром, вы уже задумывались о том чтобы стать поставщиком зарубежных производителей?

- Мы понимали, что нам необходимо выходить на новый уровень и искать более выгодных заказчиков. Зарубежный заказчик - выгоднее, чем внутренний. Невозможно убедить АвтоВАЗ, хотя с их стороны это большая ошибка, закупать комплектующие того же качества и, соответственно, по такой же цене, что и Volkswagen.

Мы правдами и неправдами старались посещать аналогичные компании за рубежом. Благодаря тому же Volkswagen смогли ознакомиться с их структурой, требованиями, стандартами, с их системой управления и так далее. Мы понимали, что это огромное предприятие и соотнести его масштаб с нашей фирмой абсолютно невозможно и не нужно, но требования, которые лежат в основе подобных производств, естественно, анализировали и старались внедрять у себя.

- Существует масса проектов подключения российских производителей к обеспечению комплектующими западных сборочных производств. Как вы в этом плане оцениваете возможности российской промышленности?

- Я их оцениваю на самом деле хорошо. Если, опять же, со стороны государства будут какие-то шаги в этом направлении. Сейчас стали появляться подобные предприятия. Но их пока мало и им надо помогать.

- Но как может быть решена проблема недостаточности масштабов производства?

- Прежде всего - меняются условия. Мы видим, что объемы сборки постепенно растут. Ford наращивает объемы выпуска. Renault начинает производство. Я надеюсь, в Россию придут и Mercedes, и Toyota. Приход западных фирм предполагает, что на их производствах будут работать наши специалисты. Сегодня во Всеволожске уже работают в три смены. Раньше там трудилось 500 человек, сегодня - уже около 1,5 тыс., с другими взглядами, другой ментальностью. Если объемы будут большими, следом за этими компаниями придут их традиционные глобальные поставщики, которые тоже построят здесь свои заводы. А на заводах будут работать наши инженеры, наши рабочие. Я считаю, что нужно создать базу, чтобы можно было развиваться. Не стоит сейчас изобретать велосипед. Надо сначала достичь того уровня, которого уже достиг весь мир.

- То есть отдаться западникам и получать удовольствие...

- Мы тоже отдались в какой-то степени западникам. У нас нет ни одного российского основного станка. Ни одной железяки российской. У нас даже шурупы и шпильки - из-за рубежа. Что делать, надо начинать практически с нуля, постепенно наращивая производственную базу.

Санкт-Петербург

У партнеров

    «Эксперт Северо-Запад»
    №21 (226) 6 июня 2005
    Туриндустрия
    Содержание:
    Реклама